人力资源培训与开发

人员培训与开发的看法举是组织依据目标对员工实行的有目的、有计划的系统培养和训练，使员工不停更新知识、开辟技术、改良态度、提高工作绩效，达成本员工作或更高的工作，从而提高公司绩效。涉培训开发是指公司经过各样方式使员工具备达成此刻或未来工作所需的知识、技术并改变他们的工作态度，以改良员工在现有或未来职位上的工作业绩，并最后实现公司整体绩效提高的一种计划性和连续性的活动翁含义的理解：-是一种人力资本投资-目的是提高员工的绩效和实现组织的目标-是组织展开的有计划、有步骤的管理行为-是员工职业发展和实现自我价值的需要我国公司人员培训与开发存在的问题涉公司还没有建立正确的员工培训观翁员工培训的目的性不强，缺少整体规划◎员工培训的内容单调、内容滞后翁还没有形成员工参加培训的激励体制念培训成效缺少查核念培训机构鱼龙混淆念还没有形成优秀的培训文化德高层管理人员缺少相应的培训人员培训与开发的发展趋向翁现代培训与开发的特色•重要特色之一就是培训的前瞻性和主动性-更着重于把培训目标与公司的长久目标、发展战略密切联系在一同加以系统思虑•更着重于激发员工的学习动机，调换员工成长的踊跃性-更着重人的生理与心理特色，重申以人为本-更为明确突出培训主题人员培训与开发的发展趋向德发展趋向•新的理念代替旧看法的指导性作用-新技术、新理论的运用使培训效率更高（计算机协助学习、视频培训、网络培训、学习软件）-新的培训模式不停浮现（公司大学、产学合作、公司联合）-培训所需技术不停提高•专业培训机构使事务性工作外包成为可能-从培训到连续学习（学习型组织、知识管理、CKO）战略性人员培训与开发的内涵噌战略性人员培训与开发的含义战略：是较长久的规划，确定公司的发展方向和趋向。（组织的发展目标、行动计划）战略性人员培训与开发是指公司在解析外面环境和内部条件的基础上，为获取长久人力资源竞争优势和公司的长久发展，而形成的人员培训开发的目标、使命以及为了实现该目标而拟订的长久的、全局性的行动计划。战略性人员培训与开发的内涵詹战略性人员培训与开发的主导原则整体性差别性动向性长久性创新性战略性人员培训与开发的内涵噌人员培训与开发角色的演变着重教授技术与知识传统看法上，人员培训与开发被看作是一种教授人员特定技术与行为的方法。连结培训与业务需要把培训开发成立在公司经营需要的基础上，不单使员工胜任现有的工作，并且能适应未来的需要利用培训与开发实现知识创立和共享公司博得竞争优势的要点在于开发智力资本，智力资本包含：一般技术（知道是什么）、高级技术（知道怎么样）、系统理解力和创立力（知道为何是）、创新技术（关怀为何是）。战略性人员培训与开发的内涵噌战略性人员培训与开发的意义是公司克敌取胜的重要保证有益于推感人力资本的扩展促使公司绩效的提高促使公司文化建设人员培训与开发战略的拟订程序一、战略解析1、SWOT解析法的应用（优势、劣势、机遇、威迫）2、外面环境中的影响因素（政治经济环境、劳动力市场、技术环境、社会文化环境）3、内部条件解析（组织种类、员工种类、组织目标）二、战略拟订1、确定目标2、层层分解落实3、拟订详细的实行方案4、拟订实行保障计划三、战略实行1、制度化的人员培训2、非制式化的人员培训四、战略议论1、战略评估的程序（确定内容、成立标准、权衡成效、比较解析、采纳举措）人员培训与开发战略和公司战略翁创立公司竞争优势的人员培训与开发举措确定培养仍是聘用人员培训与开发人力资源的特别技术培养团队导向的公司文化气氛把人员培训与开发看作是公司的人力资本投资培训与开发的对象应全员化并突出要点着重人员培训与开发的转变对于成人学习者的基本假设禽1975年，美国学者诺尔斯创立成人教育学嘲成人学习者的特色解析是成人学习理论的中心内容之一嘲成人学习理论对成人学习者的基本假设-成人拥有认知需求，知道为何学。