某公司战略管理概述案例课件

第一章战略管理概述（案例）案例一：海尔的发展战略C1案例二：德隆公司战略失败破解C2案例三：透析大公司衰败之病理C3案例四：格兰仕二次创业C4案例五：联想的成长之路C5案例六：不上市的跨国公司C6

第一章战略管理概述（案例）案例一：海尔的发展战略C案例一：海尔的发展战略C1

中国最大的综合家电企业海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，创立于1984年，当时年销售收入348万元，赤字147万元。2011年，海尔年销售收入突破1500亿元，在全球大家电领域市场份额由2010年的6%增长至8%。1984年至今，海尔的战略经历了四个主要阶段。第一个阶段，名牌战略阶段（1984－1991）。该阶段只生产冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。第二个阶段，多元化阶段（1992－1998）。该阶段从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

案例一：海尔的发展战略C1中国最大的综合家电企

第三个阶段，国际化阶段（1999－2005）。该阶段产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度。第四个阶段全球化品牌战略阶段（2006年至今）。该阶段为了适应全球经济一体化的形势，全球范围内运作海尔品牌，从2006年开始，海尔集团继品牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展战略创新阶段—全球化品牌战略阶段，即要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。某公司战略管理概述案例课件案例二：德隆公司战略失败破解C2一、业务的非正常快速发展1986年，德隆前身—乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务。1992年，注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，进行农牧业开发。1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，设立北美联络处，拓展国外业务1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。案例二：德隆公司战略失败破解C2一、业务的非正常快速发展1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。

2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司。

2002年12月，德隆大厦落成并投入使用。二、用于业务支撑的资金链断裂在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建“资本市场—银行信贷—个人机构理财—实业股权投资”的循环“资金链”。资金链断裂直接可以引发企业信用危机，继而引发债务危机。2001年，德隆在股票市场的直接融资渠道被截断后，持续的并购和后续管理费用都只能靠商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构的融资来解决，利率高达12％－23％，直接增加了管理成本和财务成本，不得不以更大的资金融入来还本付息。

1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育

当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼收贷，资金链的断裂就不可避免。如从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元，发生了资金链的断裂。尤其是从2004年4月13日开始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内流通市值从最高峰时的206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿元。三、经营业务主线缺乏德隆从初期整合的水泥产业，转持“红色产业”大旗，南插“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床；从2003年以前整合的汽配、水泥、食品、金融等产业，到转向农村流通服务、旅游、金融服务和自然资源等。德隆投入产业资金过大，领域开拓过宽，投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则—产业互补、分散风险、稳健经营。

当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼收贷没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够实现充足的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理。四、战略发展定位不准德隆的总体战略定位是以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资—并购新的融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）—再融资—再并购（产业整合）”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展，其实际战略定位就是“金融综合服务商”，但当时的市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策法律等环境还不足以保证这种地位的成功。五、对海外咨询公司过分依赖德隆在持续扩张中，缺乏渐进、清晰的逻辑梳理，屡屡问道于众多顶尖国际咨询公司，借助其规划和决策，如罗兰·贝格、麦肯锡、科尔尼、德勤、光辉国际等。同时，德隆以广泛吸纳“海归派”职业经理人团队为荣。没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起产业优势六、战略设计的一人化德隆的上市公司、金融机构和实业企业的核心决策权来自其母公司—德隆国际。在德隆国际中，共有37位股东，德隆国际15位董事局成员中，有11人来自新疆，其中6人一直跟随总经理唐万新，5人来自唐氏家族。德隆国际董事局下设德隆国际执委（主管旗下实业资产）和友联执委（友联战略管理研究中心、主管金融产业），负责对重大相关事项进行决策。表面上看来各司其职，但实际上，整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底的运营状况。德隆国家重大决策经常是两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成唐万新一个人说了算。从德隆股权架构看，主要集中在唐氏兄弟及管理层手中，是比较典型的亚洲家族企业治理形式。德隆公司治理多见于经营业务单元（SBU）决策层面，在高层总体战略上，并没有真正的科学决策管理，也不奢谈公司治理。六、战略设计的一人化七、公司文化理念缺乏统一德隆始终倡导在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新。1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人就可以解决德隆人才短缺问题。可是以“海归”、从党政机关下海公务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期的部分元老自然存在着磨合的问题，结果是“海归”觉得新疆人路子、作风太野，元老们人为“海归派”盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。可见，德隆的企业远景、核心价值观、使命感和企业精神缺乏灌输与统一。七、公司文化理念缺乏统一案例三：透析大公司衰败之病理C3

进入21世纪的头几年，我们耳熟能详的《财富》500强中的一大批巨无霸公司轰然坍塌，像安然、宝丽来、凯马特、环球电讯、世界通信、施乐等传统巨头在经济领域中纷纷倒下，给世人带来了不少震惊和遗憾。或许我们还存在些许侥幸，毕竟这些公司和我们远隔重洋，但当我们将目光转移到国内，却无独有偶地发现，无论是传统的国有大型企业，还是充满激情的民营企业，同样数度经历了从深化到噩梦的轮回，伴随着的是无数巨型企业的顷刻瓦解，“泰坦尼克现象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业，在潮起潮落中存在两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短，有抽样调查显示，中国民营企业的平均寿命仅为3.7年，远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年；二是存在着一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天”企业往往在很短的时间内完成一次令人目眩的成功，随后则又毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落，如爱多、三株、亚细亚、仍然历历在目。案例三：透析大公司衰败之病理C3

