第二章管理者领导者与企业家课件

第二章管理者、领导者与企业家第一节管理及管理者第二节领导者与企业家第二章管理者、领导者与企业家第一节管理及管理者1第一节管理及管理者管理及其特征管理者的角色管理者的艺术管理者的技能管理道德管理者的挑战与回报第一节管理及管理者管理及其特征2[案例]

杰克·韦尔奇

杰克·韦尔奇(JackWelch)，美国通用电气公司（GE）1981年至2001年的首席执行官。被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官、“全球第一CEO”、“美国当代最伟大的企业家”、“20世纪最伟大的职业经理人”、“20世纪最优秀的公司领导。”[案例]杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇(JackWel3[案例]

杰克·韦尔奇推出“数一数二”与“三环战略”服务、高科技、核心业务重塑GE文化和员工思考模式活力曲线理论倡导“三S”理念：迅捷、精简、自信号召“群策群力”沟通与激励艺术寻求最佳作业推行6西格码管理解决五对矛盾[案例]杰克·韦尔奇推出“数一数二”与“三环战略”4一、管理及其特征管理是管理者在一定环境下，运用决策、计划、组织、领导、控制等职能，采用一定的方法和手段，调动组织内的各种资源以实现组织目标的行为过程。P7一、管理及其特征管理是管理者在一定环境下，运用决策、计划、组5特征1:管理是在一定的组织中进行的

组织是由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。按形成机制分为:正式组织非正式组织按照组织的运行机理分为：p274机械式组织有机式组织特征1:管理是在一定的组织中进行的组织是由人组成的、具有6特征1:管理是在一定的组织中进行的

按组织的性质、目标以及任务分为：政治组织经济组织军事组织学术组织教育组织宗教组织特征1:管理是在一定的组织中进行的按组织的性质、目标以及任7特征2:管理是在一定的内部条件和外部环境中进行的

内部条件主要指企业的资源要素性资源组织性资源功能性资源外部环境指与组织有关的外部因素一般环境具体环境特征2:管理是在一定的内部条件和外部环境中进行的内部条件主8特征3:管理的目标是实现组织的目标

组织目标的两种含义：一是具体目标二是终极目标

目标的多重性与主要目标为实现目标，要讲求效率与效果的平衡效率指以尽量少的投入获得尽量多的产出,即“做正确的事情”。效果指通过“做正确的事”，最大程度的实现组织目标,即“把事情做正确”。特征3:管理的目标是实现组织的目标组织目标的两种含义：9效率与效果P7

努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）资源利用目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成效率与效果P7努力实现：资源利用目标达成效率（方式）效10特征4:管理要通过各种职能体现出来决策问题与目标、可行方案、实施计划细化决策方案：资源配置与调度（时、空）、执行组织组织设计与变革、组织学习、组织文化领导指挥、协调、沟通、激励控制标准、差异、措施特征4:管理要通过各种职能体现出来决策11特征5:管理的手段、方法是多种多样的

行政方法以权力为依据的命令、指示、规定。特点：强制、辖地、速效经济方法以利益为依据的规则、措施、办法。特点：非强制、利益、交换教育方法以行为规律为依据的宣传、诱导特点：互动、渐进、形式多样化。特征5:管理的手段、方法是多种多样的行政方法12特征5:管理的手段、方法是多种多样的技术方法以科学理论和技术手段为依据的措施、办法。特点：客观、模型化、计算机辅助政治方法以谋略、权术为依据的办法。特点：阴阳相合法律方法以法律、行政法规为依据的办法。特点：强制、规范特征5:管理的手段、方法是多种多样的技术方法13特征6:管理的对象是组织的资源