-成人拥有清楚的自我看法，自我学习的能力。-成人拥有丰富的学习经验和工作经验。-成人学习以生活为中心，以问题和任务为导向。-成人的学习动机主要来自于内部。•成人的学习能力与小孩有较大的差别戈特的16条学习原理⑥美国管理学家汤姆-戈特在《第一次做培训者》一书中，总结了对于成人学习的16条原理念1、成人是经过干而学2、运用实例3、经过与原有知识的联系、比较来学习4、在非正式的环境气氛中进行培训5、增加多样性6、除去惧怕心理7、培训师应做一个推进学习的促使者8、确定学习目标戈特的16条学习原理嘲美国管理学家汤姆-戈特在《第一次做培训者》一书中，总结了对于成人学习的16条原理翁9、频频实践，勤能补拙10、指引启迪式学习11、赐予信息反应12、顺序渐进，交错训练13、培训活动应紧扣学习目标14、优秀的初始印象能吸引学员的注意力15、培训师要有激情16、重复学习，加深记忆成人学习的特色嘲学习的特色是培训的出发点翁1、培训前要知道他们为何学2、有激烈的自我指导式学习的心理梦想3、成人有大批不一样个人经验4、准备学习能够解决实质的问题

5、有激烈的参加学习的意识6、很着重学习环境■成人学习理论对培训的启迪波及问题启迪自我看法互相启迪和合作指导经验将学习者的经验作为典范和应用资料准备依据学习者的兴趣和能力进行开发指导时间角度立刻应用培训内容学习定位为解决实质问题为中心设计成人学习时应试虑的因素权变模型：依据不一样的个体特色采纳不一样的培训开发方法1、工具性在多大程度上受训者关怀所授看法和技术的直策应用2、思疑论在多大程度上受训者显示出怀疑的态度3、抵制改革在多大程度上受训者惧怕过程转向未知及对个人影响4、注意力受训者能够保持注意力的时间长度5、希望水平受训者对培训者和学习的要求质量和数目6、主导需求摆列驱动受训者的内在和外在的个体需求7、汲取水平受训者的学习速度、效率、接受新信息的节奏8、主题兴趣个体对主体的兴趣9、自信受训者的独立性和自我关注程度，要求加强、反应的水平高低10、控制点多大程度上受训者以为培训工作能成功实行如何提高员工培训成效奄明确学员的培训需求，让学员认识学习的目标念联系未来的情况，调换员工的踊跃性翁创建问题情境，引起员工的学习兴趣拳差别对待，鼓舞员工参加学习■设定不一样的培训目标逐灵巧运用多样化的培训方式涉实时反应，注意加强翁充足利用成人的个性化经验猊坚持实践原则，学致使用培训需求解析概括嘲看法：规划和设计每项培训活动以前，由培训部门、主管人员、工作人员等采纳各样方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技术等方面进行系统的鉴识与解析，以确定能否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求（压力点）法例、制度＞客户需求＞工作业绩差＞新技术的应用＞知识技术短缺＞新产品＞高绩效标准＞新的工作＞培训需求确认-组织的目标是什么？-达成目标的工作是什么？.员工的工作绩效能否存在差别？-差别的存在能否能够经过培训来解决?-假如培训，培训什么？如何培训？念培训需求产生的原由-公司经营方向的变化-工作变化-人员变化-绩效低下翁培训需求的影响因素惯例性影响因素事件性影响因素公司发展目标新员工的加入公司发展战略员工职位调整员工个人职业生涯规划顾客的投诉、诉苦岗位胜任能力不测事故的发生社会环境、法律、制度产质量量降落员工查核产品销量降落竞争敌手发展变化公司内部消耗高升新技术应用、新产品员工士气低沉客户的偏好应付特别事件的能力培训资源状况偶发的重要的事件翁培训需求解析的参加者-人力资源部门工作人员-员工自己-员工的上级-有关项目专家■客户及其余有关人员培训需求解析框架翁组织解析念给定公司经营战略的条件下，经过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的解析，正确地找出组织存在的问题与产生的本源，以确定培训是不是解决这种问题的最有效的方法。