大公司为什么会衰败？医生使用的“病理”这一术语来指明患者身体中疾病的起源与特征，下面我们就尝试着对中外大公司的衰败做一些病理分析。1.市场近视症（典型病例：爱多）市场近视症存在于那些特别成功的公司里，曾经的成功使他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些经验在已经变化了的市场中发挥以往的作用，那么它就患了近视症，就如同老年人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样。通过以下案例我们可以看出，这些企业的“近视”着实严重，以至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。病例：爱多在短短的4年时间里，爱多一度成为中国家电业最成功的品牌之一，其VCD产品的销量更是一度占据全国第二的位置，但它轰然倒下的速度正如它的崛起，都让人感觉不可思议。现在回过头来重新分析爱多，与其说它是一个企业，不如说大公司为什么会衰败？医生使用的“病理”这一术语来指明患是一支“战斗突击队”，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八方诸侯无不侧目噤声。但是，爱多毕竟是一个依靠市场生存的企业，而其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业。当市场撇去炒作的泡沫、消费者的需求发生变化后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中，其失败也就在所难免了。更为可悲的是，爱多从来没有制定过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者的激情在打拼。2.分叉舌头综合症（典型案例：施乐、王府井百货）公司在战略执行过程中说一套做一套，那么他们就得了分叉综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作流程的变化，而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努力实施新战略的人们，这个综合症就已经出现了，而他们面临的自然是马谡“纸上谈兵”的下场。病例一：施乐施乐曾经是IT业创新精神的代表，计算机工业中许多最具革命性的技术—包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等，都诞生于此。由此可见，施乐走向衰败的原因并非是一支“战斗突击队”，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八方诸侯无缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转换为现实，从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行，最终导致产品开发始终落后于对手。因此，施乐不能及时跟上办公设备数字化的趋势，从而在创新上输给了竞争者。最具讽刺意味的是，该公司是因为无法适应由计算机驱动的网络世界而最终走向灭亡，而这个网络世界却正是在施乐公司的实验室的帮助下创造出来的。病例二：王府井百货作为建国后国家投资兴建的第一座百货零售商店，王府井百货大楼获得了太多太多的奖项。可是如今，它虽然还在竞争日趋激烈的零售市场中艰难地挣扎，但在国外零售巨头和国内零售新贵的夹击下，它已渐渐褪去了“新中国第一店”的光环。事实上，作为中国传统国有零售企业的代表，王府井百货一直在谋求变革，力图突围。1994年公司股票在上海证券交易所上市；1996年聘请麦肯锡设计集团公司的主业连锁经营方案；同年请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年请麦肯光明广告有限公司进行市场营销及广缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使得公司内告总体策划。但是，它所做的种种变革只是落在纸面上，而不能付诸行动中。最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终贯彻下去，成为“洋咨询”失败的典型案例。说与做的背离，使王府井百货失去的不仅是金钱，还有一去不复返的市场。3.假想肢综合症（典型病例：菲亚特、永久）有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。同样，当公司不能意识到客户需求发生了变化，出现了竞争者，而仍然对老的信号做出反应时，他们就是在对假想肢做反应，患上了假想肢综合症。病例一：菲亚特作为世界上最早的汽车生产商之一，意大利的菲亚特曾享有现代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一个推出了6缸汽车，第一个使用了铝制气缸，第一个开发了前轮驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落伍了，新车型的研发能力尤其是各大汽车巨头比拼内力的关键，而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛名的品牌，但自己的裹足不前和过分沉醉于既有的眼前利益某公司战略管理概述案例课件却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡研发力量强大的几大汽车巨头的挤压。而让事情更糟糕的是，意大利政府出于扶持民族工业而对菲亚特提供的多年照顾，以及竞争并不激烈的国内市场，让菲亚特忘却了自己的停滞不前。病例二：永久在我们的记忆中，永久自行车曾经作为三大件的标志，很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。“永久”企业也曾是上海的骄傲，1949年就开始生产“永久”牌自行车，至今已累计生产自行车近9000万辆，上缴国家利税近32亿元。1993年10月，公司进行改制并成功发行A、B股。但中国作为自行车大国，自行车需求量之大是毋庸置疑的，但人们的生活水平在提高，消费需求和消费偏好也在发生变化，否认事实只能落后于时代的发展。以永久为代表的传统国有企业，只有正视现实，勇于变革，才能重现往日的风采。却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡研发力量强大的几大汽4.各自为政（典型病例：安然、三株）这种病征存在于这样的公司中：它的员工不明白自己对客户的贡献。当个人或部门不能在公司内进行交流或与客户联系的时候，公司就要得这种病了。尽管每个部门的工作都做得很好，但对客户满意度的提高没有或很少有影响。病例一：安然安然曾经是美国最大的电力与天然气销售和交易商，是利用互联网宽带进行能源交易的“领头羊”公司，但是，这个曾几何时在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然倒下了。对于安然公司破产的原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方面因素综合作用带来的结果。其中企业各部门自以为是、各自为政的腐朽文化，应该是导致安然失败的深层次原因。

