外服货运分公司战略咨询项目业务实施计划

外服货运分公司战略咨询项目业务实施计划外服货运的远景目标远景目标

成为集货代、非贸和外包物流为一体的，国内领先的某些特定行业的国际物流解决方案提供商。发展进程依托现有的货代和非贸的运作能力，进一步建立完善的标准化的货代服务，扩大货代业务规模，为有进出口业务的客户提供快捷、灵活的服务；发展全国性的服务网点，与上下游服务供应商建立联盟协作网；挖掘重点行业客户资源，与客户建立长期的战略性的合作关系；逐步积累物流运作经验与行业物流运作知识，形成物流服务设计及实施能力。远景目标外服货运物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展－外服货运的三阶段发展－货代服务和

非贸服务外包物流服务物流管理集成进入期发展期扩张期物流服务能力现在10年5年2年扩大货代／非贸业务和发展物流服务在各阶段有不同的任务货代稳步增长，客户主要转为直接客户扩大非贸平台进一步熟悉了解行业物流增值服务需求培养侧重行业某些物流服务能力与几个客户建立长期战略合作关系，并伴随其铺设网点完成改制规范业务操作扩大货代规模建立与承运商的战略联盟区域性发展非贸铺设战略网点建立直接客户关系产生潜在物流客户挖掘物流发展机会做好物流服务的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期货代／非贸稳步增长建立侧重行业的物流解决方案，包括设计和实施能力的培养大力发展行业客户，提供物流服务伴随客户全面铺设网络任务货代（空运／海运）非贸行业物流增值服务货代（空运／海运）非贸物流服务示范案例货代（空运／海运）非贸行业物流解决方案业务主要利润来源货代／非贸物流货代／非贸／物流业务实施计划在进入下一阶段前，需要从内部和外部的诸多因素来考虑验证整个计划，以决定计划是否要调整，例如服务、推出时间等2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期内部外部客户运作目标客户的接受程度外包物流市场的形成是否完成改制是否规范了业务操作是否建立与承运商的战略联盟是否铺设战略网点是否有了物流服务的示范案例是否获得了预期中的直接客户数量是否产生潜在物流客户客户是否满意我们提供的服务和产品是否已对客户的物流运作已有了一定的了解在市场上，是否已有一定数量的企业接受物流外包的观念是否已有一定数量的配套物流服务提供商在市场上运作行业规范，法规是否初步建立是否熟悉行业物流增值服务需求是否具备侧重行业物流服务能力是否能有效监控已提供的物流服务资金准备是否充足直接客户是否占绝大多数是否与几个客户建立长期战略合作关系客户是否满意我们提供的服务和产品是否建立侧重行业物流服务客户基础行业客户是否认同外服货运的行业物流服务能力行业客户的物流需求是否形成规模行业运作环境是否完善行业协同关系网是否初具规模业务实施计划进入期的商业模式是积极发展货运代理和非贸业务，以建立稳定直接的客户群和标准化服务，提高运作效率为核心，并通过联盟和新建货代网络来扩大规模。同时挖掘潜在物流客户，做物流服务示范案例业务模式描述：在货代方面，业务运作以发展直接客户，与承运商建立联盟和铺设战略网点为核心。同时抓住改制的机遇，练好内功建立规范化操作的的队伍和流程，从而提高运作效率和降低成本，将规模效应体现出来，以经济规模取胜。要花大力气挖掘直接客户，为未来物流发展奠定基础。同时进一步扩大外服货运品牌的知名度在非贸方面，业务运作以与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户，充分利用外服非贸在上海的先行有利形势扩大服务战线。提高服务质量和增加服务内容在物流方面，以货运代理客户为切入，形成一定试点物流客户，与其探索检验、包装加工、配送、运输等长期协议的可能性主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分65%非贸业务利润比重逐步增加26%物流服务及其他利润9%

