人力资源管理问题诊断

人力资源管理问题诊断企业人力资源管理问题的呈现往往是多方面的，如何系统地甄别、归纳企业人力资源管理问题，分清主次，抓住主要问题，需要系统的人力资源管理理论和丰富的人力资源管理经验。在人力资源管理的问题诊断中，分为两个部分：一是对企业人力资源管理问题的归纳和综述；二是有针对地提出人力资源管理改进的建议和措施。第一部分：人力资源管理问题综述（一）人力资源管理战略人力资源管理理念严重滞后，没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上。传统人事管理现代人力资源管理传统人事管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作1/各部门实行分口切块式管理，难于发挥员工的整体利益人力资源是一种成本消耗，人事管理的任务是控制这种成本工作涉及到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程将全体员工作为一个整体进行统一管理，从企业的角度考虑人力问题人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作1/企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争（二）人力资源管理组织职能保障1、人力资源管理组织缺位导致人力资源管理的效用不能充分发挥。建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理•在人力资源管理中只有事务性执行工作，不能参与决策意见没有从全局制定人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高，缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低12、人力资源各项管理职能不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持。招聘,不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足7LI4—d—岗设分组织及岗位设计不明晰，人员责不清，人招聘,不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足7LI4—d—岗设分组织及岗位设计不明晰，人员责不清，人才需求'不明确\吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能做到:企业迅速发展，人才相对短加，培训少且没针'对性激励手段单结构不合理理造成员工有不公平感薪酬流于形式，不能建立组织标和个人目标的有机联系考核（三）人力资源规划企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感。人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化夕我们在人力资源方面的需求如何？不能回答：是否有足够员工？是否合理利用了现

在的员工？是否需要开发现有

的员工技能？（四）工作分析企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基本条件。工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。影响：•无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大；•因人而设岗，不是因岗选人；•无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配；•员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从；•无法明确员工的考核指标；•不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢；•薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求。（五）招聘管理招聘中的问题导致企业无法通过招聘满足自身的用人需求。标准缺乏依据需要，”充门面”（六）培训管理培训不足使得企业不能整体提升员工的知识与技能，无法起到增强企业竞争力凝聚力的作用。技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能培训I培训培训培训培训培训技术知识营销技能潜能开发企业文化管理知识培训新员工培训沟通技能人际关系不够融洽技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能培训I培训培训培训培训培训技术知识营销技能潜能开发企业文化管理知识培训新员工培训沟通技能人际关系不够融洽开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应1、目前公司虽然有基础的考核，但是实施考核时一些问题仍影响着考核效果的有效发挥。考核目的常见问题后果检查员工工作有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致；人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据；员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向；培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训；组织诊断：发现组织中存在的问题。•企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果；•考核指标不能全面地衡量被考评者的业绩、能力和态度；•考评人不能本着对企业负责的态度公正公平地进行考核；•受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪；•上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来。考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工绩效的优劣区分开；考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加；无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。2、考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现。考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评；凭印象进行的考评可能有失公允；考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥。

（八）人力资源激励1、企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励。企业往往简单地把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升内

在

激

励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会令员工随时感到受关注和尊重；外在激励基本工资直接奖金内

在

激

励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会外在激励基本工资直接奖金股权福利间排忧解难接保险津贴•肯定工作业绩和能力的直接和长期表现。给员工以归属感；体现企业对员工的关心。2、企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理。薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高；薪酬内部不公平，造成员工之间互相攀比；聘用录用时无明确的在公司内发展方向的指导组织对员工的外在驱动培训?1三亍人员凭感觉摸索提高自己，~公司的培训不满足需要使用J1'一^上级与员工的沟通不足，缺—乏对员工发展的支持和引导薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高；薪酬内部不公平，造成员工之间互相攀比；聘用录用时无明确的在公司内发展方向的指导组织对员工的外在驱动培训?1三亍人员凭感觉摸索提高自己，~公司的培训不满足需要使用J1'一^上级与员工的沟通不足，缺—乏对员工发展的支持和引导考核JZ—未帮助员工很好地分析自一身，考核绩效未成为引导发展的标准并给予反馈公司员工感受不到对个人发展的关心和指引I激励/1简单的激励不足以鼓励员工积极进取低组织对高工的个人驱i驱动（个人发展+责任心）2、企业为员工设计的晋升通道，往往只有提职一条途径。产生问题：各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径；优秀的技术人员走管理通道会影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力；管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都单一管理通道满