-组织目标解析-组织的战略解析•组织资源解析（经费、时间、人力）-组织特质解析（系统、文化、资讯流传特质）-组织环境解析翁任务解析猊经过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的详细内容和达成该工作所需具备的各项知识、技术和能力，以确定培训项目的详细内容。念任务解析需要确定的因素-工作的任职条件-工作的复杂程度-工作的饱和程度-工作的发展状况每任务解析步骤-成立全面的工作说明书-进行职责任务解析■确定达成任务所需的KSAO-确定培训需求-确定培训需求的开发次序翁人员解析噌从员工的实质状况出发，经过解析员工的实质绩效与希望绩效之间的差距，来确定谁需要和应当接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依照。翁人员解析涉影响员工绩效与学习的因素个体与工作特色主要影响因素个体特色能力与技术态度与动机工作输入对工作必需性的认识资源、干涉、机遇工作输出判断标准工作结果履行结果工作反应工作履行状况的反应翁人员解析翁步骤-查找绩效差距-解析差距原由-确定解决方案翁信息采集渠道-个人查核记录-员工的自我评量员工自评表.doc-知识技术测试-员工态胸怀表培训需求解析的方法每组织整体解析法•从组织的整表现实出发，以战略目标为依照确定组织培训需求的方法。-经营环境、利润率、投资回报率、员工流动率、客户满意率等指标-优弊端：操作方便，获取高层的重视，可是要以翔实的数据为基础翁任务解析法-依照工作描绘和工作说明书，确定员工达到要求所一定掌握的知识和技术。-工作职责、任职资格、权衡标准、履行频次、履行环境等翁绩效解析法-观察员工目前绩效与理想绩效之间的差距（缺点）确定培训的详细选择。-技术缺点:工作设计不合理，任务分派不妥，工作条件差，个人能力短缺-管理缺点：薪酬不合理，激励不妥，组织气氛不好，个人责任心不强，缺少职业道德◎问卷检查法检查面广，资料本源宽泛，信息多；可是信息间接获得，部分信息缺少真切性，整理汇总工作量比较大。翁面谈法翁察看解析法培训计划的制定拳确定培训目标-马丁-布罗德威尔:教课中最重要的独一要考虑的因素是设定目标，选定了适合的视角后，所有课程从开始到结束应环绕着目标旋转。-目标要与组织主旨相一致-要与组织的资源相般配-目标不宜过多、过大-要尽可能量化、细化龛培训计划-依照必定的逻辑次序，对培训实行所做的早先系统设定。-why为何培训？-who培训内容？-whom培训对象？-when培训时间？-where培训场所？-how如何实行？-howmuch投入多少？礁培训计划-培训计划的作用-明确目的-有益于管理控制-权衡各样状态的尺度翁培训计划内容涉影响培训计划制定的因素-员工的参加-管理者的参加-时间安排-资源拘束公司培训系统的成立念培训系统的构成因素：-培训对象-高管一灌注理念，人数不宜过多，短期密集方式-中层一人际交往能力，规模适合扩大，时间延伸，研讨方式，加强互动-一般职员一专业技术，大班制方式，长久性公司培训系统的成立念培训系统的构成因素：-培训方式-脱产、不脱产、半脱产-长久、中期、短期-讲课形式-知识讲座、案例议论、场景模拟、团队互动翁培训系统的构成因素：-培训机遇•从需求的角度讲，员工对培训内容盼望程度最高时培训成效最好。-培训讲课老师-培训师是培训讲课的主体，其知识丰富程度、语言表达方式和讲课形式对培训成效的影响很大。