xx建设持续发展的具有国际竞争力的企业项目建议书课件

项目建议书此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密抓住上市的发展契机，建设持续发展的具有国际竞争力的企业

项目建议书此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可远卓非常荣幸为浙江新和成股份有限公司提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。浙江新和成股份有限公司(下简称“新和成”）同意不向非新和成及其他相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在新和成和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由新和成向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，新和成应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款远卓非常荣幸为浙江新和成股份有限公司提交本项目建议书，在阅读重要说明2003年5月，远卓总裁李放先生、合伙人康雁先生、项目经理贺晓宏先生与新和成董事会秘书陈晓辉先生就本项目委托意愿以及新和成基本情况作过初步沟通；2003年5月14日，李放先生与贺晓宏先生拜访了新和成公司，与胡总、张总、陈经理进行了愉快的沟通，进一步加深了对各自企业的了解;本项目建议书系远卓公司对浙江新和成依据现有资料由外及内的审视，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对浙江新和成的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，远卓将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论远卓期待能与浙江新和成公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：浙江新和成公司：浙江新和成、新和成、委托方远卓管理顾问公司：远卓、远卓公司、受托方重要说明2003年5月，远卓总裁李放先生、合伙人康雁先生、项项目建议书引导项目最终成果

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请查看第110-119页如果您想迅速了解：项目建议书引导如果您想迅速了解：目录项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍目录项目背景新和成经过短短十五年的发展，已经成长为一个销售额过10亿的国家重点企业20031999新昌县合成化工厂发起设立为“浙江新和成股份有限公司”；投资3.52亿元在新昌县城关塔山新建“新和成工业园区”；通过ISO9001体系质量认证；1991第一个国家级新产品试制成功1988现任的董事长兼总经理胡柏藩带领6位学生10万元贷款起家创立新昌县有机化工厂1994进行了股份合作制改革，成立了董事会和监事会1989第一个产品工业酒精投产用15年时间成长为高科技、高成长、高效益的国家重点企业；拥有总资产8.8亿元，净资产4亿元，年销售额超10亿元新和成经过短短十五年的发展，已经成长为一个销售额过10亿的国新和成股份及新昌化工厂目前拥有控股子公司近十家，并通过资本纽带进入了制药与教育领域新和成股份控股浙江新东化工有限公司浙江新和成进出口有限公司新昌新和成维生素有限公司新昌德力石化设备有限公司浙江爱生药业有限公司安徽新和成皖南药业有限公司新旅程国际贸易有限公司广州佳伟图化工有限公司上海翔程商贸有限公司越秀教育发展有限公司新昌化工厂控股新和成股份及新昌化工厂目前拥有控股子公司近十家，并通过资本纽形成了以原料药和医药中间体为主体的产品结构乙氧甲叉：生产广谱抗菌药物氟哌酸（诺氟沙星）、抗疟药磷酸氯喹和新型农药的重要中间体VE及VE粉、油：生育酚，随着现代医学对其药理活性的深入研究，广泛运用于治疗动脉硬化、冠心病、脑血管硬化、肝功能障碍、性机能衰退等，同时也可应用于饲料、食品、化妆品、保健品等。VA及VA粉、油：对机体生长发育有促进作用，增强疾病抵抗能力，可治疗夜盲症、角膜软化、眼干燥症及缺乏维生素A所致的各种疾病，并作儿童、孕妇及病人的营养剂。加工业务的地位逐渐降低，说明主营业务的逐渐成熟，业务层次提高原料药一直是最核心的产品形成了以原料药和医药中间体为主体的产品结构乙氧甲叉：生产广谱产品市场由国内发展到了国际，企业的竞争也逐渐国际化出口业务主要市场在国际上，主要竞争对手也是国际巨头产品市场由国内发展到了国际，企业的竞争也逐渐国际化出口业务主新和成已经建立了技术和创新能力的竞争优势，构筑了先发的竞争壁垒，使公司在单一行业内的地位比较稳固维生素属精细化工行业中少见的大产值产品系列，解决放大效应问题是实现产业化规模的难题。该行业属大规模产业化项目，新进入者即使拥有合成技术，也无法实现工业生产，难以取得规模经济。化学原料药行业设备专用性高，属资本密集型企业。新和成已处于国内行业龙头地位，规模效益显著，给潜在进入者设置了较高的进入壁垒。先发者的优势可以很自然地转化为对后进入该行业的竞争者的壁垒，有效保护自己；这种先发优势是有一定稳定性的，但并不是完全不可动摇的；产品技术领先优势持续创新能力先后有18项产品通过科学技术成果鉴定；柔性中试车间，有效缩短产品开发周期，提高项目执行速度和执行效率；按主营业务收入的3%预提技术开发费用，为持续研发投入提供资金保障；规模优势新和成已经建立了技术和创新能力的竞争优势，构筑了先发的竞争壁新和成过去的成长具有专注、执著、精耕细作的运作特点，这种运作方式对国际环境下的单一行业竞争带来了竞争优势资本运作研发运营战略专注于精细化工领域；专注于原料药和中间体市场；从创办至今涉足其它方面较少；大规模进入的领域都与原料药及中间体行业密切相关；一直在中间体和原料行业钻研，执着追求，终于突破国际巨头的技术垄断，实现了中国维生素的腾飞；严格的质量管理为新和成的产品赢得了美誉；持续的成本管理是新和成的核心竞争力之一；原料药与中间体行业由于十五年的专注、执着、精细化发展，新和成在需要大资本高技术的原料药和药物中间体行业取得了现有的地位，也建立了自身的保护壁垒。新和成过去的成长具有专注、执著、精耕细作的运作特点，这种运作经过十五年的高速发展，新和成已经完成了创业期，走到了成长期的重要转折点；如何把握未来发展方向和建立更规范的管理系统成为新和成高层必须认真思考的问题创业期成长期成熟期衰退期规模/市场影响力发展阶段新和成目前正处在创业阶段向持续增长阶段的转变时期，如何把握发展方向，保证公司向长远目标前进，是目前的新和成高层管理团队必须清晰理解的首要问题公司资源如何协同？如何选择重点业务领域？在高速发展中怎样激励员工？明确怎样的发展目标？如何实现有效的控制？其它……？转型中将面临一系列问题如何找到持续高速发展的道路并保证企业发展不偏离这个道路？重要的转折点经过十五年的高速发展，新和成已经完成了创业期，走到了成长期的不同增长阶段对管理系统的要求是不一样的，随着企业的发展，企业必须在许多方面进行适度调整，以利于顺利地从创业阶段过渡到成长阶段战略规划（对未来的思考）组织结构对管理系统的关注控制系统初步的职能型结构在工作中培训针对问题改善管理通过“个人的观察”进行控制公司战略年度计划考虑的问题更系统化职能型结构事业部结构初步的管理系统开发计划初步的人力资源体系战略预算系统明确的权责划分绩效评估系统公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划职能型结构事业部结构子公司结构其他多种形式针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发MBO系统成本和利润控制系统绩效评估系统复杂的控制系统公司战略计划部门的战略计划战略计划是“生活的方式”部门战略计划复杂的结构针对所有等级的基本管理开发计划成熟的管理开发领导方式的开发适合于分权管理方式的控制系统阶段创业期成长期成熟期衰退期很不正规在创业者的头脑中市场是最重要的问题不同增长阶段对管理系统的要求是不一样的，随着企业的发展，企业而且，新和成现在面临上市的新的发展机遇，促使公司发展遇到了一个新的重要的助推器，促使公司必须更加规范更加成熟的运作借上市的机遇，成功获得发展所需要的资金、品牌影响力等发展要素，朝既定的战略目标稳定快速地发展上市后，企业的发展动力将从内部驱动转换成外部驱动（著名的“红舞鞋效应”）。