足不了发展需求基他人员职能人员技术人员\员工所获得的薪酬应与其贡献自我公平/成正比。\同一企业中员工所获得的薪酬内部公平）应正比于其各自对企业作出的/贡献。•薪酬外部不公平，难以引进外部人才。\同一行业、同一地区或同等规模外部公平〉的不同企业中类似职务的薪酬•薪酬外部不公平，难以引进外部人才。（九）职业生涯管理1、公司没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明。适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员第二部分人力资源改进建议（一）人力资源管理组织职能保障人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作。职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作

分析人力资源计划招聘

与

录用对所讨论的工作职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助；协助工作分析调查。工作

分析人力资源计划招聘

与

录用了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划。说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员并作出录用决策。运用公司的评估表格对员工进行绩效考核；绩效考核面谈。根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训；为新业务的开展评估、推荐管理人员;进行领导和授权，建立高效工作团队;对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议。向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；决定给下属奖励的方式和数量；决定公司要提供给员工的福利和服务工作分析的组织协调；根据部门主管提供的信息写出工作说明。汇总并协调各部门的人力资源计划；制定企业的人力资源总体计划。开展招聘活动，扩大应聘队伍；进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管；甄选过程的组织协调工作；甄选技术的开发。开发绩效考核工具；组织考核，汇总处理考核结果；保存考核记录。准备培训材料和定向文件；根据公司既定的未来需要就管理蛤员

的发展计划向总经理提出建议；在规定和实际运作企业质量改进计划

以及团队建设方面充当信息源。实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值；开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水平；在奖金和工资计划方面向直线经理提出建议；开发福利、服务项目，并跟直线经理协商。（续下页）职能部门经理的工作人力资源部门的工作劳动关系营造互相尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；坚持贯彻劳动合同的各项条款；确保公司的员工申诉程序按劳动合同职能部门经理的工作人力资源部门的工作劳动关系营造互相尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系；坚持贯彻劳动合同的各项条款；确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出；•跟人力资源部门一起参与劳资谈判；保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满。分析导致员工不满的深层原因；对直线经理进行培训，帮助他们了解和劳动合同条款及法规方面易犯的错误；在如何处理员工投诉方面向直线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议；向直线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通。确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待；持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯；发生事故时，迅速、准确地提供报告。开发确保员工能受到公平对待的程序并对直线经理进行培训，使他们掌握这一程序；分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议。（二）人力资源规划企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划。企业计划过程人力资企业计划过程人力资源计划过程分析问题企业需求外部因素内部供给分析经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量年度计划（年度）•目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定。薪酬体系>•工作分析是现代企业科学管理的基础工作。薪酬体系>•工作分析是现代企业科学管理的基础工作。（三）工作分析与岗位评价做好工作分析和岗位评价工作，为建立合理的薪酬体系奠定基础。以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构;岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一。岗位评价的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低；为企业岗位归级列等奠定基础；为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。（四）培训管理1、现代企业系统培训的模式是物管企业未来培训模式的必然选择。知识培训技能培训态度培训•与工作岗位要求相联系的基本知识；•员工承担工作的基础，是上岗的必要条件；•课程和内容的设计相对容易。•培训员工解决实际问题的技巧和能力；•决定员工的工作效率和工作绩效；•课程和内容的设计相对容易。•协调个人价值观和组织价值观使其相一致；•影响能力和工作效率发挥的重要因素；•不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大。

