顾问培训手册

Knowledge--Knowledge--1 定期考核及定期淘汰2 时刻保持最优良的人才3 Knowledge—space的支持4 充分的项目培训与项目管理5 熟练的辅导技术一、工作上持有量变引起质变的理念从大量开放创造性的假设观点、首三、假设自己什么也不懂，打开自己的心胸四、建设你自己的系统，整理你自己的系统，应用它！五、Tryisright!六、积极反应你的同事七、用学习来，用学习竞争，管理自己的学习。八、成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的企业文化——否定－突突破的三个层面一、自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我2、建立更高目标，驱动自我二、技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累三、服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合2、对客户的系统进行贯通和匹配咨询业A、历史： 1870-效率，规范流程，透明的监督泰勒1920-物本——人本、人文管理咨询，企业，人物福1960-目标管理德鲁克1970-因原有而导致的企业利润中的问题，财务咨IT咨询（ERP、特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期3、与IT技术，资讯技术的结合B咨询业咨询业改善计权为小，只能靠共识、配合、文权力大，可用行政命实企业着眼于系统，作用于敏感作着眼于系统，作用于敏感作用于许多人少,需依靠及借助许多资人多，可大量调配资时间少，必须迅速、系时间多，允许尝试，摸A 人与知识剥离——知识空间（Knowledge--spaceB 项目管理：研——解——确——技术辅导C 专门的辅导技术，操作逻辑性一、咨询的类A、咨询B、过程咨询C、建议咨询D、知识转二、用咨询的角度理解企1 管理在有限时间内效益最大化2 大投入，快速突破盈亏平衡点的相对3 管理是有竞争导向的4 长期＜短期＜快速反应＜人力资源5 用内外部十四个来将企业分解化，模式化 三、用咨询的手法进行管1、设计方案 ）规划（管理 （改善2、诊断 ）分工协作实施3、改善、重组流程、制度 ）计划分解、检核4、人力开始 ）结构配合人力配置5、管理实践 ）多部分分别推进封案封案1、咨2、流程重3、架构及职能重4、人力资源规5、绩效管6、持股计7、企业文化系统建8、培训教育系统建9、总公司对分子公司的运程管10、客户关系管建议建议讨论及改诊断建诊断签约方案A、B、 确认可行性方方案实施细项讨A 听、说、读、写、逻辑性、层次、清晰、一语道B 三类逻1 形象逻辑——图像思考的？双性，日常经验的借用2 形式逻辑——推理3 思维逻C 基埃森哲系统

1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大2、系统有其规律（十类系统3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过输输外延法内延法要输输系统的意义

贯 不匹配 系统的贯穿（以凌云为例3 也须有战术上的人物特点特点 选用垂直与凌云 ：1、与矩阵式；2；3、与业务，管理工作复杂性 信息类型的复杂化：1、业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信导致信 复导致信 复杂化，决策复杂计划、组织、协调、、控制工作的复杂112系统的贯1、系统自始自终的一致2、上下因果环节之间的协3、机制（思维）在各个层面的程4、不同机制之间的协调、贯穿、主5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯系统的不匹配1、妨碍理清思2、不易查3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓1（一）脑图（minna要素罗列112343（1）概324（二）工作分析（三用途：找原因，近（四）结构对方的意图是什么，何种目的，何种优劣势——（十五个问题 吞消化吞消化新旧知识，经验的大于整资讯、经验、待业知识的内涵在？？原自认为认识到真理，不愿进一步因？自封、不听、不学、不开放确定盲区、讲解研讨 〈新理念内1管理内2人力

成功是可以的管理工具+管理技术+管理?=管理越大规模的变早越易成功,渐进式则易失过程决定结果长期<短期<人力<学习<改善增值环管理/8,同时考量生存的发展产业、成长产业、未来产业之层结三层结构的依动发展自助式培由善中问而管企业精神管企业文化、共同职业生涯、学习生涯企用学习型的成长管理代替绩效考内3结构管理决定结目标系统的检核？？对？树状结扁平运？控内4研发、技术竞争产业知识管内5资本资本结构优化，降低成本EVA（经济增加管）=会计利润-资本利润（机会、利息通过资产？？提高资本？？能形成产业序列及利润管理序内6的。KPA设计及检搜集、管理、应用信息的速度信息不对称的应对内7模式内8服务