公司的反应系统中除市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变量。如果公司组织、人力资源、运营、领导风格等没有跟上变化的需要，则资本市场的巨大压力、企业管理的内耗有可能使企业停步不前。上市成功后新和成将面对资产规模快速扩张后的运作驾驭能力问题；在快速增长需求的推动下若公司可能会盲目地使企业规模不断扩大，带来许多投资失误和公司成本刚性化；导致企业不升反降上市而且，新和成现在面临上市的新的发展机遇，促使公司发展遇到了一然而新和成过去在较狭窄领域专注、执著、精耕细作的运作方式能否适应未来持续增长、高速增长、高投资回报的要求？业务组合能否适应未来高速增长的要求？业务组合能否充分发挥企业的潜力？原有的市场空间能否持续扩大？相对单一的产品线能否创造更多的利润？怎样的业务组合能够抵御风险？怎样能充分发挥企业的潜力创造更多的价值？发挥在哪些领域更合适？哪些领域又是更有增长潜力的？能否满足未来发展的要求？企业管理体系能否适应未来多业务组合的要求？精耕细作的模式在过去是非常合理而成功的，但未来又会对企业提出更高的要求，新和成怎样去构建前瞻性的管理平台？然而新和成过去在较狭窄领域专注、执著、精耕细作的运作方式能否无论是自身发展的需要，还是面对上市后资本市场高增长高回报的压力，新和成都必须对企业现状进行详细的回顾与诊断、并进行战略规划及管理调整准备，以为将来介入更宽泛的市场领域做准备新和成若成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回报能力将快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。公司的业务组合如何支撑这样的盈利要求？谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。公司的业务规划如何保证企业的长寿？新和成现介入的主要业务领域属于国际性的产业，主要面对国际市场，竞争者也多是国际厂商，如何站在世界的角度来展开竞争？原料药业的产业后端相对广泛，应用面广，具有较高的市场、技术不确定性，如要进入产业链后端，如何选择？如何参与后端激烈的市场竞争？盈利模式选择增长模式选择行业竞争模式无论是自身发展的需要，还是面对上市后资本市场高增长高回报的压因此，新和成明确提出，希望通过本次咨询项目要达到战略明确和全面管理改善的目标新和成的核心领导层目光远大，需要明确企业长远发展目标、远景使命以及分阶段的现实的企业目标体系确定新和成的业务和利润增长模式，通过现有行业审视和新行业扫描，制定符合新和成资源状况的新战略及三年发展计划；评估新和成的管理和运营体系，并以战略为导向全面提升管理和运营效率，为新和成步入新的发展时期奠定基础；123因此，新和成明确提出，希望通过本次咨询项目要达到战略明确和全目录项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍目录项目背景目前，新和成的主要业务领域集中在以维生素为主的原料药以及以乙氧甲叉为代表的医药中间体上，行业相对单一其中：维生素类产品占83％乙氧甲叉占8％其他占9％总体来说可以分为原料药与中间体两类目前，新和成的主要业务领域集中在以维生素为主的原料药以及以乙产品以价值链为组织方式，在相对单一的行业里形成了比较全面的品种覆盖化工原料三甲基氢醌异植物醇芳樟醇….销售原料药行业制药饲料化妆品化工原料乙氧甲叉销售医药中间体行业诺氟沙星合成VE(VA)食品中间体原料药VE(VA)粉、油、结晶抗疟药磷酸氯喹预判断新型农药产品以价值链为组织方式，在相对单一的行业里形成了比较全面的品由于客户市场不一，导致两个行业具有各自不同的特点，但也存在共同的对企业的要求：要展开国际竞争，就必须专注、精耕细作原料药行业医药中间体行业市场特点行业影响因素关键成功因素竞争格局购并、重组预判断市场的生存期限新的应用空间上下游的整合应用广泛不同的形态进入不同的市场参与国际竞争受客户影响较小，主要是竞争策略成本质量技术技术质量稳定性成本应用单一参与国际竞争受客户影响较大，需要拓宽应用范围行业特点大产值行业，例如维生素行业集中度高，行业购并行为较多价格是主要市场手段，而技术进步能决定成本由于中间体种类非常多，行业集中度分散普遍规模不大质量稳定性是主要的市场要求共性需要专注发展需要精耕细作要展开国际竞争由于客户市场不一，导致两个行业具有各自不同的特点，但也存在共远卓认为，在过去十五年的发展历程中，新和成的业务格局有其合理性互相促进成立的进出口公司是公司产品销售的主要通道，对企业发展起到了很大的促进作用，两家药厂也是基于产业链延伸的想法，希望能够促进原料药的销售并进入到更广阔的产品空间和市场空间规模优势维生素属精细化工行业中少见的大产值产品系列，解决放大效应问题是实现产业化规模的难题。新和成产品品种较少而保证大规模生产有其合理性；少行业多品种以产品链为产品发展战略，由化工基础原料丙酮、乙炔等出发，经过系列反应，分别衍生出系列产品，产品组合覆盖面宽、相关性强、技术及功能相辅相成；主要原料统一，形成规模经济，降低生产成本；相通的技术平台及若干核心技术的可移植性有效降低了研发费用；更加集中精力满足客户的需要，降低成本、提高质量提高了综合竞争力远卓认为，在过去十五年的发展历程中，新和成的业务格局有其合理但是，来自行业和市场的挑战对原有的业务格局提出了新的挑战主要市场增长不快在国际市场上，用作药品与保健食品的维生素年增长率约为4％～6％，用作饲料添加剂的维生素年增长率约为2％～3％。国际维生素市场增长不快医药中间体应用单一，需求稳定乙氧甲叉的应用面窄，而且需求稳定，不会有大的增长。主营业务受到挑战维生素市场竞争格局的变化行业巨头兼并重组的案例在增多，行业集中度在提高行业集中度提高后价格有可能进一步下跌价格变化的趋势会导致产品毛利率进一步下降单一业务发展受阻，能否持续在该领域长期生存？是否有持续高速增长的可能性？专注的业务模式能否适应未来的变化？……挑战但是，来自行业和市场的挑战对原有的业务格局提出了新的挑战主要维生素类原料药的市场前景非常广阔，但经历了几次大幅价格下跌以后，行业正面临盈利迅速下降的危险格局维生素不仅可作为药品与保健食品原料，它也是重要的畜禽饲料添加剂。在国际市场上，用作药品与保健食品的维生素年增长率约为4％～6％，用作饲料添加剂的维生素年增长率约为2％～3％。VA与VE的产销基本保持平衡，但VE价格也比几年前有所回落。尽管如此，据西方经济学家预测，今后几年，国际市场上VA和VE的平均增长率仍可达到5％～7％，其他一些小品种维生素甚至会出现需求紧俏局面。值得注意的是，复合维生素近年来在国外市场上异军突起，其产品已占维生素总产量的二成。展望21世纪初的几年，国际维生素市场将继续保持平稳发展势头，但其竞争无疑将会异常激烈。美元/公斤VAVCVE原价格现价格维生素的价格大幅下跌与中国企业掌握了技术有直接关系，中国企业的持续成本优化和国外企业的倾销策略共同导致价格下跌。注：价格图仅为示例维生素类原料药的市场前景非常广阔，但经历了几次大幅价格下跌以随着美国和欧盟对维生素企业的反垄断处罚，标志着维生素行业暴利时代的结束，一些大型公司开始退出竞争或通过购并加大规模降低成本，行业集中度变得更高，竞争更加激烈1999年5月，美国司法部令世界顶级维生素厂商自吞苦果——为他们的价格违规操纵行为支付8．99亿美元的创纪录罚金。2001年11月，欧盟经过两年半立案调查后，对比利时、德国、法国、日本等国的8家维生素制造商提出了高达8．55亿欧元的罚款。美国和欧盟对维生素企业的反垄断处罚，标志着维生素行业暴利时代的结束