翁培训系统的构成因素：•培训估算-培训估算是公司展开培训的一个拘束条件，公司培训计划一定从公司的实质状况出发，拟订确实可行的计划•培训环境-培训环境也是公司获得优秀的培训成效的一个重要影响因素鹰建立培训系统的目标要求：•将培训与公司经营战略相联合-公司经营战略是综合公司目标、政策和行动计划的规划。公司经营战略影响培训决议。•明确员工的培训需求-培训需求是确定培训内容的重要基础。念建立培训系统的目标要求：•保证培训投资回报-培训前回收投资：从员工的薪酬中扣除相应花费-培训时回收投资：试用期与转正后的薪酬差距-培训后回收投资：公司与员工签署培训协议，明确规定员工的服务限期匐建立培训系统的目标要求：-建立有效的培训管理系统-培训实行前，要明确责任-为培训创立优秀的培训环境-设计好培训场所的布局•培训实行过程中实时检查设备翁建立培训系统的目标要求：-确定适合的培训方法•解说法、商讨法、案例法、角色饰演法-依据受训者的知识层次和岗位种类确定培训方法-创立培训成就转变气氛-协作支持体制：上级支持、同事支持-加强激励体制：外面加强、内部加强培训的方法和技术禽解说法-传统的培训方式，培训师系统地教授知识-要求-解说内容有科学性，解说要条理清楚，要点突出•装备必需的教课设备-讲课老师与受训者要互相配合-讲课老师要拥有丰富的知识和经验每解说法-优弊端长处：•有益于系统地接受知识•简单掌握和控制进度•运用方便、同时对多人培训弊端：•内容有强迫性•培训成效受讲课老师水平影响•单向信息传手，缺少交流•受训者之间缺少议论，不利于知识的理解和稳固翁案例法-针对某一个拥有典型性的案例进行解析和解答-要求-培训师对案例做充足的准备-确定明确的目标-案例应拥有真切性，包含必定的管理问题-受训人员后足够的时间去研读案例，使他们身临其境培训的方法和技术翁案例法-优弊端长处：•员工参加性强•有益于员工参加公司实质问题的解决•供给了一个系统的思虑模式•教课方式生动详细、直观弊端：•案例的选择难度较大•案例中的信息不甚了然，影响解析成效•按理准备时间长、要求高•案例的解析有必定程度失真翁角色饰演法-在模拟环境中，指定参加者饰演某种角色，办理工作事务，借以理解角色的内容，提高能力。-要求-清除参加者的心理阻碍，谨慎安排角色-准备必需的场景工具-结束后解析、总结、议论、鼓舞-和其余方法联合使用成效更好禽角色饰演法-优弊端长处：•员工参加性强•有益于员工身临其境思虑•较快地适应工作环境•增加学习的兴趣性，加强培训成效弊端：•对培训讲课老师的要求高•场景的人为性降低了成效•成效受员工心理、态度影响拳自我培训法-员工自我学习、自我追求、自我超越。-要求•公司做好全面的准备，成立健全培训体制-对员工的技术改良和学习提高实行奖赏•经过各样形式的比赛、活动对员工进行确认和夸奖每自我培训法-员工自我学习、自我追求、自我超越。•方法•周末员工讲堂-鼓舞员工进修-利用互联网-鼓舞员工念书拳培训内容的选择•知识培训（第一个层次）基本看法、基本源理、基本理论、专业知识•技术培训（第二个层次）达成工作所具备的操作能力•素质培训（最高层次）正确的思想。价值观、态度、思想习惯、目标翁选择培训方法的影响因素•效益问题经济成本、时间成本、精力成本、机遇成本•公司实力与规模小公司出现问题后培训，大公司有系统的培训规划•公司的发展战略早期：技巧、专业技术随后：公司文化、理念从而：态度、道德、诚信、创新•培训的内容不一样的内容选择不一样的培训方法翁培训方法的选择•不一样培训目标下培训方法的选择培训目标培训方法原由更新知识解说、视听、网络、自我学习知识学习内容多，理论性强，此类方法有助于理解看法性、专业性的内容，直观性较强。培养能力角色饰演、案例解析、脑筋风暴、商讨、操作示范要修业员掌握实质操作能力，此类方法能够加强学员解决实质问题的能力改变态度角色饰演、游戏能够加强学员的亲自感觉，在活动中表现学员的态度，在轻松的环境中遇到启迪。噌培训师的角色.