1997年，安仁公司为了能吸引优秀人才，并保证员工的不断进步，公司首席执行官杰弗里·斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对同一层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。每6个月员工和经理们就要重复这一评估过程，大约3周4.各自为政（典型病例：安然、三株）左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估系统时还曾指出：“如果你想有所创新得话，你就必须让员工精诚团结”。然而事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说，“原因很简单，如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”事实上，每一个部门都完成了自己的工作，而且根据他们自己的标准都完成得很出色，但却无法将他们的努力结合起来，更谈不上给客户带来满意的结果。而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估系统也就逐步转化成为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员，公司的衰败也就不可避免了。病例二：三株在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。在短短的3年时间内，它打造了迄今无人超越的保健品帝国；它创造出了一种独特的、前无古人的行销模式，至今仍具有相当大的借鉴价值；它曾经无数次的许下宏誓：要在20世纪左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈到这内将人类的寿命延长10年，可是，它自己的“寿命”却不过那段断的六七年。为何“三株帝国”如此脆弱？实际上，三株的衰败正是出现在它的鼎盛之时。三株构建了一张中国第一营销网的同时，其恐龙式的结构同样带来了机构重叠、人浮于事、互相扯皮的问题。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间、各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。某公司战略管理概述案例课件案例四：格兰仕二次创业C4

梁昭贤全面掌管格兰仕后，首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。格兰仕营销构架重返“中央集权”，是企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的一次战略转型。尽管格兰仕总部仍留在顺德，但其内外销等核心部门都已经迁至中山黄圃。在黄圃，格兰仕集团正拆资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地；还是在黄圃，格兰仕的小家电项目已经上马，计划投资总额超过5亿美元。中山黄圃已经成为格兰仕“舵手”梁昭贤的工作重心。从顺德容桂到中山黄圃，短短一小时的车程，却标示了一个企业两代企业家不同的成长轨迹。

一、产业定调：“两条腿走路”

2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。在“德叔”时代，格兰仕凭借成本领先策略，成就了一段“中国制造”传奇。1992年55岁的创始人梁庆德率领格兰仕案例四：格兰仕二次创业C4梁昭贤全面掌管格兰仕

进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军。梁昭贤接班之时，格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，梁昭贤却将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时，除了梁昭贤本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德也感到风险巨大，但最后梁昭贤说服了父亲。

2000年9月20日，格兰仕宣布要拆巨资进军空调业。在梁昭贤看来，格兰仕当时选择空调主要有三个理由。首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调。其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求更高。最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。而更重要的原因在于格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在数量上。而数量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，微波炉是微利产品，不少跨国企业开始主动放弃微利产品。据悉，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，19中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20－30元。近年来，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3％以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。但是，格兰仕进军空调的道路并不是一帆风顺。“2006冷冻年”对于所有空调厂家都是一段艰难岁月，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘上挣扎。2006年格兰仕共实现空调内外销380万台左右，与上年同比增长了30％，但是，内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。与此同时，格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡，2006年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20－30

针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍很乐观：“我们的销售规模不断地发展壮大，外贸和内销都不错，初步形成了我们自己的产业链，业内的影响业不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如，光波空调就具备竞争力的核心技术。”

二、构架重组：由分权到集权在对格兰仕进行战略调整后，梁昭贤在管理和用人上思路业也初现端倪。

2006年11月3日，格兰仕集团的营销管理构架再度“大变阵”、集团旗下原有3个独立公司—微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消，被整合为格兰仕销售总公司，与此同时，格兰仕还将组建成立海外贸易公司。这实际上是格兰仕经历多年“分权”后，重返“中央集权”的一次改变，是销售战略上的一次重大调整。原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是，地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。

针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5－7月间，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立合算，办公地点也随之分开。而格兰仕新成立中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。在梁昭贤看来，对于这次架构的大调整，是一个企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。格兰仕中国销售总公司总经理韩伟认为，销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个“统一性”。与此同时，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。近年来，“德叔”时代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官（CTO）；有麦德龙2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月

从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的韩伟就是曾在家乐福任职过的“少帅”。

“从2005年到2006年，我们的研发资金增加了一倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤曾告诉记者。据梁介绍，格兰仕2005年引入韩国、日本专家推行精细化管理，取得了不错的效果。作为土生土长的广东人，对于格兰仕的未来，梁昭贤套用煲汤理论表示：“以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研发，强调产品技术含量，还要加大宣传力度，始终打造领先的竞争力。”

案例五：联想的成长之路C51994－2000：早期的成功从1984年到2000年，联想以超常规的速度发展成为中国IT行业的大型企业集团，从11个创业的技术人员，发展到员工超过1万人，在全国各地建有近3000家代理分销网点。2000年，在美国《商业周刊》评选出的全球“信息科技100强”中，联想集团名列第八，成为中国新一代企业的传奇。

1994年底，联想曾进行大规模的结构重组，成立了PC部，将主业转向了个人电脑制造，当年实现销售电脑4.2万台，占市场份额3.9％，排名第三，成为惟一进入市场份额前五名的中国品牌。1996年第四季度，联想以10％的市场占有率首次获得中国个人电脑市场份额第一，并从此一直保持这一地位。至2000年，联想在国内个人电脑市场的占有率已接近30％，连续5年蝉联中国PC市场份额第一、连续2年亚太地区（除日本）销量第一，台式电脑销量进入世界第九名。案例五：联想的成长之路C51994－2000：早期的成功

联想的成功得益于对本地市场的把握，尤其得益于密布全国的营销网络。从1998年起，联想针对商用电脑和家用电脑用户需求的不同特点，再一次对渠道进行改革，为家用电脑建立了新的销售渠道—联想1＋1特许专卖店体系。专卖店遵循“六个统一”的原则——统一产品及价格、统一理念、统一形象、统一管理和统一服务，开始建立在各地的PC中心和电脑城里。至2000年底，已有近400家“联想1＋1专卖店”已落户全国63个城市。

2000－2003：多元化之困在世纪之交，已经站稳了中国PC市场的联想迈出了多元化的步伐，宣布向互联网业务和IT服务业延伸；同时，进入手机业，全面拓展消费电子产品；成立投资公司，设立房地产公司。然而，在向互联网和IT服务领域的转型中，联想遭遇了巨大的挫折和失败。（1）转型互联网