组织资源，指组织必需的和对组织有益的各种因素。初始资源、派生资源有形资源、有形资源要素资源、组织资源、功能资源特征6:管理的对象是组织的资源组织资源，指组织必需的和对组14二、管理者的角色管理者是指拥有组织合法权力并以这些权力为基础指挥他人活动的人。按管理者所处的管理层次分类高层管理者、中层管理者、基层管理者。按管理者的管理领域分类综合管理者、专业管理者。二、管理者的角色管理者是指拥有组织合法权力并以这些权力为基础15（一）管理者的工作目标和共同点六项基本的目标效率、业务的稳定性、适应环境、股东权益、与外部沟通、组织运转。共同特点空闲时间极少、工作活动具有简短性、非例行的活动放在优先地位、爱用口头交谈方式、处于他的组织与外界接触的网络之间、责任与权力的混合。（一）管理者的工作目标和共同点六项基本的目标16（二）管理者的角色P10人际关系方面的角色挂名首脑、联络者、领导者信息方面的角色监听者、传播者、发言人决策方面的角色企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者（二）管理者的角色P10人际关系方面的角色17（三）影响管理者工作的因素环境方面的变数：包括周围环境、产业部门以及组织的特点；职务方面的变数：包括职务的级别及所负担的职能；个人方面的变数：包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；情绪方面的变数：包括许多与时间有关的因素（三）影响管理者工作的因素环境方面的变数：包括周围环境、产业18（四）提高管理者工作效率的要点自觉克服工作中的表面性共享信息，由两三个人分担任务尽可能利用各种职责为组织目标服务摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来以适应于当时具体情况的角色为重点既要掌握具体情节，又要有全局观念充分认识自己在组织中的影响。（四）提高管理者工作效率的要点自觉克服工作中的表面性19三、管理者的价值管理者的价值：优秀管理者的技能是一种稀缺商品；优秀的管理者能点石成金（在既定的条件下做得更好、更有效。比别人出色就是价值的表现）。万能论和象征论P61－管理者的价值能否实现取决于其管理艺术的高低。管理者艺术的核心在于权变，即用灵活、恰当的方式有效地解决所面临的问题。

三、管理者的价值管理者的价值：优秀管理者的技能是一种稀缺商品20四、管理者的技能

P11

管理者的技能分类技术技能人际技能概念技能管理者的技能结构

高层管理中层管理低层管理概念技能人际技能技术技能重要性水平四、管理者的技能P11管理者的技能分类高层管理概念技21五、管理者的时间分布

不同层次管理者的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者

五、管理者的时间分布不同层次管理者的时间分布基层管理者22五、管理者的时间分布成功管理者与有效管理者的时间分布成功管理者是以在组织中的晋升速度为标志的，即晋升速度越快，越是成功管理者的体现，反之亦然。有效管理者以管理者的工作绩效及下级对其满意和承诺的程度为标志，工作绩效越大；或下级对其满意和承诺的程度越高，越是有效管理者的体现，反之亦然。五、管理者的时间分布成功管理者与有效管理者的时间分布23成功管理者与有效管理者的时间分布

一般管理者成功管理者有效管理者

成功管理者与有效管理者的时间分布一般管理者24六、管理道德

P125－

道德与管理道德影响管理道德的因素管理道德的改善中国企业的管理道德问题六、管理道德P125－道德与管理道德25（一）道德与管理道德道德道德，是一定社会用以调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。道德观功利观、权利观、公正观、社会契约整合理论P125－（一）道德与管理道德道德26（一）道德与管理道德管理道德管理道德，是一种特殊的职业道德，是管理者的行为准则与规范的总和。管理道德的功能为管理活动提供正确的价值导向有助于管理人员的自我约束和自我完善（一）道德与管理道德管理道德27（二）影响管理道德的因素

道德发展阶段

P127－前习俗：挨了打才知道疼习俗：认可并维护已有的准则、秩序原则：形成自己的道德准则个人特征

P127

自我强度：自信心和自制力的强弱自控点（控制中心）：控制自己命运能力的强弱（内控、外控）（二）影响管理道德的因素道德发展阶段P127－28（二）影响管理道德的因素结构变量P128