教师-传道、授业、解惑-具备课程的编写能力-具备讲堂解说能力•演员-教授过程和接受过程有机联合-吸引学员注意力-将课程用表演的方式演绎出来嘲培训师的角色•教练-对学员进行指导、指引，让学员参加-表现教练的示范性-表现教练的耐心指导•咨询顾问-也是公司的咨询顾问，依据公司状况提出培训课程-具备丰富的专业知识和经验-具备诊疗、咨询功能嘲培训师所需具备的能力•丰富的理论知识、教课经验和实战经验-回答学员的问题-教授思路和方法•激励他人的能力-激励学员的内在动力-擅长鼓舞学员战胜困难念培训师所需具备的能力•成立关系的能力-培训师应友善，值得相信-形成和睦关系•交流的能力-擅长倾听-实时反响雄培训师所需具备的能力•解决问题的能力-对问题有真切的认识-创立性地提出新看法•人品魅力-踊跃的人生态度-崇高的道德情操-热忱风趣的性格噌培训师的选择和培养•选择适合的外面的培训师-广开路子，不名一格-多方观察，谨慎选择（试讲、填写简历、制定纲领）噌培训师的选择与培养-培养和造就公司内部的培训师-成立内部培训师队伍的过程：-进行工作动员-确认候选人名单，进行甄选-培训技术培训（TTT、PTT）-资格认定，录入档案念培训师的选择与培养-培养和造就公司内部的培训师-内部培训师队伍的管理：-授与资格，并赐予相应的鼓舞-两重管理-保持培训开发实行的相对独立性翁培训评估的含义•培训评估是一个系统地采集有关人力资源开发项目的描绘性和评判性信息的过程。念培训评估的目的•确定培训项目能否实现了目标•确定此次培训项目的优弊端•丈量人力资源开发项目的投资回报率•总结培训项目的整体成就•成立一个数据库来支持管理决议禽培训评估的作用•有益于人力资源开发项目的营销和推行•能为决议供给有关培训项目的系统信息•有益于改良和优化培训系统•可使培训管理资源获取更宽泛的推行和共享•能够促使培训管理水平的提高念培训评估的种类•按过程区分培训前、培训中、培训后评估•按方式区分非正式评估、正式评估非正式评估的长处：-不会给受训者造成压力、可真切地反应受训者的变化、方便易行正式评估的长处：•评估结果更有说服力、能够将结果以书面形式表现、可比较查对翁培训评估的种类•准时间区分即时评估、滞后评估•按目的区分建设性评估、总结性评估•建设性评估以提出改良建议为目的-总结性评估对培训项目自己的成效做出议论匐过程评估•过程评估检查整个培训过程能否存在问题•过程：培训需求解析、培训计划的拟订、培训的组织与实行•培训实行前过程评估检查表（P179）•培训实行中过程评估检查表（P179）发现问题、增补修正每成效评估•评估成效是指公司和受训者从培训中间获取的利益。-对于公司一绩效的提高和经济效益的提高•对于个人一学到新知识和技术，绩效的提高以及担当未来更高岗位责任的能力。念成效评估•评估模型-柯克帕特里克的培训需求模型-菲利普斯的五层次投资回报率模型翁成效评估•反响评估：认识学员对培训项目的感觉和见解。-方法：察看、访谈、问卷检查-项目：培训的有效性、培训资料、培训师、时间、环境詹成效评估•学习评估：学员从培训中学到了什么？看法能否转变、知识和技术能否提高？-方法：笔试，工作模拟法、自我议论量表，态度议论量表-项目：态度、知识、技术噌成效评估-行为评估：受训人员在培训后工作行为的变化，所学内容的转变程度。•-方法：察看、监测、面谈、问卷检查、专题研究-行为议论量表（P188）逐成效评估-结果评估：学员个人绩效及组织绩效能否获取了提高及程度。•-方法：绩效评估法、业绩目标法-议论指标：硬指标（产出、质量、成本、时间）软指标（工作习惯、技术、主动性、工作气氛、满意度、顾客服务）菲利普斯德五层次投资回报率模型-投资回报率解析：从经济价值的角度议论培训项目的成效。将培训给组织带来的钱币利润与培训项目的成本比较。