2000年4月，联想投入巨资重新发布了FM365网站，目标是做成能够进入国内第一方阵的门户网站。然而，好景不长，PM365网站在互联网泡沫中破灭，花了1亿多元人民联想的成功得益于对本地市场的把握，尤其得益于密布全币的FM365网站，永远告别了互联网舞台。2001年，联想与AOL合资，意欲通过AOL开拓中国ISP业务的机会，帮助自己在互联网业务的转型，但除了几千万费用和差点丢掉域名外，最终一无所获。2000年8月，联想以现金、股票和设备共计3537万美元收购了财经网站赢时通40％的股份，成为赢时通单一最大股东。2000年12月，联想出资5000万元人民币，与新东方合作建立新东方教育在线，占股50％。在此前后，联想集团还与北大附中合作成了了北大附中远程教育在线，与国旅集团合资组建了国旅快捷公司，开展网上旅游业务。2001年，联想从赢时通撤出，收回2000万元，同时从新东方在线TOL24.com部分撤资，投资由原来5000万元减至1000万元，股份相应地由50％减至10％。（2）IT服务战略转型失败

2001年，联想正式提出了转型服务的战略决策，并提出到2004年，服务业务的营业额要占到联想总营业额的10％。为达到这一目标，联想进行了一系列的并购活动。仿照IBM公司由咨询＋服务带动硬件的IT服务模式。2002年3月，联想宣布收购被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普咨币的FM365网站，永远告别了互联网舞台。2001年，联想与询，以现金5500万元港币及联想现有IT咨询业务换取了汉普51％的权益，公司业务领域包括业务流程重组（BRP）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等业务。2002年4月，联想以2333万元的代价买下保险领域的软件公司—智软公司70％的股份，以此进入保险IT服务领域。2002年12月，联想以第一期支付6000万元港币和其他代价持股95.1％，携手中望商业机器公司，成立联想中望系统服务有限公司，进入电信IT服务领域，在电信领域开始由一个硬件设备供应商转变成为全面的IT服务提供商。然而，根据联想2002－2003中期财务公报，IT服务的收入占联想集团的0.7％，亏损0.234亿港元，是五大业务群中惟一亏损的业务；在年度第二季度财务报告中，IT服务的毛利率只有6.77％，也远远低于其他业务。在2003财年第三季度的业绩发布会上，联想高层对远远低于预期的业绩总结出三点原因：（1）对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标订得过高；（2）对中国加入WTO以后国内询，以现金5500万元港币及联想现有IT咨询业务换取了汉普市场竞争局面可能发生的变化估计不足；（3）缺乏对多元化业务拓宽和管理的能力。2004以后：回归与海外扩张

在2004年制定的新规划中，联想做出了“重归PC”的战略决策，把主业重新调整回到没有太多技术含量的PC制造和销售上，突出要专注业务，瘦身多元化，使战线全面收缩。其中，个人电脑及相关产品业务被定位核心业务，要“举全公司之力”予以支持。

2004年12月，联想宣布将投资12.5亿美元并购IBM个人电脑业务，一时轰动全球。2005年5月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。合并后的新联想将亿130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，以及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9％的股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。市场竞争局面可能发生的变化估计不足；（3）缺乏对多元化业务拓

并购战略的实施关键在于整合。IBMPC部门在并购后虽然更名为联想国际，却有着独立的业务和渠道，将总部设在纽约，产品继续使用IBM品牌。联想接管的是来自66个国家的近万名员工，面临经营理念和文化差异所带来的巨大挑战。从并购IBM的PC业务开始到2005年11月份，新联想第一阶段的整合接近尾声。从管理团队稳步交接、研发队伍的持续创新、销售渠道和后勤供应的巩固发展，到市场业绩，各项指标显示联想的初步整合过程是成功的。整合开始后，联想内部就组建了一个由全球团队组建的业务模式小组。这个小组的首要工作是完成一本“操作手册”：从最高阶的业务战略，到每个理念和宏观流程的执行，再到操作细节，全部囊括其中。这正是联想对IBM在管理和细节方面的一个延续。除了对柔性企业这一概念的高度概括，也有针对国际市场的具体调整。2005年10月起，这一工作正式着手进行，同时在公司内部成了一个横跨全公司组织结构的新兴项目组，希望迅速在世界各地建立起类似中国的强大渠道。

如今，联想已经从一个中国本土化公司一跃成为国际公司。更大的市场空间、更复杂的组织结构和更多的不确定性，对于一个长期以来只有“中国经验”的联想来说，意味着更大的挑战。某公司战略管理概述案例课件案例六：不上市的跨国公司C6

这是一家美国的跨国公司，目前它在全球65个国家设有215个分支机构，产品年销售额超过210亿美元。但是，下面的事你绝对想象不到。这家公司所有的员工都用“同事”相称，高层们也没有好听的头衔，因为他们觉得，区别最小化才像是一家人。这“家”里所有的人，每天都要打卡，准时打卡的同事会得到当日工资10％的奖金。平等是家庭和谐最坚实的基础，他们这样想并这样做。公司里的每一位员工都会得到相同的安全保障配置。不管是营运计划还是福利及工资结构的信息，都会传达给每一位员工。因为这是他们“知道的权利”。公司没有固定的停车位，没有主管配车，必要时一律使用公务车。因为他们懂得勤俭持“家”与奋力“打天下”一样重要。公司里的员工无一例外，都没有助手、秘书，每个人都自己接电话，自己复印。因为挽起袖子动手实干，不仅是一种能力，也是一种品质。案例六：不上市的跨国公司C6这是一家美国的跨国公司