3、要体现多样性、多元化的原则，综合提高培训的效益。层次多样性类型多样性内容多样性形式多样性•高层领导•新员工上岗培训•企业价值观教育•定向培训•中层管理人员•技术培训•人力资源政策教育•在职培训•基层管理人员•管理技能培训•法律和制度教育•脱产培训•普通人员•经理职能培训•文化知识教育•员工自学•新聘员工•组织发展培训•行为规范和礼仪教•集中式引导培训育•研修式培训•在线培训（五）绩效考核管理1、人力资源管理理论认为，在企业不同的发展阶段，应侧重不同的考核目的。2、企业考核系统结构一般包括四个方面：一是考核要素子系统，二是考核指标子系统，三是计量子系统，四是评价子系统。考核要素子系统可设计成：考核要素子系统工作业绩工作态度工作能力工作效工作任工作效益积极性协作性责任感纪律性沟通服务力知识学习力理解判断力开拓创新力协调交涉力指导统帅力监督指导力组织效率管理效率工作数量工作质量经济效益社会效益时间效益3、业绩考核指标的设计原则如下：业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定•业绩标准是基于工作而不是基于工作者•业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的•业绩标准是员工通过工作努力能够达到的•业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可•业绩标准应该是具体和可以衡量的•业绩标准是时间限制的•业绩标准是可以根据环境的变化而改变的4、考核指标子系统可设计成两个部分：一是态度指标，二是能力考核指标，具体指标要根据具体的岗位来设定。考核指标子系统示例表:业绩考核业绩考核表根据不同岗位的特点来确定•是否积极地学习业务上、工作上所需的知识壬口土叫时•对工作是否有抵触情绪，严重程度如何积极在•是否主动承担一些额外任务态度•是否经常提出新的思路和合理化建议•是否主动协助上级，同时做好工作考协作在•是否能保持与同事良好的合作关系核害石柱•对工作失误是否往往逃避责任或辩解贝仕任•对上司是否有敷衍的现象•是否能遵守工作规则、标准，以及其他规定纪律性•是否能够保守公司的秘密与技术成果知识•是否具备本职工作所必需的管理理论和知识学习力•能否快速吸收并掌握新的理论和方法能•能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定力理解出相应的工作计划考判断力•能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确核的判断与决定，进而适宜地予以处理开拓•是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法创新能力•能否创造性地解决工作中的问题

（续上页）业绩考核业绩考核表根据不同岗位的特点来确定协调交涉力•能否清晰、正确地表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标•能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通•在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦指导统帅力•是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标•能否为实现目标而积极指导下属工作•能否与下属保持良好的关系沟通协调服务•能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题•能否提供优质高效的服务沟通监督指导•能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导•是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议。说明以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。5、考核计量子系统是实现考核目的的重要制度性设计。6、考核评价子系统主要包括评价者与评价内容两个角度员工自己针对考核期间的表现作出对自己的评价按照各岗位的工作职责和目标进行考核对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核重点是协调能力和服务质量重点是沟通能、监督能力和帮助指导能力员工自己针对考核期间的表现作出对自己的评价按照各岗位的工作职责和目标进行考核对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核重点是协调能力和服务质量重点是沟通能、监督能力和帮助指导能力7、考核评价子系统主要包括评价周期及评价管理两个重要方面。不同工作性质的员工的考核期限是不同的，生产、服务部门的员工每天都可以进行业绩考核，而职能部门就不需要每天考核，最多是一个月考核一次。确定时间时主要考虑既要避免因为考核期限过长造成员工绩效不能及时反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成考核成本提高的问题。员工考核由人力资源部负责组织实施考核结果由各部门执行汇总后交至人力资源部存档员工有资格对考评结果提出申诉，由人力资源部门协调和处理8、未来物管企业的内部绩效考核应该具有以下几个方面的特点：人员工作越来越丰富化，工作时间和地点更加不确定，因此考核的重要性越来越大；考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不再因为工作而设计，而更多地会根据个人来设计；考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少；非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定；对考核人员的需求越来越高；考核有效性的评价越来越重要。

（六）薪酬设计1、设计薪酬体系要遵循以下原则：公平包括外部公平、内部公平和自我公平。薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据。管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平。•根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或使其薪酬具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平。•在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向。薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应。技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”。资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些。2、薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特点，物管企业可以根据不同的职系采取相应的薪酬模式。差异性奖金基本薪酬津贴:保险福利j刚性高弹性模式：薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金的比重较大，福利、保险、津贴的比重较小；基本薪资采用绩效薪酬（计件薪酬X业绩提成薪酬等激励性强，但是员工缺乏安全感适用于员工热情不高、人员流动性大的企业高稳定模式：•薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定•薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中•员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重•适合于稳定经营的企业和事业单位折中模式：基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式3、薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配：物管企业再创业的成长阶段。薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓成熟着重于控制成本，争取利润，向别处投资成长高额基本薪资，中高等奖金与津贴水平，中等福利水平基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等0衷退较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金4、建立基本薪资制度建议采用以下流程:本企业的付酬原则与策略依据企业战略与企业文化职务设计与职务分析组织结构设计，编写职务职务说明职务评价确定付酬因素，选择评价方法工资结构设计确定和绘出工资结构线工资状况调查、及数据收集/劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规工资分级与

定薪工资范围及数值的确定工资制度的执行控制与调整竞争力与成本控制5、一般认为，有三种主流、典型的确立基本薪资的方式:岗位技能薪酬制职务职能薪酬制市场定价工资制员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评估的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例一一实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合于稳定性生产的工业企业以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档（职系），再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用于技术含量高的企业•不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为•为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工•以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，