•成本：直接成本（薪资福利、资料设备、场所租金等）间接成本（办公用品设备花费、管理花费）-利润：组织从培训项目中获取的钱币价值。-投资回报率ROI=培训项目净利润/培训项目成本念影响评估效度的因素和控制方法-评估效度：评估的有效性内部效度：评估结果能否真切反应了因为培训惹起的变化程度。外面效度：培训结果合用于其余学员和人群的程度。-影响因素：历史和时间、学员、对测试的反响翁影响评估效度的因素和控制方法-影响因素的控制方法：-前后测试：培训前后分别进行内容同样的测试，而后比较。-比较组：参加评估但不接受培训的人员。-随机抽样：以随机抽样的方式构成培训组和比较组。翁评估设计的种类•后测：培训结束后一次性评估。-有效性较低-合用于新知识培训，特定知识培训•前测-后测：培训前后进行内容邻近的测试。•有比较的依照、提高了评估效度-要考虑其余因素的影响念评估设计的种类•有比较组的后测：训后对两组进行同样内容的测试。-有效性较高、防止了其余因素的影响-成本低，适用性较强，应注意比较组的选择•有比较组的前后测：两组分别进行前后测试。•有比较的依照、提高了评估效度-防止了其余因素的影响-能够比较不一样培训方式的成效翁评估设计的种类•所罗门四小组：方案3和方案4的联合，两组前后测、两组后测。-除去各样因素的影响-更为理想化的设计-但比较费时，花费高，操作复杂•时间序列：在培训前后一段时间内，每隔一段时间进行一次测试，察看学员的变化，判断培训成效。•变化趋向-培训成效的时滞-成效的连续性翁评估过程•拟订评预计划-明确评估目的（P202）-拟订详细的评估目标一明确指标与标准-决定评估策略：数据采集和ROI解析每评估过程•采集评估数据•投资回报率解析-确定成本（P209）：解析成本、开发成本、实行成本、评估成本、管理花费-确定利润：步骤一改良指标及单位价值、计算业绩变化及总价值；方法一损失的减少、利润的增加-计算投资回报率•撰写评估报告（P213）■新员工培训与开发内涵•是公司把录取的新员工从局外人转变成内部人，融入团队，适应组织环境的过程。•是新员工开始规划或连续发展自己的职业生涯、定为角色、发挥才能的过程。•新员工的希望一获取应有的欢迎和尊敬对组织及岗位的认识获取发展的机遇涉新员工培训与开发的目标•认识公司和工作，帮助新员工赶快适应工作•除去忧虑，赶快融入公司团队中•熟习环境，融入公司文化-认识职业生涯设计，降低流失率-为招聘、职业生涯管理等工作供给信息反应噌新员工培训与开发中存在的问题•看法有误•内容过于简单•内容安排不合理-程序有误-缺少评估体制翁新员工培训的阶段•二阶段培训I-全公司培训、工作现场培训-合用：管理层次少，部门分工细人员少，基本状况相像•三阶段培训•整体培训、部门培训、工作现场培训•合用：公司管理层次多，部门人员多，状况不一样翁新员工培训的阶段•培训阶段的特例•以见习为起点的培训-外派培训新员工培训的详细内容•公司概略（历史、地点、环境、表记、产品、服务、市场、组织构造、主要领导、发展战略等）•职位说明（工作流程、规范、部门目标、绩效查核、薪酬等）•法律文件规章制度•公司文化和管理理念•员工执业发展规划•介绍同事，观光公司念新员工培训与开发的方法•网上学习：网上课件、网上讲堂（西门子、IBM）•指导人指导-指导目的：进行磨合、判断自己能否胜任、新人能否能融入•指导人谴责：工作指导、生活帮助、思想追踪、信息反应（宝洁公司）翁新员工培训与开发的方法•员工手册：-内容：公司概略、公司文化、组织构造、部门职责、政策规定、行为规范等-使用说明：可由领致使词、署名，可增加表记、司歌、电话、邮编等有关信息-编印注意事项：不可以贪多求权、陈腐过时、口气僵硬、印刷粗拙翁新员工培训与开发的方法•集体游戏：-神灯游戏：关怀他人、领会团队的暖和-坠蛋游戏：团队分工与协作-自我管理小组：在培训中设置多个服务角色，领会自我管