没有高层人员专用餐厅，没有人有单独的办公室。因为他们要确保每一个人都有机会在任何时候、与公司的任何一位成员讨论问题。作为同事，他们不希望有任何原因阻止他们彼此直接进行交流。办公室里，当手写的记录可作备份或打电话就能解决时，他们便不用打印的备忘录。因为，他们的强项是“效率”—一种使他们所有的资产达到最大化的生产力及最小的浪费的能力，这样他们才能以最低成本生产出产品。虽然实际规模巨大，他们却坚持不上市。所以，他们失去了冲击财富500强、向世人显示实力的机会。但是这也使得他们可以享有更多自由，因为他们不需要对任何股东负责，做决定时不受股东的羁绊。这也可以让那些能长期获益的投资计划得以推行，而不让那种追求短期利润的投资者来左右公司的前途。所以，尽管拥有庞大的业务，公司却仍然为私人所拥有，这使得它成为全球最大的私有企业之一。

这家跨国公司就是“玛氏”，自创立以来，无论在美国本土还是在全球市场，都是巧克力行业当之无愧的霸主。在中国，它拥有德芙、士力架、彩虹糖等糖果巧克力品牌和宝路、伟嘉等宠物护理品牌。凭借低调、务实的工作态度，“玛氏”公司成就了一段传奇。某公司战略管理概述案例课件第一章战略管理概述（案例）案例一：海尔的发展战略C1案例二：德隆公司战略失败破解C2案例三：透析大公司衰败之病理C3案例四：格兰仕二次创业C4案例五：联想的成长之路C5案例六：不上市的跨国公司C6

第一章战略管理概述（案例）案例一：海尔的发展战略C案例一：海尔的发展战略C1

中国最大的综合家电企业海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，创立于1984年，当时年销售收入348万元，赤字147万元。2011年，海尔年销售收入突破1500亿元，在全球大家电领域市场份额由2010年的6%增长至8%。1984年至今，海尔的战略经历了四个主要阶段。第一个阶段，名牌战略阶段（1984－1991）。该阶段只生产冰箱一个产品，探索并积累企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。第二个阶段，多元化阶段（1992－1998）。该阶段从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

案例一：海尔的发展战略C1中国最大的综合家电企

第三个阶段，国际化阶段（1999－2005）。该阶段产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度和信誉度。第四个阶段全球化品牌战略阶段（2006年至今）。该阶段为了适应全球经济一体化的形势，全球范围内运作海尔品牌，从2006年开始，海尔集团继品牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展战略创新阶段—全球化品牌战略阶段，即要在每一个国家的市场上创造本土化的海尔品牌。某公司战略管理概述案例课件案例二：德隆公司战略失败破解C2一、业务的非正常快速发展1986年，德隆前身—乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务。1992年，注册成立新疆德隆实业公司和新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，进行农牧业开发。1995年，成立新疆德隆国际实业总公司，设立北美联络处，拓展国外业务1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。案例二：德隆公司战略失败破解C2一、业务的非正常快速发展1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业。

2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司。

2002年12月，德隆大厦落成并投入使用。二、用于业务支撑的资金链断裂在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，依赖的是以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，以此构建“资本市场—银行信贷—个人机构理财—实业股权投资”的循环“资金链”。资金链断裂直接可以引发企业信用危机，继而引发债务危机。2001年，德隆在股票市场的直接融资渠道被截断后，持续的并购和后续管理费用都只能靠商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构的融资来解决，利率高达12％－23％，直接增加了管理成本和财务成本，不得不以更大的资金融入来还本付息。

1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育

当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼收贷，资金链的断裂就不可避免。如从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元，发生了资金链的断裂。尤其是从2004年4月13日开始，合金投资、新疆屯河和湘火炬相继跌停，数周之内流通市值从最高峰时的206.8亿元降到2004年5月25日的50.06亿元。三、经营业务主线缺乏德隆从初期整合的水泥产业，转持“红色产业”大旗，南插“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床；从2003年以前整合的汽配、水泥、食品、金融等产业，到转向农村流通服务、旅游、金融服务和自然资源等。德隆投入产业资金过大，领域开拓过宽，投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则—产业互补、分散风险、稳健经营。

当金融环境一旦出现变化，如金融机构停止贷款、紧逼收贷没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够实现充足的现金流、低负债率、高效率团队和精细化管理。四、战略发展定位不准德隆的总体战略定位是以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资—并购新的融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）—再融资—再并购（产业整合）”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展，其实际战略定位就是“金融综合服务商”，但当时的市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策法律等环境还不足以保证这种地位的成功。五、对海外咨询公司过分依赖德隆在持续扩张中，缺乏渐进、清晰的逻辑梳理，屡屡问道于众多顶尖国际咨询公司，借助其规划和决策，如罗兰·贝格、麦肯锡、科尔尼、德勤、光辉国际等。同时，德隆以广泛吸纳“海归派”职业经理人团队为荣。没有依托主业形成经营主线，尽管规模庞大，但并未建立起产业优势六、战略设计的一人化德隆的上市公司、金融机构和实业企业的核心决策权来自其母公司—德隆国际。在德隆国际中，共有37位股东，德隆国际15位董事局成员中，有11人来自新疆，其中6人一直跟随总经理唐万新，5人来自唐氏家族。德隆国际董事局下设德隆国际执委（主管旗下实业资产）和友联执委（友联战略管理研究中心、主管金融产业），负责对重大相关事项进行决策。表面上看来各司其职，但实际上，整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底的运营状况。德隆国家重大决策经常是两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成唐万新一个人说了算。从德隆股权架构看，主要集中在唐氏兄弟及管理层手中，是比较典型的亚洲家族企业治理形式。德隆公司治理多见于经营业务单元（SBU）决策层面，在高层总体战略上，并没有真正的科学决策管理，也不奢谈公司治理。六、战略设计的一人化七、公司文化理念缺乏统一德隆始终倡导在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新。1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人就可以解决德隆人才短缺问题。可是以“海归”、从党政机关下海公务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期的部分元老自然存在着磨合的问题，结果是“海归”觉得新疆人路子、作风太野，元老们人为“海归派”盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。可见，德隆的企业远景、核心价值观、使命感和企业精神缺乏灌输与统一。七、公司文化理念缺乏统一案例三：透析大公司衰败之病理C3