组织设计规则制度组织文化（后祥）问题的强度P129危害的可能性和严重性影响的集中性后果的直接性社会舆论的压力（二）影响管理道德的因素结构变量P12829（三）管理道德的改善甄选与道德培训P131、134合理确定工作目标，改善绩效评价P133－

高层领导以身作则、正确导向P133建立共享价值观P119－

（三）管理道德的改善甄选与道德培训P131、13430（四）中国企业的管理道德问题

表现内部人控制、损害股东利益；损害消费者利益；以权谋私、腐败……原因诚信缺失、制度缺失实例“中科系”虚假重组、“亿安科技”操纵股价、“银广夏”虚构利润……（四）中国企业的管理道德问题表现31证监会调查组的结论表明：1998年至2001年期间，银广夏累计虚构销售收入10.49626亿元，少计费用4945.34万元，导致虚增利润7.71567亿元。与此相应，“银广夏”2000年的涨幅达到了440％。小资料证监会调查组的结论表明：1998年至2001年期间，银广夏累32小资料

2005年伊始，每三天一位、共10位上市公司高管又相继落马。频率如此之高，在中国证券史上实属罕见。落马高管的问题各不相同，查清所有问题也尚需时日，但最根本的原因却惊人相似并且早已不是秘密：每一位落马高管几乎都是一手遮天，大权独揽。在这份上市公司高管涉嫌犯罪的黑名单上，包括了来自９家上市公司的10位董事长、总经理：开开实业总经理兼三毛派神董事长张晨涉嫌合谋侵吞数亿元国有资产；山东巨力原董事长王清华涉嫌虚增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉；浙江东方前董事长刘宁生、前任副董事长吴建华涉嫌严重违反国家财经纪律从而造成国有资产重大流失，而被浙江省纪委双规；东方创业副总经理陶洪涉嫌经济问题被双规；东北高速董事长张晓光涉嫌挪用公款被吉林省人民检察院刑事拘留；西安市人大代表、达尔曼董事长许宗林涉嫌职务侵占罪和挪用资金罪，被检察机关采取强制措施；ST京西董事长刘利华涉嫌挪用公款罪被刑事拘留；深圳机场总经理崔绍先涉嫌个人犯罪被公安机关刑事拘留；利嘉股份总经理陈翔因个人涉嫌合同诈骗罪，已被公安机关逮捕。小资料2005年伊始，每三天一位33七、管理者的挑战与回报P20回报挑战创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力有机会进行创造性的思考和运用想像力帮助他人发现工作的意义和完成工作支持、教导和培养其他人与多样化的员工一道工作得到组织及社区的承认和地位发挥影响组织产出的作用得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬组织需要优秀的管理者从事困难的工作需要与各种性格的人打交道通常只能借助有限的资源完成工作在混乱和不确定的情况下激励工人成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验成功取决于其他人的工作绩效七、管理者的挑战与回报P20回报挑战创造一34第二节领导者与企业家领导与领导者企业家与企业家精神第二节领导者与企业家领导与领导者35一、领导与领导者领导者与管理者领导者的特质领导者的权力领导归因论与领袖魅力事务型领导与变革型领导一、领导与领导者领导者与管理者36领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程；领导是一种说服他人热心于一定目标的能力；领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术；领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程；领导是指挥部下的过程；领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特定环境的相互作用的动态过程；领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。领导的含义领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；领导的含37（一）领导者与管理者

P490领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导的作用：指挥、协调、激励领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。

（一）领导者与管理者P490领导就是在一定条件下，领导者38领导者与管理者的区别

P490

权力来源产生程序管理职能管理者组织法定组织任命必须执行领导者组织法定个人影响力组织任命自发产生不一定由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。领导者与管理者的区别P490权力来源产生程序管理职能管理39（二）领导者的特质

P490－特质理论20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。（二）领导者的特质P490－特质理论40六特质论1