理和团队建设噌新员工培训与开发的方法•拓展培训：-蜘蛛网：兼顾、协调、交流-梅花桩：发挥集体的智慧、听从管理-不知恩义：集思广益、掌握时间和效率-盲人摸号：领会团队默契-超越毕业墙：倾听、组织、领导、配合、团队的力量新员工培训的注意事项•做好计划•不是人力资源一个部门的事情•充足利用现有的人力资源•成效评估特别重要•对于不适合的新员工要予以解雇翁先期准备•认识背景，确定内容•确定讲课老师•确定地址、用具、资料（教材、课程表、签到表、笔录本、笔、知识手册等）念培训实行，过程控制嘲训后监控•培训成效检盘问卷理论查核•入职培训评估表•办理有关手续念管理开发的含义•是组织存心识地给管理者与潜伏的管理者供给学习、成长和改变机遇的活动。目的是使他们具备所需的知识、技术、能力和态度，形成一批能使组织长久有效运作的管理者。理解：■开发的对象一现有的、潜伏的-重申的是态度、看法、知识和技术•成立的是一支管理梯队-是存心识、有计划的活动-开发方式要就地取材礁管理开发的必需性•管理人员在组织的地位•角色转变需要培训支持•经营环境的变化对管理者提出新的要求•管理开发是公司竞争优势的重要本源念管理开发的目的•直接目的：管理人员具备必需的态度、知识和能力•最后目的：提高组织的竞争力和提高组织绩效•高层管理者培训I-内容：环境和局势解析、经营思想商讨、发展战略研究、对策研究、组织设计与用人、控制和影响、公司现代管理技术、个人能力和涵养的提高、社会责任的商讨。管理开发的内容翁中层管理者培训-目标：提高技术、传达信息、培养接班人-内容：局势的认识、业务管理能力、团队管理能力翁基层管理者培训-更重视与实务相当合的基本管理方法的培训-内容：管理知识、管理工作的实行管理开发需求解析方法翁借助人员规划与展望人力资源解析、展望和定位翁议论中心法用于经理人员的选拔，确认潜伏的经理人员的需求翁基准议论法每工作特色解析法经过工作解析，认识工作特色，确定需求念角色解析法从管理者职能与角色方面确定培训需求噌管理能力开发-议论中心方式：文件筐、无领导小组议论、角色饰演长处：综合测评成效较好，信息丰富弊端：过分依靠测评专家，技术要求高合用于较高职位或重要岗位翁管理能力开发•领导般配培训（弗-菲德勒的领导情境理论）领导情况取决于三个因素：与成员的关系、任务构造领导者的权利地位领导工作有效性的改良门路：领导适应工作情境要求改变工作情境适应领导翁潜能开发噌人际关系开发韦尔奇成就学习型公司的十一步翁夯实公司的财务基础涉确定威望的战略方向，保证所有人都清楚翁保证公司有一套确定的价值观念成立一个相信和开放的环境翁创立一个“无界限组织”速度、灵巧性、创新是无界限组织的三大特色魂保证公司中的每一个人都遇到鼓舞翁实行最优履行计划德对促使学习型文化的行为赐予嘉奖举成立充足利用学习利润的基础设备■利用遍布全公司的创新活动传播福音翁组织的含义•组织是两个以上的人在一同为实现某个共同目标而共同行动的会合体。•组织目标：组织存在发展的灵魂，行进的导航•组织成员：组织的中心力量，组织目标实现的主要关键因素•组织构造：组织内部之间的有机联系•组织环境：组织所处的外面环境和内部的营运环境念组织开发的含义•组织开发（OD）：是经过采纳新的管理方法和组织文化，来改变员工的态度、价值观以及信念的一系列有计划的人员开发活动。•目的：提高组织解决问题能力、提高组织绩效，获取竞争优势。念组织开发的特色•组织开发是行为科学知识在不一样的组织层次的系统运用，以惹起有计划的改革。•组织开发鉴于“组织是用动向的人际关系维系的系统”的认识，从根本上改变组织。•组织开发是有计划、长久的，拥有远期效应。•组织开发追求的是组织和员工的共同利益。•目标管理（MBO）：采纳系统的方法，使很多要点管理活动联合起来，将组织的整体目标变换为组织单位和成员的目标，经过层层落实并采纳保证举措，有效而又高效地达成目标。