进入21世纪的头几年，我们耳熟能详的《财富》500强中的一大批巨无霸公司轰然坍塌，像安然、宝丽来、凯马特、环球电讯、世界通信、施乐等传统巨头在经济领域中纷纷倒下，给世人带来了不少震惊和遗憾。或许我们还存在些许侥幸，毕竟这些公司和我们远隔重洋，但当我们将目光转移到国内，却无独有偶地发现，无论是传统的国有大型企业，还是充满激情的民营企业，同样数度经历了从深化到噩梦的轮回，伴随着的是无数巨型企业的顷刻瓦解，“泰坦尼克现象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业，在潮起潮落中存在两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短，有抽样调查显示，中国民营企业的平均寿命仅为3.7年，远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年；二是存在着一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天”企业往往在很短的时间内完成一次令人目眩的成功，随后则又毫无预兆地以同样令人诧异的速度陨落，如爱多、三株、亚细亚、仍然历历在目。案例三：透析大公司衰败之病理C3

大公司为什么会衰败？医生使用的“病理”这一术语来指明患者身体中疾病的起源与特征，下面我们就尝试着对中外大公司的衰败做一些病理分析。1.市场近视症（典型病例：爱多）市场近视症存在于那些特别成功的公司里，曾经的成功使他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些经验在已经变化了的市场中发挥以往的作用，那么它就患了近视症，就如同老年人津津乐道的是自己的过去却看不到现今的变化一样。通过以下案例我们可以看出，这些企业的“近视”着实严重，以至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。病例：爱多在短短的4年时间里，爱多一度成为中国家电业最成功的品牌之一，其VCD产品的销量更是一度占据全国第二的位置，但它轰然倒下的速度正如它的崛起，都让人感觉不可思议。现在回过头来重新分析爱多，与其说它是一个企业，不如说大公司为什么会衰败？医生使用的“病理”这一术语来指明患是一支“战斗突击队”，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八方诸侯无不侧目噤声。但是，爱多毕竟是一个依靠市场生存的企业，而其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业。当市场撇去炒作的泡沫、消费者的需求发生变化后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中，其失败也就在所难免了。更为可悲的是，爱多从来没有制定过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者的激情在打拼。2.分叉舌头综合症（典型案例：施乐、王府井百货）公司在战略执行过程中说一套做一套，那么他们就得了分叉综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作流程的变化，而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努力实施新战略的人们，这个综合症就已经出现了，而他们面临的自然是马谡“纸上谈兵”的下场。病例一：施乐施乐曾经是IT业创新精神的代表，计算机工业中许多最具革命性的技术—包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等，都诞生于此。由此可见，施乐走向衰败的原因并非是一支“战斗突击队”，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八方诸侯无缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转换为现实，从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行，最终导致产品开发始终落后于对手。因此，施乐不能及时跟上办公设备数字化的趋势，从而在创新上输给了竞争者。最具讽刺意味的是，该公司是因为无法适应由计算机驱动的网络世界而最终走向灭亡，而这个网络世界却正是在施乐公司的实验室的帮助下创造出来的。病例二：王府井百货作为建国后国家投资兴建的第一座百货零售商店，王府井百货大楼获得了太多太多的奖项。可是如今，它虽然还在竞争日趋激烈的零售市场中艰难地挣扎，但在国外零售巨头和国内零售新贵的夹击下，它已渐渐褪去了“新中国第一店”的光环。事实上，作为中国传统国有零售企业的代表，王府井百货一直在谋求变革，力图突围。1994年公司股票在上海证券交易所上市；1996年聘请麦肯锡设计集团公司的主业连锁经营方案；同年请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年请麦肯光明广告有限公司进行市场营销及广缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使得公司内告总体策划。但是，它所做的种种变革只是落在纸面上，而不能付诸行动中。最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终贯彻下去，成为“洋咨询”失败的典型案例。说与做的背离，使王府井百货失去的不仅是金钱，还有一去不复返的市场。3.假想肢综合症（典型病例：菲亚特、永久）有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。同样，当公司不能意识到客户需求发生了变化，出现了竞争者，而仍然对老的信号做出反应时，他们就是在对假想肢做反应，患上了假想肢综合症。病例一：菲亚特作为世界上最早的汽车生产商之一，意大利的菲亚特曾享有现代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一个推出了6缸汽车，第一个使用了铝制气缸，第一个开发了前轮驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落伍了，新车型的研发能力尤其是各大汽车巨头比拼内力的关键，而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛名的品牌，但自己的裹足不前和过分沉醉于既有的眼前利益某公司战略管理概述案例课件却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡研发力量强大的几大汽车巨头的挤压。而让事情更糟糕的是，意大利政府出于扶持民族工业而对菲亚特提供的多年照顾，以及竞争并不激烈的国内市场，让菲亚特忘却了自己的停滞不前。病例二：永久在我们的记忆中，永久自行车曾经作为三大件的标志，很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。“永久”企业也曾是上海的骄傲，1949年就开始生产“永久”牌自行车，至今已累计生产自行车近9000万辆，上缴国家利税近32亿元。1993年10月，公司进行改制并成功发行A、B股。但中国作为自行车大国，自行车需求量之大是毋庸置疑的，但人们的生活水平在提高，消费需求和消费偏好也在发生变化，否认事实只能落后于时代的发展。以永久为代表的传统国有企业，只有正视现实，勇于变革，才能重现往日的风采。却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡研发力量强大的几大汽4.各自为政（典型病例：安然、三株）这种病征存在于这样的公司中：它的员工不明白自己对客户的贡献。当个人或部门不能在公司内进行交流或与客户联系的时候，公司就要得这种病了。尽管每个部门的工作都做得很好，但对客户满意度的提高没有或很少有影响。病例一：安然安然曾经是美国最大的电力与天然气销售和交易商，是利用互联网宽带进行能源交易的“领头羊”公司，但是，这个曾几何时在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然倒下了。对于安然公司破产的原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方面因素综合作用带来的结果。其中企业各部门自以为是、各自为政的腐朽文化，应该是导致安然失败的深层次原因。