全球第三大维生素制造商的法国罗纳普朗克公司把维生素业务卖给了法国安万特公司，安万特公司在2001年又将其出售给了法国阿迪苏公司维生素价格大跌，以Ve为例，从98年的25－26万元/吨降至9万／吨德国巴斯夫公司2000年成功兼并日本武田维生素公司，占据了维生素市场28%左右的份额。2002年6月，素有“世界维生素之王”的瑞士罗氏公司宣布未来发展方向转向生物医药和诊断试剂，拟将其维生素和精细化工业务出售。2003年1月，罗氏公司和荷兰帝斯曼公司正式签署转让协议。帝斯曼集团经营理念是注重成本和价格，市场存在再次价格战的可能性。

随着美国和欧盟对维生素企业的反垄断处罚，标志着维生素行业暴利相比国外厂商，国内的维生素生产企业大多产品单一，如果国际上再掀起一次价格大战，国内厂商将面临较大的危机荷兰帝斯曼新和成浙江医药德国巴斯夫业务活动由:生命科学产品、高性能材料、聚合物和工业化工品以及原罗氏的精细化工维生素产业等4个方面组成巴斯夫主营业务包括化工及精细化工，塑料与树脂，色素和染料，石油天然气，以及农药产品包括：医药制剂，原料药品，维生素E，维生素H主要产品为维生素、医药中间体国外企业国内企业相比国外厂商，国内的维生素生产企业大多产品单一，如果国际上再从医药中间体行业来看，其具有受终端市场影响大、投资规模不大、直接参与国际竞争等行业特点投资规模中等受终端市场影响大直接参与国际竞争投资规模在数百万至一两千万元之间

对个人和乡镇企业来说，投资规模偏大，对国营大企业如制药企业来说，规模又偏小。新和成的规模对于国内来说比较罕见。由于该类产品相对于药品而言，工艺路线长、利润低、技术含量低，属低级产品，国外大型制药公司多采取由发展中国家进口医药中间体，制成成药后再返销的手段，获取最大利润。这给发展中国家提供了一个发展医药中间体产业的良好契机。中国、印度是世界上最大的医药中间体供应商，相对而言，我国医药中间体产业的竞争性强于印度。用途较单一，而且不能直接进入消费市场，受终端市场的发展影响很大，如受“利君沙”抗菌消炎的广告效应带动,红霉素系列(包括红霉素碱、琥乙红霉素、硫氰酸红霉素、罗红霉素)原料供不应求。医药中间体前期投入大、风险大、技术要求高，但一旦市场成熟，回报率很高。要求经营者对终端市场有较好的理解。从医药中间体行业来看，其具有受终端市场影响大、投资规模不大、导致专一的医药中间体厂商发展将可能遇到许多障碍，很难在该领域利用较少产品实现快速增长用途单一的障碍技术难度大的障碍竞争国际化的障碍由于投入不小，因此要求企业对客户市场有较好的理解，如何做到生产一代、研制一代、储备一代，是要解决的首要问题用途单一，如乙氧甲叉仅用于诺氟沙星等喹诺酮类高效抗菌药物的合成以及农药，受终端市场的发展影响很大相对国外发达国家而言，竞争能力稍弱，因此医药中间体国内的市场销售情况受国际经济形势的影响较大。导致专一的医药中间体厂商发展将可能遇到许多障碍，很难在该领域由于中间体的客户为原料药，因此原料药的发展对中间体有较大的拉动作用，研究原料药业的发展对中间体产品的选择有很大的帮助现在以乙氧甲叉为主2001年喹诺酮市场构成氧氟沙星环丙沙星左氧氟沙星诺氟沙星培氟沙星曲伐沙星其它未来可以分析最终应用产品市场后分析什么原料药是最有可行发展的而乙氧甲叉主要应用领域诺氟沙星市场规模较小，而且呈下滑趋势由于中间体的客户为原料药，因此原料药的发展对中间体有较大的拉因此，远卓初步判断，新和成目前的业务格局具有产品单一、业务互补性较差、受客户行业影响大等特点，不能完全适应未来的发展从目前的业务组合来看，业务之间的关联度较大，无论是药业、化工设备、还是进出口，更多的都是依附在主体业务上，一但主体业务出现波动，其他业务也会受到相应影响其他的业务与主业无关，但这些业务不存在经济互补的特点，一但药业下降，几乎所有的业务都会下降专注于单一领域，很大程度上受下游客户的制约；单一的客户行业在本身波动的时候对新和成的风险影响难以规避维生素类产品品种较少，虽然大规模生产带来了成本优势，但如面对规模更大的国外企业低价倾销产品，没有其他业务支撑的新和成将面临极大的危机；医药中间体虽然生产较稳定，但由于最终应用市场是稳定偏下降的，因此也可能会面临逐步萎缩的局面核心产品单一，原有市场增长乏力集团优势依赖主业，业务互补性不强受客户行业的波动影响较大预判断因此，远卓初步判断，新和成目前的业务格局具有产品单一、业务互导致新和成决策层面临这样的一系列战略发展困惑和未来持续增长的困惑现实面临的战略困惑可能的解决方式B.过去依靠勤奋、专注、精耕细作的运作方式随作行业的成长而成长，而未来行业竞争更加激烈残酷，但新和成的原有大规模生产的产品却不具备长远的市场空间，如何发现新的行业？C.