主要资金投入货代战略网点铺设直接客户开发内部人员培训和后备队伍建设信息技术管理系统以及基础架构的铺设目标②到2004年底营业额翻一番，达到4.84亿人民币直接客户业务量占货代业务量的50%,物流服务的示范案例要成功扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型业务模式演进及实施步骤进入阶段的利润来源和资金投入主要集中在货代／非贸业务，物流服务的试点要注重服务质量、积累经验、培养人才服务内容目标客户业务特色指导原则货代非贸物流订舱、拼舱／拼箱、装拆箱报关、报检、报验、保险短途运输、分拨中转单证处理、缮制签发有关单证结算、退税发展货物门到门货运服务的整合直接客户二级代理通过向直接客户提供比二级代理价格低的方式，拓展直接客户基础内部流程的优化提高运作效率和降低运作成本，从而建立成本优势，同时业务做大后发挥规模效应，奠定价格优势基础与承运商联盟，长期包舱初期不广泛开发客户，着重对有限的客户和服务进行投入，做示范对货代的直接客户进行研究，并从中找出一些潜在物流客户注重自身物流服务经验积累以对物流客户的研究为主对试点物流客户的选择要考虑未来扩展和行业物流解决方案能力的长期培养，不要只重一次性利益服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户货代物流非贸注重多式联运整合能力和客户关系的培养，适度投资挖掘直接客户时注意将力量集中在未来的物流客户群体中网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域在线咨询打包、搬运、仓储、通关、保险特殊搬运（宠物、贵重物品、办公室搬迁等）辅助服务（找住房、学校、佣人、签证及移民、跨文化培训等）直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重服务质量业务实施计划进入阶段预期在二年内完成，应采取以下行动第二年在南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区的货源地建立办事处大力发展直接客户，占50％业务总量增加客户信用管理、业务跟踪等系统功能，利用客户管理系统分析客户的需求加强货代业务的门到门服务建设建立多式联运整合能力增大外地网点销售力度建立其他延伸服务能力，增加服务内容向其它地区扩展非贸平台推出一个新物流项目，建立物流示范案例进一步了解市场需求明确并建立关键物流增值服务能力引入行业物流专业人才网点建设客户开发货代业务非贸业务物流业务第一年在华东地区口岸城市建立2个业务网点战略网点（分公司）的建立以自建为主，办事处的建立通过自建、协议合作、及互为代理相结合的形式建立市场部和客户服务部，掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析，建立客户信息库标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的营销部门，强化货代销售力量增加海外互为代理网点与重点承运商谈判，建立长期合作关系加入非贸行业国际协会，与国外非贸代理建立合作关系加强宣传力度，扩大非贸的知名度推出一个物流项目在目前货代客户和外服人力资源客户中寻找现在物流客户，进行需求调研和客户访谈成立物流部门广东（深圳、广州、东莞）江苏（南京、无锡、苏州）浙江（杭州、宁波）山东（济南、青岛）福建（厦门、福州）辽宁（沈阳、大连）业务实施计划进入阶段应达到的目标数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④⑤毕博外服项目组战略报告“新公司的战略”部分⑥毕博外服项目组战略报告人力资源需求部分业务实施计划第一年第二年收入总收入－3.95亿①货代－3.74亿非贸－2000万物流－160万总收入－4.84亿货代－4.56亿非贸－2340万物流－470万利润总利润－306万②货代－244万非贸－60万物流－2万总利润－440万货代－290万非贸－120万物流－40万网点铺设2个③2个物流项目增加1个④1个发展期将重点通过物流示范案例的推广和影响，在货代业务的客户中大力挖掘物流客户，形成长期稳定的行业客户的物流外包业务业务模式描述：在货代方面，业务稳步增长，运作以直接客户为主，扩大战略网点的业务量。注重对信息平台的开发和建设，逐步建立完善的客户管理系统，货物跟踪系统等，并与联盟承运无缝连接。继续以经济规模取胜在非贸方面，扩大非贸平台和业务量，扩大非贸业务地域覆盖面，根据当时市场状况适度增加服务种类，例如文档管理等。培养自己的销售队伍在物流方面，以货运代理客户为切入，深入研究行业物流需求和服务。培养相关物流服务能力和添置必要资产。与几个客户建立长期战略合作关系，提供所需的物流服务，并伴随其铺设网点主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分47%非贸业务利润比重逐步增加31%物流服务及其他利润22%