1997年，安仁公司为了能吸引优秀人才，并保证员工的不断进步，公司首席执行官杰弗里·斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对同一层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。每6个月员工和经理们就要重复这一评估过程，大约3周4.各自为政（典型病例：安然、三株）左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估系统时还曾指出：“如果你想有所创新得话，你就必须让员工精诚团结”。然而事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说，“原因很简单，如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”事实上，每一个部门都完成了自己的工作，而且根据他们自己的标准都完成得很出色，但却无法将他们的努力结合起来，更谈不上给客户带来满意的结果。而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估系统也就逐步转化成为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员，公司的衰败也就不可避免了。病例二：三株在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。在短短的3年时间内，它打造了迄今无人超越的保健品帝国；它创造出了一种独特的、前无古人的行销模式，至今仍具有相当大的借鉴价值；它曾经无数次的许下宏誓：要在20世纪左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈到这内将人类的寿命延长10年，可是，它自己的“寿命”却不过那段断的六七年。为何“三株帝国”如此脆弱？实际上，三株的衰败正是出现在它的鼎盛之时。三株构建了一张中国第一营销网的同时，其恐龙式的结构同样带来了机构重叠、人浮于事、互相扯皮的问题。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间、各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。某公司战略管理概述案例课件案例四：格兰仕二次创业C4

梁昭贤全面掌管格兰仕后，首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。格兰仕营销构架重返“中央集权”，是企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的一次战略转型。尽管格兰仕总部仍留在顺德，但其内外销等核心部门都已经迁至中山黄圃。在黄圃，格兰仕集团正拆资20亿元打造一个年产1600万台的全球最大的空调基地；还是在黄圃，格兰仕的小家电项目已经上马，计划投资总额超过5亿美元。中山黄圃已经成为格兰仕“舵手”梁昭贤的工作重心。从顺德容桂到中山黄圃，短短一小时的车程，却标示了一个企业两代企业家不同的成长轨迹。

一、产业定调：“两条腿走路”

2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。在“德叔”时代，格兰仕凭借成本领先策略，成就了一段“中国制造”传奇。1992年55岁的创始人梁庆德率领格兰仕案例四：格兰仕二次创业C4梁昭贤全面掌管格兰仕

进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军。梁昭贤接班之时，格兰仕在微波炉行业几乎没有对手，梁昭贤却将目光投向空调产业。这是一个大胆的决定。当时，除了梁昭贤本人外，集团上下几乎没有人赞同，父亲梁庆德也感到风险巨大，但最后梁昭贤说服了父亲。

2000年9月20日，格兰仕宣布要拆巨资进军空调业。在梁昭贤看来，格兰仕当时选择空调主要有三个理由。首先，格兰仕是滚动发展的企业，2000年的时候有一定的资金，就推出了空调。其次，格兰仕选择空调是对其经营和管理团队的一个提高和锻炼的机会，做空调无论从技术、经营到管理都比微波炉的要求更高。最后，格兰仕的核心竞争力在于制造业，进军空调有利于格兰仕文化的沉淀和发展。而更重要的原因在于格兰仕并没有从微波炉获得巨额利润。梁昭贤承认，格兰仕之所以成为微波炉老大，主要是在数量上。而数量的巨大增长是建立在全球产业转移的基础上的，微波炉是微利产品，不少跨国企业开始主动放弃微利产品。据悉，2000年前后，格兰仕微波炉的利润非常薄，以进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，19中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20－30元。近年来，格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3％以上的水平，整个微波炉的市场销售重心向中高端转移。在稳固和提升格兰仕微波炉市场的同时，梁昭贤几乎将所有的精力都投向了空调产业的发展上。但是，格兰仕进军空调的道路并不是一帆风顺。“2006冷冻年”对于所有空调厂家都是一段艰难岁月，由于铜、铝等原材料飞速涨价，而空调行业由于多年的价格战，利润率仅维持在几个点，在成本不断提高的情况下，空调厂家都在盈利与亏损的边缘上挣扎。2006年格兰仕共实现空调内外销380万台左右，与上年同比增长了30％，但是，内销只有130万台左右，离格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标相距甚远。与此同时，格兰仕空调销售的管理层也加剧震荡，2006年7月，在原空调总经理朗青离职后，上任仅半年的总经理龚志安又被解职。中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20－30