无论是上市要求，还是企业自身发展的要求，新和成都必须寻求新的产品、新的市场、新的行业的拓展，如何来判断和选择？如何组合？A.

在原有的市场格局中，新和成如何竞争？行业内的标杆企业是如何做的？对现有产业市场进行行业分析、市场前景分析，判断现有发展空间对现有产业市场进行竞争态势分析，判断竞争格局的特点和竞争对手、标杆企业的策略、后端客户的走向采用MACS矩阵进行组合价值的判断D.

企业从校办工厂发展到准上市公司，良好的业绩掩盖了大量的内部管理问题，原有的管控模式能否适应未来的发展？系统的诊断和系统的构建企业的管控架构，包括管控模式、组织、以流程为代表的运营体系、关注未来发展的人力资源体系对新行业进行扫描，并结合多维矩阵来判断未来适合新和成发展的新行业导致新和成决策层面临这样的一系列战略发展困惑和未来持续增长的综上所述，摆在新和成面前的大量的战略与管理问题需要新和成核心管理层去思考，远卓非常乐意以丰富的经验来协助新和成核心管理层解决这一系列问题帮助新和成深入理解相关产业发展趋势及对成功企业的要求帮助新和成制定符合内外环境的最优业务组合协助提高企业业务运作能力在远卓帮助下实现持续增长远卓具有实施本大型咨询项目的实力与充足信心中国战略与管理咨询业的领导级企业，业内公认的中国顶尖综合型大型咨询公司融汇中西方管理理念和专业系统训练，国际化的运作体系和人才背景本土咨询行业无与伦比的数十项大型咨询项目经验，上百家企业客户医药、精细化工行业的咨询经验出类拔萃的合伙人团队和顾问团队成熟规范的项目管理手段和项目质量控制机制综上所述，摆在新和成面前的大量的战略与管理问题需要新和成核心目录项目背景远卓对委托意愿的理解建议该项目的解决思路项目工作展开项目时间计划、组织与报价可能参与项目的核心人员介绍目录项目背景企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题，远卓将这一类问题分为以下三个层面企业战略业务战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系人力资源阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心能力远景管控体系组织发展战略预算其他关键举措为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品技术营销选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等运营提升企业发展到成长期，战略规划与规范化管理成为最重要的问题，远卓远卓认为，目前要帮助新和成解决的最重要的问题主要集中在第一、三层面上，业务战略必须在企业战略清晰以后才能展开规划清晰企业的未来明确发展目标明确发展路线发展的管理支撑企业战略业务战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系人力资源远景战略预算组织发展运营提升其他关键举措产品技术营销管控体系本次重点解决未来解决在确定的行业中选择产品选择市场和确定营销策略确定研发方向远卓认为，目前要帮助新和成解决的最重要的问题主要集中在第一、使命及远景是指导企业发展的总纲企业战略业务战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系人力资源远景管控体系组织发展运营提升其他关键举措战略预算产品技术营销“找到市场上的定位”－－最好的定位应最适应公司的技能－－波特，世界知名的战略专家远景目标使命及远景是指导企业发展的总纲企业战略业务战略使命业务范围使命远景要回答一系列问题：新和成的未来是什么样子？如何选择恰当的企业使命与定位？远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源新和成对公司业务发展所面临的政策法规、竞争环境和竞争格局的展望新和成所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述为实现远景目标将构建、完善的核心竞争能力；新和成所采取的具体竞争手段使命远景要回答一系列问题：新和成的未来是什么样子？如何选择恰新和成应该根据自身特点和市场（资本市场、产业市场）要求确定总体战略定位“瞄准短期盈利目标”“形成若干业务板块”“主业鲜明”资本投机型以经营为基础...............................................................举例：新和成应该根据自身特点和市场（资本市场、产业市场）要求确定总不同的战略定位对集团下属业务组合、集团管理手段都提出了不同的要求：以经营为主体的持续增长的产业公司都有一个明确的发展路线assetsGrowthroughacquisitionAdoptsoundfinancing项目内容项目组项目组组建独立公司企业ProductofferingPlacePricePositioningpromotionProductPackageMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployImprovecorebusinessperformanceand/ormergerapproach？？？？？？？？？？？在战略目标指引下有目的的选择业务组合通过经营实现价值时间最终决定是否进入选择业务的机制孵化业务与淘汰业务的机制管理业务的体系维持业务持续增长的能力把部分或整体资产作战略性销售，以收回部分现金用于战略拓展举例：不同的战略定位对集团下属业务组合、集团管理手段都提出了不同的而以资本投资为主体的控股公司的共同商业增值模式是：寻找-孵化-卖出assetsGrowthroughacquisitionAdoptsoundfinancing项目内容项目组项目组组建独立公司企业ProductofferingPlacePricePositioningpromotionProductPackageMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachMaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployImprovecorebusinessperformanceand/ormergerapproach？？？？？？？？？？？商业增值过程，也是一个寻找-孵化-卖出过程通过资产流动实现价值时间最终决定是否进入选择业务的机制孵化业务与淘汰业务的机制管理业务的体系资本运营的能力与机制发现、产生新业务的机制退出机制（资本运作）随时发现机会并通过资产流动获取盈利举例：而以资本投资为主体的控股公司的共同商业增值模式是：寻找-孵化作为有深厚经营背景的企业也可以选择两者兼有的战略定位，但无论如何，集团应把一种定位作为自己未来发展的核心核心经营外围资本投资运作核心资本运作外围经营举例：作为有深厚经营背景的企业也可以选择两者兼有的战略定位，但无论企业战略业务战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系人力资源远景战略目标组织发展运营提升其他关键举措研发方向产品技术营销发展战略是为了明确具体的发展路线和发展措施企业核心能力增长阶梯公司业务持续发展业务范围???市场价值链业务企业核心能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力企业战略业务战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略把握发展机会，确定新的业务增长点可以从众多角度分析现有的地理区域进入新的地区现有的产品和服务产品和服务的创新现有的产业结构产业结构的改进现有的价值传递环节价值传递环节的改进现有的竞争领域进军新的竞争领域现有的客户新客户现有业务进入新的销售区域？进入新的客户市场？选择新产品或服务？影响产业结构（购并…)？进入上下游行业？进入新的行业领域？把握发展机会，确定新的业务增长点可以从众多角度分析现有的进入设计新和成发展战略，在于业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面新和成如何能够合理地在产品、细分目标市场中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力？如何获得？新和成如何进行业务的三层面组合，从而获得稳定而持续的增长？这种增长的各阶段驱动力、发展步骤如何？这种增长对企业提出怎样的核心能力要求？企业核心能力增长阶梯公司业务持续发展业务范围???市场价值链业务企业核心能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力做什么？在什么地方做？什么时候做？怎么做？设计新和成发展战略，在于业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三新和成业务（产品）范围的扩张可以从产品、市场、价值链等角度分析在产品类别众多的精细化工领域，新和成应选择哪些产品，进行产品线扩展？如何组合？这些产品的市场前景、目标客户、竞争态势、预计收益是怎样的？新和成产业产品适用于哪些地域市场？有哪些潜在市场是可以进入的？应该如何进入？进入的时机组合行业价值链的特点是什么？新和成的优势在哪个环节？新和成是否必要/可能沿价值链延伸业务？新和成是否必要/可能跨越价值链延伸业务？新和成战略如何适合未来的价值链的发展趋势？业务地域价值链新和成新和成业务（产品）范围的扩张可以从产品、市场、价值链等角度分许多上市公司为了达到持续增长的目的，都需要通过业务组合或产品组合的方式来实现业绩突破或者业绩平衡