主要资金投入物流项目投资国内、国外网点铺设信息系统建设目标②到200７年底营业额达到8.3亿人民币直接客户业务量占货代业务量的80%,行业物流服务能力建立扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型业务模式演进及实施步骤发展阶段的资金投入主要集中在物流项目和信息技术的建设上，基本形成行业物流服务能力服务内容目标客户业务特色指导原则货代非贸物流已有的货代服务货物运输统筹安排和管理客户货物在途库存查询和全程跟踪服务直接客户通过提供信息化的货代服务巩固客户，将货物全程跟踪的功能作为基本货代业务之一协助客户进行运输统筹安排和管理与承运商联盟，长期包舱包装/轻加工服务外包运输计划和管理服务外包仓储管理服务采购物流管理定单管理反向和维修物流管理，包括维修、退货过程中的回收、零部件配送、仓储、维修中心管理等环节建立行业物流服务的领先地位选择长期合作伙伴伴随客户的扩张进行网点铺设选择可在利用的物流项目服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户货代物流非贸注重信息技术平台建设和多式联运整合能力在开展货代业务时，挖掘直接客户的物流需求，商讨可能的发展机会网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域已有的非贸业务根据市场状况增加非贸服务，例如文档管理等直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重行业物流需求和服务能力的建立和壮大注重和客户建立长期合作关系业务实施计划发展阶段预计在三年内完成，应采取以下行动以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系发展侧重行业链上的关键客户通过信息化货代服务巩固客户培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力和管理能力结合客户需求建立加工操作中心(例如：服装检验，零部件检验，包装设计等）结合客户需求建立物流管理中心（例如：JIT,VMI,物料采购中心等）引入专业人才，大力发展物流项目的销售能力以客户跟随战略开拓2个区域性网点大力发展侧重行业客户资源建立侧重行业链上的客户资源库协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理，将直接客户业务量提高到80％扩大物流信息平台建设和物流知识库建设，通过信息系统实现初步物流集成建立物流研发部，对侧重行业的物流服务进行深入研究和开发网点建设客户开发货代业务物流业务第四年第五年在沿海和内地的枢纽城市建立2个网点大力开发物流潜在客户分析客户的物流需求建立长期合作关系扩大战略网点的货代业务量深入研究行业物流需求和服务扩大物流项目投资，添置必要的资产加大对公司物流项目和物流设计实施能力的宣传物流项目的建设可以以合资、合作的形式进行第三年业务实施计划发展阶段应达到的目标数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④⑤毕博外服项目组战略报告“新公司的战略”部分⑥毕博外服项目组战略报告人力资源需求部分业务实施计划第三年第四年第五年收入总收入－5.85亿①货代－5.48亿非贸－2690万物流－1040万总收入－7亿货代－6.5亿非贸－3090万物流－1760万总收入－8.3亿货代－7.67亿非贸－3550万物流－2600万利润总利润－560万②货代－310万非贸－170万物流－80万总利润－855万货代－420万非贸－260万物流－170万总利润－1260万货代－600万非贸－380万物流－280万网点增加2个③2个2个物流项目增加2个④2个2个在业务战略的实施中，新外服货运将逐步建立起相应的关键能力业务实施计划市场营销能力客户关系管理服务网络多式联运整合能力信息技术平台物流设计和实施能力市场营销能力关键能力建设关键人员和部门首要转变的行为培养市场营销和拓展能力第一步，成立市场部，增加外服货运市场研究、拓展和客户服务职能第二步，将销售人员和销售支持人员的职责分开，销售人员按照销售业绩进行考核建立和持续进行公司市场拓展规划第一步，收集货代行业发展趋势、政策动向、竞争对手发展策略，明确各阶段的目标客户和服务第二步，建立品牌规划，统一各业务单元对外服务形象，保证统一的服务水准和连贯的质量第三步，加强对外宣传力度，慎重选择宣传媒介，与外服货运形象和战略保持一致市场部和业务分公司的营销部门外聘或内部发展专门市场营销人员和业务销售人员需要高层管理曾对市场营销和业务销售人员的充分重视和建立有效的业绩考评体系加强对营销人员的培训意识培训：强调销售人员积极上门拓展业务知识培训：增强销售人员的货运和物流知识，把销售人员培养