增值MCRO-MERRKEY(精致逻辑形象逻辑：1.漏斗图标思维及？旅行游角色1+1模角色？练（经营1竞争2广宣

竞争导向竞争是踊跃发生的，发生在案集的企划及活动中强行积累杠杆原理对内投入？？大化，对外抢占？？资源竞争导向不如自我改善导向竞争中的趋向（速度？？优势有限份额的争导与抢占宣传=策略+方式+技术客户的？？价值（？？顾客整合的重心：消费者的？？过程3商品增值综合制造？？外4控制效率控制对广宣效率进行预测及检核固定、无题活动（信息单一化有效通路、有效利用特攻队，日常工作为？期工作对偏差进行分析管理会计职能的作用演练5通路？？、延伸（协销整合（、经销商、？？、政策钻、挤、稳、扩压过程、流程、事 按因果、前后顺序，不同阶段划分要（SPPDSA一个开放的决 政策、方针、、措施（客观-微观-具体一个概念，一个相对固定的事 按原理，即定概念来分解型或产业，结构上操作中的问题或难解决方（月度、周度作用=目（总公司-分子公司）运程管理咨询流程架构及职能规划人力资源规划绩效管理企业文化系统。签签诊建立方研研确定方确定操作项目小确定细确定细过程培接口、结 一 人人成发要素2.方法论主二、专业基本技能讲义（二（写：精确的表不精确有何损害不精确为何发生不精确在各个层面的表现a.总体计划、、文化层面 精确的问 程eg2.一只小狗被改写的更精确：某某内拥有很多国有企业遗留下的老病根：机制不灵活、分配太死板、素质不高………某某的已经出现了通路不？，价格体系依某某缺乏意识eg5.请列举形容时间短的词汇，并排序心得自我表达？？陈改进计程度（某件事的发绝对不、不可能、没有、可能不、不要清楚、不大可能、概率很小、可（也许从无到无，蛛丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、？？、、影响、？？、爆问题的严一眨眼、石一眨眼、石如影随一刹那、电石交碰间、一瞬间、惊鸣一撇等、眨眼日常管理、生产（服务）发模程？？、产业策竞争力、品？？性 自己的学 为和处理问题的方式 的问管 最重要的业进行独

向？/理论-的深化

聪明的

最重要的

正外部环境的错误

？？性思维的

？会有越来越多

1.学会解决企业学习 问题的方 制定组织学 和？？改善方案时 把经理人和员工 为方式作为重点3.让你的同事们以更顾问工作内容讲 二 一、访谈——询问、互动、探讨目的：将其所知的，并为我们所关心的状况淘空准备工作：分析履历-分析其岗位-设计问题-问卷到人工作技巧导入介绍来意此次访谈的意义我们想要达到的目的融入：了解该部门的优劣势、职能、业绩追问：就某个较小范围的问题，与其一同追溯原因收集案例；在某些问题上，可请其事例说明征询解决方案：请其设身处地的帮我们出主意布置课题：就某方面问题，布置任务，请其配合工作流程准备问准备问问卷由当事人预先准访跟跟布置课二、深度访谈——专题、深入、剖析目的：就某个较专业、深入的专题寻求帮助其流程，并将问题到人。准备知识：该专题的要素，以往案例（三、外协访谈（经销商、供应商）目的从输出端寻找问题逆推到企业即准备知识：合作流（四、访谈——标杆学习。目的：横向比较，寻求更佳方案准备工作：搜集行业特点，不同工作模式准备知识：掌握该企业背景材料工作技巧（同访谈五、流程分析会——搜集流程，快速确认该部门工作方式信息的收集、管理、应用人工作目标的确定及执行，准备知识；一些职能的标准流程（通常流程工作技巧准备？例：供大家理解假设流程：请其纠正“？“流程问题收集：现场收集流程的缺陷工作流程说预备会及说预备会及预备员收分整流 跟流 跟小流程描会后确六、专题研讨会目的：就某一个专题进行问题收集，现场原因分析准备知识：该专题的大概状况、局部原因工作技巧五个为什征询案寻找共布置课征求解决方收放提会寻求收放提会寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的问预提总结访总结访谈工寻求须进一步深入探讨的专深入访布置课布置课跟向决委会汇七、诊断报告的编写确定原因，并确定更次的原因确认及寻求文化层面的原因寻求不通？通及断层，的集体无意识寻求阶段解及杠杆解八、方案会议。目的：将所有方案一次做正确准备工作：脑图、要素图准备知识：对该方案的范围、层次的了解脑图投工作流脑图投要素共分层次研要素共分层次研讲重结构图研总方案结重布置作业时九、提时签寻找时签寻找问题用结构寻求改正方A1.岗位描述方法