例：GE通过飞机发动机和火车头的业务组合来平衡宏观波动协同效应平衡效应“完全一个产品独立发展”和“一盘散沙业务互不关联”的业务组合在持续增长上有所限制许多上市公司为了达到持续增长的目的，都需要通过业务组合或产品在精细化工业，行业的产品组和应用领域十分广泛xxxSemiconductorpackagingPCBresistsPCBplatingchemicalsPhotoresistsPowdercoatingsAnticorrosioncoatingsSiliconesealantsPolyurethanesealantsHighperformancethermoplasticsSpecialtyfilmsAutomotiveemissioncontrolcatsZeolitecatalystsPolymerisationcatalystsFlameretardantHeatstabilizersImpactmodifiersUVlightstabilizersAntioxidants抗氧化剂Specialtydyesandpigments色素Thickeners粘稠剂Foodcolors食品颜料Fatsubstitutes脂肪替代品Sweeteners甜味剂Flavors香料CorrosioninhibitorsBiocides生物杀灭剂Flocculants(industrial)Ionexchangeresins(industrial)Dry-strengthadditivesWet-strengthadditivesSizesPigmentbindersFragrancesWatersolublepolymersPolyurethaneadhesivesSpecialtysurfactants表面活性剂Finishingagents电子化学涂料粘合剂特殊聚合体催化剂塑料添加剂纺织添加剂食品添加剂水处理剂造纸添加剂化妆品工业清洗剂橡胶加工油墨xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx++xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx应用在一个领域的产品组应用在多个领域的产品组大规模市场领域xx应用领域产品组*xxxxxxxx小规模市场领域xxxxxxxxxxx在精细化工业，行业的产品组和应用领域十分广泛xxxSemic由于产品、客户行业十分分散，国际精细化工行业整体增长性并不强

（举例：美国、欧洲的精细化工行业表现都低于化工行业整体水平）美国精细化工化工行业整体财富500家企业U.S.Europe5004003002001000909192939495969798995004003002001000自身扩张投资者对增长性提出质疑投资者对增长性提出质疑分拆购并购并909192939495969798990000 * Crompton&Knowles,GreatLakes,Hercules,MortonInt.(until06/99).,Rohm&Haas,Witco(until09/99),Albemarle, Cabot,Cytec,Engelhard,Ethyl,Ferro,Fuller,Grace,IFF,Lubrizol,Nalco,Sigma-Aldrich ** Ciba,Clariant,Degussa-Hüls,ICI,Allbright-Wilson(until09/99),AlliedColloids(until03/98),Courtaulds(09/98),Croda,Elementis,Laporte,Süd-Chemie,SKWTrostberg,Johnson-MattheySource: Datastream欧洲精细化工化工行业整体证券市场整体由于产品、客户行业十分分散，国际精细化工行业整体增长性并不强只有选准战略方向、制定合适战略的公司能够在精细化工行业有所作为（举例：美国、欧洲的精细化工行业企业的表现） *BTPacquiredbyClariant(01.2000);BurmahacquiredbyBPAmoco(03.2000) Source: Datastream;AnnualReportsEuropeU.S.固定资产帐面价值增长(至2000年9月)3年平均业绩平均

1.6-30%-20%-10%-0%5.0Av.

7%10%20%30%40%50%0.01.02.03.04.0JohnsonMattheyRhodiaAkzoNobelCrodaICILaporteCibaSud-ChemieElementisDegussa-HülsBPAmocoClariantBTP*Burmah*3年平均业绩固定资产帐面价值增长(至2000年9月)平均1.40.0-50%-40%-30%-20%-10%0%10%20%30%0.751.52.253.0Av.