P491特质表现内在驱动力努力、进取、坚韧、主动；高成就愿望；精力充沛领导愿望强烈的领导欲望、乐于承担责任正直与诚实真诚无欺、相互信任自信从不怀疑自己智慧在收集、解读信息及决策方面有足够的智慧工作相关知识知识广博、精通业务六特质论1P491特41六特质论2体质特征社会背景智力性格与工作相关的特征社会特征年龄体重身高外貌教育灵活性社会地位同事关系判断力果断性说话流利进取性独立性自信支配、依赖进取性急性、慢性成就的需要创造性坚持责任的需要对人的关心对成果的关心安全的需要领导能力合作精神与人共事的技巧正直诚实权力的需要六特质论2体质特征社会背景智力性格与工作相42十条件论⑥勇于负责⑦勇于创新⑧敢冒风险⑨尊重他人世间⑩品德超人①合作精神②决策才能③组织能力④恰当地授权⑤善于应变十条件论⑥勇于负责①合作精神43总结：领导者的素质

能力“T”型人才：博与专心理与风格积极进取、坚韧顽强、豁达大度、果断自信、机智权变……总结：领导者的素质能力44

（三）领导者的权力

P506－

五种权力强制权力，依赖于惧伯负面结果的力量。奖赏权力，施以有价值的奖赏的权力。法定权力，与职位相对应的权力。专家权力，来自于专长或知识的影响力。感召权力，以独特智谋或个人特质为基础的影响力。（三）领导者的权力P506－五种权力45权力中心

权力中心职能级别权力中心权力中心职能级别46（四）领导归因论归因理论主要用于解释原因－－结果之间的关系。人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质的人：品质优秀、心理良好、智慧、表达能力高超、具有进取心和理解力、勤奋……归因理论能解释人们为什么倾向于把组织的成败归因于领导。（四）领导归因论归因理论主要用于解释原因－－结果之间的关系。47（五）领袖魅力领袖魅力与绩效和满意度之间有着显著的相关性。杰·康格等人认为领袖魅力表现在：P502自信、远见、清楚表述、信念坚定、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性（五）领袖魅力领袖魅力与绩效和满意度之间有着显著的相关性。48（六）事务型领导与变革型领导

P501事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激励下属为实现既定的目标工作。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。（六）事务型领导与变革型领导P501事务型领导者通过明确角49二、企业家与企业家精神

企业家的界定企业家精神社会责任二、企业家与企业家精神企业家的界定50（一）企业家界定

从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。从英语的角度看：enterpriser，有工作、有事业、有企业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施管理但非创业者也不是企业家。结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任的管理者。

（一）企业家界定从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开51企业家与管理者的区别企业家是由对机会的感觉驱动的企业家的思路顺序是：有什么机会→把握机会的方式→需要什么资源→如何获取所需资源普通管理者则是根据已有资源决定利用什么机会企业家与管理者的区别企业家是由对机会的感觉驱动的52[案例]黄光裕与国美电器2004年10月中旬，国美电器的黄光裕以105亿的身价，赢得“胡润财富榜”状元，较之于2003年，其财富增值了5倍。黄光裕至少把握住三大机会：发展私有经济的机会：创业掌握货源、挤压厂家利润的机会：做大利用资本市场扩张的机会：借壳上市[案例]黄光裕与国美电器2004年10月中旬，国美电器的53