特色：•共同参加制定•与高层目标一致•可权衡•关注结果•实时的反应与指导•以早先设定的目标评估绩效意义：•经过目标系统，明确权责利，促使分工协作，提高效率；•经过上下交流，全员参加、增进团结，集思广益；•经过受权、分权与自我管理，提高了管理水平易员工素质；•经过共同拟订目标，能够公正地拟订查核方法，有益于对目标进行调整与控制。原则：(SMART)明确详细(Specific),可权衡(Measurable)•可接受(Acceptable),现实可行(Realistic),有时间限制(Timetable)目标管理中应注意的问题：,管理者的错误认识：自己的威望遇到挑战,使部下充足理解目标，明确公司所能供给的支持,对于不太确定的目标，应设定几种状况分别拟订方案,有效地解决目标矛盾,敏感性训练：受训者在集体学习中，提高敏感性及学习认知能力，达到提高工作效率和知足个人需要的目标。(合用范围较广),检查反应法：组织在专家及领导的合作下，经过访谈等方法进行检查，并将检查结果反应给被检查者，诊疗问题，征采建议，拟订解决方案。,团队建设：在专家指导下，依靠内部力量，协调内部关系，改良活动过程，提高集体工作效率的改革活动。过程：解冻、行动、再冻结内容：团队角色、团队相助、团队交流嘲工作再设计：对工作进行有计划的从头安排，改良工作绩效的一种组织发展方式。■波及的工作特色因素：工作内容、工作功能、工作关系、工作结果-方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化涉组织再造：对公司业务流程的再设计和从头思虑，使组织传统的生产和流通方式发生根本的改变，以明显提高公司效率。-提出者：迈克尔-哈默1993《再造公司一公司管理革命的宣言》-组织再造的方法：组织消肿扩大管理幅度组织扁平化匐学习型组织的含义•学习型组织：经过培养整个组织的学习气氛，充足发挥员工的创立性、思想能力而成立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，切合人性的、连续发展的组织。•提出者：彼得-圣吉1990《第五项修炼一学习型组织的艺术与实务》,基本看法：管理者既要掌握理论又要着重实践，重申公司凝集力的发掘，着重多元化的管理。念学习型组织的含义主要内容：•系统思虑：用系统的看法对待组织的发展•自我超越：培养耐心，不停实现自我超越•改良心智模式：改良对待往事物的定势思想•成立共同愿景：组织的人员拥有共同的梦想与目标•团队学习：发展成员整体能力的过程翁学习型组织的特色•拥有共同愿景•擅长不停学习•扁平式的构造•组织界限将从头界定•员工家庭与事业的均衡•领导者的新角色猊学习型组织的建立原则•以愿景为中心原则组织灵巧性原则•知识价值最大化原则•最小层级原则组织可塑性原则念学习型组织的建立•打造基础管理平台（组织构造、受权、面向顾客）•塑造学习的文化和气氛•建立学习和培训系统•建立知识共享与互换平台•标杆管理•提高团队学习技术念职业生涯的含义•狭义：一个人从职业学习开始，至职业劳动结束，人生职业工作的历程。•广义：从职业能力的获取、职业兴趣的培养、选择职业、任职、直至最退后出职业劳动这样一个完好的职业发展过程。•含义：是个体的看法，职业的看法，时间的看法，详细职业内容的发展、动向看法。工作环境：现实性的研究性的艺术性的社会性的开辟性的惯例性的⑨性格差别与职业般配理论性格种类性格特色相应职业敏感型精神饱满，好动，喜爱速战速决，但行动有盲目性，热忱，但受挫时，低沉绝望。运动员、政府人员、其余职业感情型感情丰富，喜爱刺激，易感情用事，热忱，喜爱鲜亮的色彩，对新事物感兴趣，易激动、频频、骄横，不易相处。演员、活动家、护理人员思虑型擅长思虑，逻辑思想发达，看法成