-12%GraceRohm&HaasValsparCromptonFullerCytecHerculesEthylCabotGreatLakesEngelhardAlbemarleFerroLubrizolSherwinIFF只有选准战略方向、制定合适战略的公司能够在精细化工行业有所作由于产品、市场非常分散，因此业务组合对精细化工产业尤其重要：国际精细化工公司业务组合众多Ciba历史形成的产品组合从pharma分拆公司介绍精细化工销售额（百万美元），1998产品类别数量类别平均规模5.56.59.12.85.45.515-2015-2030–3510–1515–2020–25300m350m300m200m300m250mClariantDegussa-HülsCognisICIRohm&Haas传统专注在染料和颜料并购Hoechst&Sandoz

传统专注在重金属、催化剂、硅和氢氰酸化合物Oleochemicals从Henkel分拆CommodityplayertransformingintospecialtychemicalcompanyviaM&AOrganicallygrownalong

(meth)acrylatechemistryNowexpandingintoothersegmentsviaM&A由于产品、市场非常分散，因此业务组合对精细化工产业尤其重要：在制药业，在产品价格受市场供需影响较大的情况下，分散产品有利于分散市场风险华北制药的最主要产品青霉素类不足总收入的一半。产品价格受市场供需影响较大，分散产品有利于分散市场风险。90年代末国际VC市场从每千克29～32美元狂跌到5～6美元曾经导致大量产品较单一的公司倒闭。华北制药的产品多元化举例在制药业，在产品价格受市场供需影响较大的情况下，分散产品有利哈药集团的产业内多元化中西药制剂中西药粉针原料药保健品滋补保健生物工程药品哈药集团在一个大的产业范畴内实现多元化是许多大企业规避市场风险的战略手段原料药板块保健品板块生物药板块行业内市场波动较大保健品市场曾经大起大落，曾经给企业带来巨额利润，也曾经使大批企业关闭产业内实现多元化能够规避市场风险。举例哈药集团的产业内多元化中西药制剂中西药粉针原料药保健品滋补保远卓认为，当单一规模化走到一定程度后，开发新的原料药产品、产业链延伸或多元化发展是新和成持续发展的重大决策，必须谨慎、细致的进行前期深入研究化工原料生产医药原料生产医药企业其他精细化工下游产品1、向产业上游发展3、向产业下游扩张4、向相关产业链扩张香精香料饲料2、在该产业链环节多产品发展新和成可以选择的产业延伸方向：5、向其他行业扩张远卓认为，当单一规模化走到一定程度后，开发新的原料药产品、产远卓初步提议在如下范围内展开战略发展方面的研究1、向产业上游发展3、向产业下游扩张4、向相关产业链扩张2、在该产业链环节多产品发展产业延伸方向本项目需研究的主要内容主要石化原料的分析，新和成是否有必要进入研究的深度＊基于现有生产基础的医药中间体研究维生素系列产品研究（5个主要品种）维生素中间产品（原料）研究（待定）＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊化学药业？其他医药业？饲料行业？其他精细化工领域？例如涂料中间体等注：研究的范围和深度直接影响到顾问需投入的人天以及相应带来的收费变化5、向其他行业扩张其他行业？例如房地产等＊远卓初步提议在如下范围内展开战略发展方面的研究1、向产业上游远卓将选择合适的分析模型，进行内、外部调研和分析，判断合适新和成的业务发展方向可能采用的分析模型远卓将选择合适的分析模型，进行内、外部调研和分析，判断合适新并采用合适的框架对新旧行业进行分析，判断目前业务组合的问题和未来业务组合的方向行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会集团技能业务单元之间的联系对集团战略的价值贡献政策导向MACS矩阵：market-activatedcorporatestrategy-基于市场的集团战略SBU：strategicbusinessunit-战略经营单位MACS矩阵对确定业务组合战略具有重大指导作用行业增长率业务的竞争优势高运用上页矩阵来判断业务单元的价值创造潜力业务单元的盈利潜力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能发掘集团价值的能力低中高一般优秀并采用合适的框架对新旧行业进行分析，判断目前业务组合的问题和远卓将帮助新和成设计业务三层面组合阶梯第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第一层面拓展和守卫核心业务（金牛}第二层面建立新兴业务（明星）业务评价经过多年发展，新和成维生素产品保持了良好的成长性和盈利性正在尝试进入新的产品、行业领域，但并没有确定重要的业务增长点，这也是战略规划的关键所在！尚未出现极具增长潜力的种子业务，更多是老业务的衍生品远卓将帮助新和成设计业务三层面组合阶梯第三层面创造有生命力的设计三层面增长阶梯的目的是明确各业务在新和成的地位，设计未来若干年业务演进规划，兼顾快速发展与基础稳定进行怎样的业务组合，可以兼顾快速发展和基础业务稳定？如何巩固、创新核心业务，以保持基础稳定？选择哪些有潜力的业务积极进入，可以保持新和成稳定的增长？需要培育哪些未来有前景的业务，以拥有持续的增长动力？随时间推移，新和成产业三层面业务如何演进？即未来若干年的业务组合演进规划？进行业务三层面战略思考的关键议题设计三层面增长阶梯的目的是明确各业务在新和成的地位，设计未来确定业务组合演进后，还要分析、确定新和成为实现战略目标所需要的能力新和成的资源与能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力产业内几个公司的组织管理机制、组织协同能力资本运作管理、财务和风险管理、融资能力新产品研究、低成本生产、新设备引进、生产质量控制等营销模式、渠道开发与管理、品牌建设、服务能力新和成的三层面业务组合成功需要哪些核心能力？培育怎样的竞争优势？新和成目前拥有哪些能力？还缺少哪些能力？如何获得这些能力？随时间推移，在发展的不同阶段还需要哪些能力？哪些能力是这个阶段的重点？进行核心能力思考的关键议题确定业务组合演进后，还要分析、确定新和成为实现战略目标所需要新和成需要考虑以怎样的组织模式和管理机制，产生最大的组织协同能力单一品牌运作多品牌、多企业运作原料药OTC其他新和成新和成精细原料药OTC新和成设立几个子公司进行发展？其各自的产品领域和发展方向怎样？子公司间的工作关系和管理机制是怎样的？如何共享资源？几个子公司在业务发展上如何提高协同能力？包括研发、技术共享、生产能力共享、供应商共享、销售渠道贡献等等新和成以几个品牌或子品牌发展精细化工产品，以取得品牌协同效应？随时间推移，子公司间可能发生怎样的资源整合？进行组织能力思考的关键议题其他举例新和成需要考虑以怎样的组织模式和管理机制，产生最大的组织协同资本运作能力（购并、重组等）是快速实现产业扩张的重要能力，它又是多种能力的综合体现成功购并需要全方位的资源和技能支持，其中畅通的资本通道和卓越的并购后整合能力是最重要的条件并购运营融资资本市场资源整合文化改造整合发现猎物投行技能核心技能专有资源股权融资通道：招商引资，下属企业上市，买壳上市债权融资通道：租赁公司、财务公司发行金融债券，银行长期贷款集团公司支持：集团下属上市公司募集资金支持，提供担保支持案例研究表明，并购失败绝大多数是由于整合失败海尔集团成功的并购经验之一是有效的文化改造金融控股公司造血机能和创造股东价值的根本环节成功案例：GE、德隆资本通道资本运作能力（购并、重组等）是快速实现产业扩张的重要能力，它战略对好的候选者估值明确潜在的重组机会明确潜在的协同效应选择目标，形成候选企业名单自我评估，明确需要借用的技能选择并分析行业选择团队、发展业务计划行业分析自身评估候选者评估明确协同效应明确重组机会候选企业价值评估准备工作计划，安排团队会议时间表完成保密议定书搜集所需数据选择购并行业分析行业未来赢利性和成长性预测行业变化、未来结构和参加者理解自己和其它参加者的竞争地位理解行业宏观影响因素使用内部数据找出并评估购并可能带来的协同效应明确要在公司内借用的技能明确细分行业中候选者建立选择标准选择并建立有吸引力候选者的名单重新调查购并对象评价候选者突出的技能和能力有形和无形资产将可借用的技能同候选者的特点进行比较明确并对潜在的协同效应估值对名单上的候选者进一步分析，评估重组机会的增加价值的可能性评价重组的潜在收益的价值基于总的吸引力选择最佳候选者进行价值评估现金流折现可比成本的交易乘数可比交易的购并乘数工作计划和时间表行业分析内部能力分析预期的能力候选者寻找内部标准购并候选者筛选名单初步的候选者简介分析潜在协同效应完整的购并对象的介绍选择最佳候选者候选者描述和估值关键成功要素活动成果明确业务发展规划后，如果需要购并重组，远卓可以协助企业具体实施购并计划（不在本项目范围内，可在有明确目标后另行展开）战略对好的候选者估值明确潜在的重组机会明确潜在的协同效应选择