——人力资源整体分析该部门应有职能，分工设岗，进行描述套用成熟模式，略加修正A2.岗位描述流程部门职部门职能总按工作量，方便合作、精简、专分考核关键考核关键指岗位描研岗位职相应相应薪相应的人力素质要求描A3.薪资结构流程收集制收集制主管部门典型部门访收集问草专草专题研讨A4.薪资结构的设人。行政重在岗位、能力，鼓动事职及进阶。重在绩效奖金，能能力、岗位、绩效、项目奖金，又可根据其构成要素来构筑。如能力可根据、学历、工作年限、经历、考核记录、培训经历等岗位描部 组听其理答职岗位描部 组听其理答职业规划辅介绍部介绍部门特点、历史、优劣部门流能力能力缺陷辅学习计A6.绩效合确定月度确定月度工作目标并量谈双方共检核谈检核谈月度管理统签定绩效合约、约定检核办改善方法、计划、意改善方法、计划、意评分并征求意职关键工关键性动职关键工关键性动寻寻找其对公司贡献？大的动作及其构成、量化指标、增寻找简化统计方寻找可考核方设计相关管理设计相关管理A8.考核的进行如跨部门的不确定性——不同部门之间考核标准如何统一公正性考核成为管理之累如何建立KPI的管理统计（非财务的量化指标的会计体系A9.考核的进绩效合约交叉，比较评分制KPI交叉比较个人业绩追溯法（以年芳总评交叉比较考核/下级考/专门小组/同事互考/外部考核/自考/多方（360°）考核。B1.招募计部门年度部门年度计划的所需人阶段所其他需需求分析需求分析汇总人力资源附素质描确认确认 流动-同事推招聘规B2.招募进确定筛选标确定筛选标准及流初面岗前岗前培其他测确定每个企业中担任职确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流自自述简相应的业相应的业绩及学到的东自身优劣势陈对新岗位的认自身自身相对于新岗位的特点的需培训的地其他测试问B4.素质描述同一岗位描述：1.基本技能、基本学术要求、经历要求较高拓展需求，附加技能、经历较高需求，适合更高职位的能力、表现同一种工作性质：描述如前三类需求按某部门优秀员工特征，提练素质描述B5.职业生涯规转正谈转正谈提出更高要进行职业前景描听取反共识三共识三年期职业目达到的方共同设计三月期学习计划、目B6.学习生涯规结合结合性格分析会、业绩状提出知识更新及学习建达成的达成的方共同设计三月期学习计划、目听取反共共识一的期学习计划、目B7.年度培训计总总年度规经营需向新事业领检核、效益评估方年度计人才资源需

KPIC1.学术背景的梳

C.价值观梳 用价值观脑图系方体系梳 利用体系脑图，系方C2.企业文化的沟a.文化探讨——公司最的特征、价值观的层次、理解b.价值观要求共识——公司对工作方法、团队建设的基本要求和标准c.心智模式研讨——搜集本部门（企业过往心智种种，加以研讨C3.建立部门疑问数据库——员工日常疑C4.建立客户疑问数据库——客户使用产品（服务）过程中一切疑工作手记（个人日志、TEAM总结回顾会议（成功经验、窍门、技巧回顾、陈述客户方案、传真、信函、邮件、会议记录、方案等整专项座谈（个人访谈）的进行D1.对优质服务的认识