成知识型销售人员技能培训：例如询问技巧、礼仪培训、谈判能力、沟通协调技能、团队精神等制定和执行激励市场营销和业务销售的行为制定销售指标，业绩考核标准明确营销人员的工作职能业务实施计划服务网络关键能力建设关键人员和部门首要转变的行为进行网点选择和开发可行性研究研究进出口业务量大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市研究大量聚集直接货主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域进行投资回报分析进行个案的开发和合作方式研究区域分公司直接投资，自行管理办事处协议加盟的方式物流项目合资、合作方式或物流管理人员输出等进行合作伙伴调研，尤其是为配合物流服务寻找相应的区域性合作伙伴（例如：仓库，软件商，包装设计等）市场部、业务分公司和信息部需要市场部对网点设置进行可行性分析，选择恰当地点和合作伙伴需要上海的业务分公司对网点业务人员和业务进行技能传授、指导和管理需要信息部门根据网点铺设需要延伸信息技术平台进入期服务网络建设第一步，在华东地区口岸城市建立2个战略网点，在华东地区稳固拓展业务版图，在华东地区的货源地建立办事处，通过合资／联盟的方式，承接直接客户的业务，为拓展物流建立网络基础第二步，在南北沿海地区重要的口岸城市建立2个战略网点，业务辐射周边地区发展期服务网络建设第一步，在沿海和内地枢纽城市建立2个战略网点，为客户提供货代和物流服务奠定基础；同时根据客户的要求建立区域性的加工操作中心第二步，以客户跟随战略继续开拓区域性网点，建成初具规模的全国业务网点，坚固与直接客户的长期业务关系业务实施计划信息技术平台建设关键能力建设关键人员和部门首要转变的行为着手搭建基础物理网络了解业务对信息系统的需求理解企业发展战略和核心业务流程（例如客户关系管理需理解市场信息管理、定价管理、市场活动管理、订单管理、销售预测、销售激励、信用管理、销售报表及分析、客户档案管理、客户账户管理、客户咨询服务、货物跟踪查询等）理解管理和决策对信息的需求了解相关市场信息系统发展趋势成立信息部，招聘相关信息技术支持和开发人员或寻找长期信息系统开发伙伴信息部和各业务和财务部门需要业务部门提供明确的信息系统需求，并预计未来业务拓展对信息系统的要求需要信息部统筹安排系统开发，采用有前瞻性的技术，有计划和有步骤的进行系统开发尽快升级目前的信息技术物理网络进行业务系统改造完善目前业务系统平台完善财务结算系统实现业务和财务系统集成建立管理支持系统客户关系管理系统，逐步完善三个职能，包括市场营销、销售管理、客户交互中心财务管理、知识管理、人力资源管理和行业物流信息系统建立决策支持系统建立企业门户网站，实现电子商务功能、包括网上信息发布、网上订舱、网上货物状态查询等并实现与合作伙伴及客户的系统连接结合客户需求，开发物流管理信息系统，例如运输管理、仓储管理等业务实施计划物流设计和实施能力关键能力建设关键人员和部门首要转变的行为理解侧重行业业务特征第一步,成立物流部，了解消费电子、高科技电子、服装/纺织、医药生物等行业的生产制造流程、运营管理及其供应链管理第二步，收集和研究行业加工型和管理型物流需求积累行业化专有物流设施和设备建立行业物流示范案例，根据客户需求进行物流服务设计和实施与供应链各环节的服务提供商建立合作/联盟的关系，实现相互的信息交换，形成供应链整合的能力与客户建立长期的合作关系合作或合资的方式将外服货运的信息系统与客户的信息系统集成加强物流销售能力物流部，市场部，信息部需要市场部和货代业务部门的支持，挖掘潜在物流客户，了解客户需求需要专业物流人才和行业顾问进行服务设计和实施需要信息部的支持，设计与物流服务配套的信息系统，并实现与客户制造或其他相关信息系统的集成对市场部和业务销售人员进行物流知识培训招聘行业专业人士和具有行业物流运作能力和实施能力的专门人才了解详细加工型物流市场需求寻找客户，并根据个案进行可行性研究寻找合作伙伴（例如：如果要提供仓储管理物流服务，必须在客户业务区域寻找合适的仓储伙伴，进行租用或自建等）业务实施计划多式联运整合能力关键能力建设关键人员和部门首要转变的行为了解目标客户的货源分布及业务地理分布统计并分析客户业务配送需求包括运输方式、运输设施要求、批量批次等确定业务配送网络及其密集点确定综合评估承运商的标准承运商的运输设施及其装载能力规模、地域覆盖和区域性的配送能力附加服务及其设施设备与目标多式联运商协商，探讨建立长期合作的方式建立配套信息管理系统，实现业务整合建立内部系统与外部承运商的信息接口根据业务网络和客户路线设计，确定外服货运所需添置的运输设备及所需合作的承运商运