围绕渠道围绕规模经济围绕品牌适用条件渠道是关键特权资产；渠道建设投入高市场的品牌敏感度高；企业拥有知名品牌规模经济可急剧降低成本曲线；企业有雄厚的资金支持缺点需要高额渠道投入；不适用于无渠道行业一旦品牌延伸失误会导致无形资产损失；假冒产品对本企业品牌资产的巨大影响对企业销售能力要求较高；一般需要较竞争对手先达到规模经济点提升企业整体运营能力，首先要确定运营模式，不同的运营模式体现不同的核心竞争力价值链重心在渠道环节投入大量资源在企业品牌建设（市场的投入）上投入资源在生产环节投入较多资源围绕核心技术定位于产业链中高技术段；企业在已有技术积累与技术创新方面有比较优势核心技术一旦被别人窃取则损失巨大；核心技术人员流失可能会导致巨大损失研发是重心围绕服务客户注重使用全过程价值，而不光是产品需要长期投入建设，短期经济性不好；但复制性差，不易被竞争者模仿为客户提供整体价值方案围绕渠道围绕规模经济围绕品牌适用条件渠道是关键特权资产确定运营模式和运营重点，就可以确定重点提升哪些运营环节的竞争力哑铃型阶梯型技术生产营销橄榄型领奖台型优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广优势：以规模优势取胜能生产成本较低以及质量较高的产品劣势：不利于企业产生突破性创新技术不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广优势：以规模优势取胜能生产成本较低以及质量较高的产品注重产品的优化更新劣势：不利于企业针对客户需求迅速研发新的产品难以形成独有网络渠道，难以适应新产品的推广优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒利于形成独有的营销网络，称为专有资产能迅速把握客户需求劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现技术生产营销技术生产营销技术生产营销…确定运营模式和运营重点，就可以确定重点提升哪些运营环节的竞争不同运营环节的竞争力，都可以提升企业的整体竞争水平：精细化工行业的六种典型成功模式新产品开发商工艺技术专家Ciba–AdditivesKelco–XanthangomLonza–Exclusivefinechemicals应用开发商价值链整合者IFF–FragrancesNationalStarch–ModifiedfoodstarchMineraltechnologies–Precipitatedcalciumcarb.低成本制造商GreatLakes–Brominatedflameretardant解决方案提供商Rohm&Haas–Loctite–AdhesivesAcrylicemulsions不同运营环节的竞争力，都可以提升企业的整体竞争水平：精细化工确定产品和目标市场发展方向，确定运营缓解重点，再进行有针对性的能力提升关键成功要素37988771. 新产品开发2. 产品质量控制3. 生产成本控制5. 客户技术服务4. 销售网络6. 客户合作基础7. 品牌新和成的能力提升进行有针对性的能力提升哑铃型技术生产营销优势：利于企业集中资源开发关键技术降低相关技术开发的边际成本利于技术与知识积累，形成核心专长，构筑技术壁垒利于形成独有的营销网络，称为专有资产能迅速把握客户需求劣势：生产难以形成规模成本优势不容易体现假设确定产品和目标市场发展方向，确定运营缓解重点，再进行有针对性战略计划（滚动）为发展战略提供中期量化发展目标细化各业务的具体发展计划，描述各业务竞争能力的具体培育计划明确各阶段经营工作重点，指引各业务制定年度经营计划为全面预算和业绩管理工作提供依据年度经营计划/全面预算指引具体的年度工作安排具体落实各年度发展规划，以实现战略目标考评经营人员业绩的依据发展战略描述业务范围（在哪里竞争？）、业务组合和竞争能力（如何竞争）和时间展开体现清晰的经营思路，指导经营工作展开，体现公司使命和远景目标的实现上述所有的战略规划都应落实到战略计划上，战略计划是具体落实发展战略，衔接年度经营计划/全面预算的重要管理手段战略计划（滚动）年度经营计划/全面预算发展战略上述所有的战略战略计划的目的制定各年度工作计划的框架管理层战略能力发展的工具强迫各层级经理人员对企业中长期思考战略和经营计划的衔接跨年度战略活动的框架各阶段发展目标（财务目标、市场目标、业务目标等）各阶段经营重点设计（落实发展战略到各发展阶段）重要战略活动计划（投资计划、资本运作计划、资源配置、资产处置计划等）研发工作规划（重点研发品种、开发模式、合作伙伴选择等）营销工作规划（品牌、渠道、服务、价格策略等）人力资源发展规划制定战略计划的关键议题战略计划将新和成发展战略落实到各发展阶段并细化具体举措战略计划的目的各阶段发展目标（财务目标、市场目标、业务目标等企业战略的具体实施离不开高效率的管理体系的支撑管理支撑体系组织运营系统人力资源战略预算主要管理方案主要考虑将发展划分若干阶段，每个不同的阶段应采取相应不同的管理体系。主要包括：组织架构：治理结构、组织结构、权责体系、管控方式运营系统：业务流程、管理制度人力资源管理：薪酬结构、考评激励、员工发展与职业生涯规划战略预算：企业战略的具体实施离不开高效率的管理体系的支撑管理支撑体系组企业管理体系和实际运营效率的改善可能涉及企业运作的各个方面实现发展和经营目标营销/销售/客户服务研发/新业务培育生产/质量控制物流/储运财务管理人力资源管理如何建立和完善营销体系/销售网络？如何为客户提供高效的服务？如何利用信息技术管理客户信息，支持业务发展？如何降低采购、仓储、运输成本和风险？如何构建全国物流体系，以支持销售网络？如何利用信息技术，提高物流效率？如何降低生产成本？如何进行产品质量控制？如何改善业务流程，需要ERP吗？如何吸引、培养企业需要的人才？如何有效地对员工的业绩进行考评？企业需要什么样的薪酬制度？如何建立财务预算机制？如何有效控制生产、销售成本？什么样的财务审批机制是适合企业的？如何开发适合市场的新产品？研发和销售如何配合，促成新产品上市成功？如何培育新业务，保持快速发展？