黄光裕鹏润投资国美第一步香港买“壳”京华自动化(0493)更名中国鹏润将北京、天津等地共18家公司装入国美电器第二步重组国美100%股权鹏润亿福

第三步国美“变脸”第四步借壳上市35%股份转让65%股权OceanTown65%股权国美电器更名

国美控股88亿元向GomeHolding收购OceanTown100%的权益65%股权65%股份GomeHolding控股套现黄光裕鹏润投资国美第一步香港买“壳”京华自动54“离岸”是指投资人的公司注册在离岸辖区，但投资人不用亲临当地，可在世界任何地方直接开展业务。一些国家和地区立法允许非本国人士或法人在其辖区内成立公司，并在其领土之外的地区经营运作。这些国家和地区被称为离岸辖区。据估计，如今全世界一半以上的资产属离岸辖区。离岸公司泛指在离岸管辖区内成立的有限责任公司或国际商业公司。优惠条件:只收固定年费、不征任何税款；全球性银行开户；财务运作极其方便；不设外汇限制；享有保密权利。离岸公司“离岸”是指投资人的公司注册在离岸辖区，但投资人不用亲临当地55李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。在2004年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以78亿美元的身家，列第28位，为亚洲区首富；在全球十大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。塑胶花：起飞地产业：做大实业：做强资本运作：扩张[案例]李嘉诚与长和系李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理、“和记56最具影响力的商界领袖的致富宝典比尔·盖茨：创新、创新、再创新沃伦·巴菲特：理性、理性、再理性萨姆·沃尔顿：低价、低价、再低价鲁帕特·默多克：扩张、扩张、再扩张李嘉诚：果断、果断、再果断最具影响力的商界领袖的致富宝典比尔·盖茨：创新、创新、再创新57（二）企业家精神

什么是企业家精神？王石（万科董事长）：企业家精神＝偏执＋盈利。樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神＝冒险＋理智。张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现企业价值的最大化。艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社会价值和追求个人价值两种精神结合起来。

调查结论选择“创新”的比例达到60％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。（二）企业家精神什么是企业家精神？58创业精神（创新精神）P41

创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。创业精神（创新精神）P41创业精神，即某人或某群体通59（三）社会责任社会责任及其内容关于社会责任的争论社会责任运动企业公民（三）社会责任社会责任及其内容60社会责任的含义世界银行：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。欧盟:“公司在资源的基础上把社会和环境关切整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中”。卢代富:是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会公益的义务。罗宾斯:是“企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。”P117

社会责任的含义世界银行：企业与关键利益相关者的关系、价值观、61社会责任的内容

两个层面：法律责任和道德责任法律规范所能吸收的只是道德伦理规范体系中最基本的内容和最起码的要求，并且其某些内容具有一定的“堕性”；道德是自律的，是社会形成的主要依靠社会成员自觉遵守或者相互监督来遵守的规范，所以企业要通过提高其道德水准来满足社会的期望。主要内容：慈善事业、产品质量与定价、雇员关系、环境保护与资源保护。

P115社会责任的内容两个层面：法律责任和道德责任62社会责任的内容是动态的阶段1所有者与管理者阶段2雇员阶段3利益相关者阶段4全社会社会责任高低社会责任的内容是动态的阶段1阶段2阶段3阶段4社会责任高低63利益相关者理论

P77－利益相关者理论认为，企业是一个由利益相关者构成的契约共同体，利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义者等压力集团，甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。这些利益相关者都对企业的生存和发展注入了一定的专用性投资，他们或是分担了一定的企业经营风险，或是为企业的经营活动付出了代价，因此，企业的经营决策必须要考虑他们的利益，并给予相应的报酬和补偿，企业的生存和发展就取决于它能否处理好与利益相关者的关系。因此企业必须对利益相关者承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。利益相关者理论P77－利益相关者理论认为，企业是一个由64反对企业承担社会责任的理由