针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍很乐观：“我们的销售规模不断地发展壮大，外贸和内销都不错，初步形成了我们自己的产业链，业内的影响业不断扩大，而且有自己的技术和卖点，比如，光波空调就具备竞争力的核心技术。”

二、构架重组：由分权到集权在对格兰仕进行战略调整后，梁昭贤在管理和用人上思路业也初现端倪。

2006年11月3日，格兰仕集团的营销管理构架再度“大变阵”、集团旗下原有3个独立公司—微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司都将取消，被整合为格兰仕销售总公司，与此同时，格兰仕还将组建成立海外贸易公司。这实际上是格兰仕经历多年“分权”后，重返“中央集权”的一次改变，是销售战略上的一次重大调整。原来格兰仕集团下辖一个销售公司，下设微波炉、空调、小家电三个事业部。在各地相应的结构是，地方营销中心的责任人统管这三方面的销售业务。

针对外界对格兰仕在空调生产和销售上的质疑，梁昭贤仍2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月格兰仕集团成立了生活电器销售公司；5－7月间，集团分别成立空调、微波炉销售公司，将上述产品的经营从集团业务中分离出来。有知情人士透露，上述三个公司完全独立合算，办公地点也随之分开。而格兰仕新成立中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。在梁昭贤看来，对于这次架构的大调整，是一个企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。格兰仕中国销售总公司总经理韩伟认为，销售总公司是格兰仕品牌在国内市场的服务机构，必须要有一个“统一性”。与此同时，梁昭贤在职业经理人的选择上也开始向国际化靠拢。近年来，“德叔”时代的一些老臣也慢慢淡出。而一些“喝过洋墨水”的国际化人才纷纷加盟格兰仕：曾在三星任职的韩国人出任格兰仕首席技术官（CTO）；有麦德龙2005年始，三大产业逐渐独立成立销售公司。同年1月

从业背景的陆骥烈任微波炉销售公司副总经理；新上任的韩伟就是曾在家乐福任职过的“少帅”。

“从2005年到2006年，我们的研发资金增加了一倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤曾告诉记者。据梁介绍，格兰仕2005年引入韩国、日本专家推行精细化管理，取得了不错的效果。作为土生土长的广东人，对于格兰仕的未来，梁昭贤套用煲汤理论表示：“以前做企业是比较简单的快餐做法，现在要注重煲汤了，要加大研发，强调产品技术含量，还要加大宣传力度，始终打造领先的竞争力。”

案例五：联想的成长之路C51994－2000：早期的成功从1984年到2000年，联想以超常规的速度发展成为中国IT行业的大型企业集团，从11个创业的技术人员，发展到员工超过1万人，在全国各地建有近3000家代理分销网点。2000年，在美国《商业周刊》评选出的全球“信息科技100强”中，联想集团名列第八，成为中国新一代企业的传奇。

1994年底，联想曾进行大规模的结构重组，成立了PC部，将主业转向了个人电脑制造，当年实现销售电脑4.2万台，占市场份额3.9％，排名第三，成为惟一进入市场份额前五名的中国品牌。1996年第四季度，联想以10％的市场占有率首次获得中国个人电脑市场份额第一，并从此一直保持这一地位。至2000年，联想在国内个人电脑市场的占有率已接近30％，连续5年蝉联中国PC市场份额第一、连续2年亚太地区（除日本）销量第一，台式电脑销量进入世界第九名。案例五：联想的成长之路C51994－2000：早期的成功

联想的成功得益于对本地市场的把握，尤其得益于密布全国的营销网络。从1998年起，联想针对商用电脑和家用电脑用户需求的不同特点，再一次对渠道进行改革，为家用电脑建立了新的销售渠道—联想1＋1特许专卖店体系。专卖店遵循“六个统一”的原则——统一产品及价格、统一理念、统一形象、统一管理和统一服务，开始建立在各地的PC中心和电脑城里。至2000年底，已有近400家“联想1＋1专卖店”已落户全国63个城市。

2000－2003：多元化之困在世纪之交，已经站稳了中国PC市场的联想迈出了多元化的步伐，宣布向互联网业务和IT服务业延伸；同时，进入手机业，全面拓展消费电子产品；成立投资公司，设立房地产公司。然而，在向互联网和IT服务领域的转型中，联想遭遇了巨大的挫折和失败。（1）转型互联网

2000年4月，联想投入巨资重新发布了FM365网站，目标是做成能够进入国内第一方阵的门户网站。然而，好景不长，PM365网站在互联网泡沫中破灭，花了1亿多元人民联想的成功得益于对本地市场的把握，尤其得益于密布全币的FM365网站，永远告别了互联网舞台。2001年，联想与AOL合资，意欲通过AOL开拓中国ISP业务的机会，帮助自己在互联网业务的转型，但除了几千万费用和差点丢掉域名外，最终一无所获。2000年8月，联想以现金、股票和设备共计3537万美元收购了财经网站赢时通40％的股份，成为赢时通单一最大股东。2000年12月，联想出资5000万元人民币，与新东方合作建立新东方教育在线，占股50％。在此前后，联想集团还与北大附中合作成了了北大附中远程教育在线，与国旅集团合资组建了国旅快捷公司，开展网上旅游业务。2001年，联想从赢时通撤出，收回2000万元，同时从新东方在线TOL24.com部分