D．满意的方案：深入的了解、确认对方需要，研究对方处境，针对对方清晰的描述而制定。其重心是：越满意的方案，越是来自不对方清晰的期望。而不满意，很可能来自对方意图、思考、价值的。设身处地的行动方案，共同研究完成KPI:预备会、确认书（数量、质量、方案会、写作过程管KPI：操作难度、方案的图示、工作日程表、效果预估、保障措施、工作组织分工方案的选择性方案的全面（理想一般较差）KPI：合约之外的项目延伸，其他额外的服取悦特质：额外的利轻松的态度、最少的，发人的语气自我、自我检讨阶段回顾，肯定业绩，巩固结果D2.顾客期望值的转变（顾客情绪期与客户一起分析（或整合）的，失败的原因加到？、不？、回款率、交货期、注？、次数、合理化建议现客户同确认所有取得的业绩与客户一同确认工作量、工作难度、工作技巧请客户每个阶段做出评价即该反馈客户的要随时注意调低客户期望值D5.服务标准的概念可重复、可传授、可感可星化、要达由技巧、知识支可产生价值的、关键性的举揭D6.优质服务的印象时刻关键时刻（会议、？？、代权、说明、关键地据（方案、报告、说明过程关键（组长、、组员D7.建立服务标准的原则针对印象时刻约束自我行输出优质服D8.建立服务标准的方印象时刻的星化、标准化的招D9.服务评估小组的活D10.服务目标的造目标的确达成方达成？？管达成的评阶段式预培训与事后巩？？训练技术分析D13.服务中心角色不同组织的角色特征顾客期望角角色与优质服不同角色的沟通、能力EE1.沟通风格分析报告的生360°评估问性格分析专题研讨E2.沟通风格差异分与其风格差b.c.解决E3.沟通的几种分强硬 温和说服大性不容反馈开放自尊讲的互动充分互动防？同？？理充分共识骄傲谦虚E4.不同人、不同的沟通方式的共通a.的技沟通目的的明确沟通确切的所E5.沟通的？-对方理解了什么，而非你传达了什对方理解了吗能能否让对方更容易了文案的概念对某个建议的陈述（建议案对某个方案的设想、规划（企划案对某次的实施设想（整合方案诊断结果汇总（诊断报告对某种措施的改进方案（方案可行性方实施指导性方案（操作案实施细节指导性方案（细化方案文案的目的把思路传达给对方（建议、企划、整合把分析结果传达给对方（诊断报告、可行性方案反改进方案加以分析，整合传达给对方（方案指导对方操作（操作案、细化方案文案的准备要脑对方意图的确认（文件或会议记录范本或近似范文案写作的管理方案会确方案会确内容描写作（计划过程检完稿讨修（结合过程检完稿讨修确认：1.的正确与否，反映了思考的顺序、全面一个正确的应该能把对方注意的征列在上而且前后有逻辑联系一目了然。2.一个好的应该附有每个条目的提要。3.好的应含有如何操作，如何进行下一内容描述：由集体确认后，对每条应有的内容进行检写作计划与实际进度管理 的重点部分为主）？偏建优秀文案的、讨论、表彰表达问题集中分析、讨论会议分析检核重点脑图（要素、脑图分析依据（科学性设想方案（可行性对方接受程度（结构图检核点数用句式、段逻辑、推理过表述的清晰程度（与对方的接轨常见的表达问题脑图过？，缺乏写作的指导性过大，无处着手方案流于大众化，无法引起合作欲或实施？方案过于理论化，只讲为何做，忘了讲如何做偏离，偏离对方需求？清对方意图常见的表达问题点技术术语太多，又不加以解释口语太多，显的不够专业对同一方案前后表述不一，自相过于？长，找不着重点段落、重点句近期出现的文案问题说的和写的不一样拖的历害第一次易过，细化技术性变多表达的到位是否将问题的表现、原因分析透彻是否将问题造成的危害、损失精端的表达出来是否将解决方案的利弊得失分析清楚是否做了全面，量化的评估、描述是否将对方有可能认为不重要或已清楚的部分加以强化表达是否直向，结论是否切中要害措施（方案）临界眯概定临界点的产生滞后性的影响努力程度不同，临界点产生的电不同准备工作、共识、素质的影响短期行为会使临界点后面的效果效果曲线 期

力 度 努力程 以上的斜率 大小与较变 程度大小成正

C

行太分太为小项多人共对准员识困备素程难工质度的A：力度较大，？速达到临界点的（有一段时间的有序，其与大小C：力度（或坚持程度太小，？？达到临界点，效果未产生一、案前会

操作技术预备会：操作的各种技术（会议、文字、诊断等）的培训沟通二、案中会。方案会议进度会议：管理进度回顾会：管理合约目标、达成状态，日程管理状况三、操作会。总结会：表彰、回顾保障措施完

操作专有技学习书方案管学习书方案管开发计读书笔驻点管整体开读书管跟案例服务评初步新知识、新信息交流文档建方案设合约内 合作条 约束条 定性条

思想案案中（？？案一、团队管理目前存在的问题每月、周计划完不成或质量不高没有重点，没有工作计划的现象二、业绩管理存在的问题。个人业绩不彰量部门的角色须进一步厘清。三、团队管理与业绩管理的改善。部门关键过程的管策划部：新业务、文字管管理与业务的进一步结合个人绩效管理团队会议管理一、目标体系

管理模式简每周前一天用于制定末周详细计划二、检核体系每月前一天用于总结上月执行计划情况，并作出会议纪要三、的管每年度11月30日前制定下一年度规划，半年一派动。四、公司。绩效管会议管目 绩效管会议管目会议管理文字管项目管会议管理文字管项目管五、埃森哲的技术体系总-信信息处理中管

副总、？？措驻驻组协述职、限期改善/报A（分子）董事 重大支出——月、节能降耗指

季控制不定期控

、用（月、周管理审计部措

事 人事变 个人能力的检核：学习+资学习管 能 质 敬业精 作业精5月4日~5日入模培咨询业的历史1、1870-1920：期、效2、1920-1960：物 人本，人文管理咨3、1960-1970：目标管4、1970-5、1972：/成本与死场/全球6、7、2000：IT咨询（ERP 特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋2、新业态出现时间益快（大多种服务8个月生命期3IT术，资讯技术的结咨询业的定义：提炼知识、应用知识，让知识扩大再生产的过企咨询业（有计划地整体实 改 企咨询业（有计划地整体实 改