企业管理体系和实际运营效率的改善可能涉及企业运作的各个方面实远卓将协助新和成进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效率公司战略战略预算组织运营系统设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场（国内、外）、核心产品和价值、核心竞争优势及发展规划全面提升管理体系和运营效率：正确战略指引组织效率运营效率人力资源效率战略预算的良好协调设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率人力资源远卓将协助新和成进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升战略审视和评估战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司营销运营系统组织结构人力资源研发细分市场主要客户产品/服务目标市场目标领域业务流程向谁传递价值，传递什么价值组织构架应如何搭建人员技能要求导向产品满足什么样客户的需求客户价值取向核心能力产品定价渠道促销加强哪个业务流程权限如何分配职责如何分配培养哪一类的人（技术、市场）开发什么样的新产品三年发展规划年度经营计划营销计划流程改善时间表何时引进新的管理工具组织改善时间表招聘计划薪酬计划何时推出新产品战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向运营评估和改善明确运营体系诊断和改善的方向战略审视和评估战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司营不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题组织架构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系不存在最优的组织存在选择组织模式的标准组织就是如何安排员工与组织架构组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局动态网络式组织区域式组织流程式组织职能式组织蜂窝式组织事业部式组织矩阵式组织组织架构组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变分权集权时间企业诞生职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织危机：需要领导危机：失望需要领导机会：明确了一定的方向机会：管理人员逐渐成熟危机：失去控制危机：需要处理太重的官僚习气1创业阶段2成长阶段3成熟阶段组织架构企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手段发生一定的演变分权集权时间企业诞生职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权组织结构诊断的切入点是否满足企业发展战略的需要？是否能快速回应/满足客户的需求？是否能有效支撑核心业务流程的运行？适应知识经济？什么样的组织模式更适合职能式？事业部制？总部生产外包销售外包设计职能部门学习型组织？协调者团队团队流程流程为中心的组织模式？远卓将从符合战略要求、管理运营效率的角度对新和成目前的组织结构作出全面诊断组织结构诊断的切入点是否满足企业发展战略的需要？什么样的组织远卓将模拟新和成面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构举例：远卓将模拟新和成面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长组织设计除开结构设计外，还要考虑企业的管控体系、功能划分、权责划分、职务说明等要素，远卓将协助新和成来系统地考虑这些问题管控体系权责划分部门功能职位描述组织架构举例：组织设计除开结构设计外，还要考虑企业的管控体系、功能划分、权远卓主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题企业常见的一些问题新和成面临的问题存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞流程不清晰，发生问题无法确定责任没有流程责任人，互相推诿流程跟不上企业改革的步伐如何进行以业务为中心的流程设计？设计怎样的管理流程？如何将流程清晰表达？如何持续改进？如何设计一套适合新和成的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？流程管理控制制度锁在抽屉里无法用制度来真正管理企业企业目标无法落实到部门运营系统远卓主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁新和成应建立和细化四个方面的业务流程，流程的规范化与优化可以由远卓指导新和成员工共同完成采购管理流程生产管理流程销售管理流程研发管理流程运营系统可以由新和成员工在远卓指导下完成新和成应建立和细化四个方面的业务流程，流程的规范化与优化可以辅助管理流程招聘流程解聘流程培训计划流程考评流程（年、季）晋升流程（薪酬、岗位）人事行政财务审计制度的编制与执行制度文件的修改财务审计流程离任审计流程预算执行审计远卓可以主导设计一系列非常重要的管理流程运营系统会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程 报销流程

经营管理流程经营计划与预算编制流程经营计划与预算调整流程经济合同管理流程核心领导层任免仅为举例辅助管理流程招聘流程制度的编制与执行财务审计流程远卓可以主优化后的流程必须清晰地描述出来，使相关人员能够一目了然远卓客户举例运营系统优化后的流程必须清晰地描述出来，使相关人员能够一目了然远卓客现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引、发掘和招聘到所需人才组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能选拔招聘人力资源现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要为各新和成的薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：-国营企业特点对薪资结构的影响-偏远的新昌地区对高层次人才高薪资的认可度远卓将帮助新和成建立有市场竞争力和有助于企业持续发展的岗位绩效报酬体系确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低合理的薪资体系通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力内部公平性薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱人力资源公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。新和成的薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：远卓将帮助新建立合理的职级序列和薪资结构，吸引人才，留住人才建立企业职级序列建立企业薪资序列职级序列与薪资序列的对位薪资调整的流程与注意事项23451现有职级和薪级状况分析薪资结构建立的步骤人力资源建立合理的职级序列和薪资结构，吸引人才，留住人才建立企业职级并通过建立以KPI为核心的考评体系为激励提供可操作的依据三大基本功能考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI（KeyPerformanceIndicator)关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结