P1161.违反利润最大化原则。企业只有在追求其经济利益时，才是在承担社会责任。2.淡化使命。追求社会目标冲淡了企业的基本使命，即经济的生产率。社会也许会因不能很好地实现经济和社会目标而遭受损失。3.成本。许多社会责任活动都不能够补偿其成本，必须有人为此买单。4.权力过大。企业已经拥有大量的权力，追求社会目标将会使它们的权力更大。5.缺乏技能。企业领导者缺乏处理社会问题的技能。6.缺乏明确的责任。企业与社会性行动之间没有直接的联系。反对企业承担社会责任的理由P1161.违反利润最大化原则。65反对企业承担社会责任的理由弗里德曼就宣称：“极少趋势，比公司主管人员除了为股东尽量赚钱之外应承担社会责任，更能彻底破坏自由社会本身的基础”，“企业的一项、也是唯一的社会责任是在比赛规则范围内增加利润，”公司不应有“社会良知”。哈耶克也指出，公司的唯一目标在于按照最能获利的方式使用股东授予的资本，对利润最大化目标的任何偏离都将危及公司的生存，并使董事获得无休止追求社会目标的难以控制的权力；只要公司的资源投向最有效率的领域，公司就承担了社会责任；公司不是慈善家，不能将其资源用于利润以外的其他社会目的。反对企业承担社会责任的理由弗里德曼就宣称：“极少趋势，比公司66反对企业承担社会责任的理由古典经济学和新古典经济学认为，只要包括资本所有者及其企业在内的所有经济人均以利润最大化为其唯一目标，即可实现社会利益的普遍增进，因为，“各个人都不断努力为他自己所能支配的资本找到最有利的用途。固然，他所考虑的不是社会的利益，而是他自身的利益，但他对自身利益的研究自然会或者毋宁说必然会引导他选定最有利于社会的用途。”在他们看来，一方面，经济人的个体行为构成了市场经济的活动基础并导致了市场经济秩序的产生，另一方面，在“看不见的手”的引导下，经济人的“利己心”和“利他心”能够通过市场交易行为得到统一和平衡，其结果是经济人在追求自我利益最大化的同时使社会资源得到了更好的分配，因而造福了社会，也就不自觉地负起了对社会的责任。

反对企业承担社会责任的理由古典经济学和新古典经济学认为，只要67赞成企业承担社会责任的理由

P116社会舆论作用说开明自利说现实需要说社会问题原因决定说利益相关者理论企业契约观效率和正义（公平、公正）赞成企业承担社会责任的理由P116社会舆论作用说68利润最大化目标下的企业与社会的冲突

古典和新古典经济理论从经济学的“道德中立”原则出发，用经济人概念所赋予的企业类人的性质和利润最大化目标，在遭遇市场经济“囚徒困境”的条件下，非但没有导致社会福利的最优，反而造成了企业与社会的广泛冲突。如：滋生垄断和限制竞争；广大消费者越来越沦为社会的弱者；“技术和设备排挤工人”，大量劳动者沦为失业者，大公司也沦为工人就业的破坏者；巨型企业在创造物质文明的同时，也拉大了贫富差距，并导致资源存量的锐减和生态环境的急剧恶化。利润最大化目标下的企业与社会的冲突古典和新古典69囚徒困境

“囚徒困境”是现代西方经济伦理学论题，最早是由美国普林斯顿大学的数学家塔克于1950年明确叙述的。其大意是：假设甲、乙两个涉嫌共谋犯罪的嫌疑犯被捕后，被关在相互隔离的牢房中。他们面临的选择是坦白或者是保持沉默（即不坦白）。他们被告知：甲囚徒乙囚徒坦白沉默坦白－5，－50，－10沉默－10，0－1，－1囚徒困境“囚徒困境”是现代西方经济伦理学论题，70囚徒困境囚徒困境有两个前提预设：一是甲乙二人都是自利理性的个人，即只要给出两种可选的策略，每一方将总是选择其中对他更有利的那种策略。二是两人无法互通信息，要在不知道对方选择结果的情况下，自己进行选择。在这种条件下，从甲立场来看，共有两种可能情况：第一种可能是乙采取坦白的策略，这时如果甲也坦白，则要入狱五年，如果不坦白，则要入狱十年，两相比较，结论是应该坦白。第二种可能是乙采取沉默的态度，这时若甲也沉默，要入狱一年，如果甲坦白，则可获得自由，两相比较结论是应该坦白。因此，无论乙是坦白还是沉默，甲采取坦白的策略对自己更为有利。同样以上推理对于乙也适用。结果两个囚徒都坦白了，都被判刑五年。囚徒困境囚徒困境有两个前提预设：一是甲乙二人都是71赞成企业承担社会责任的理由企业与社会的关系互动：承担社会责任是企业的义务角色――“期望”强调的是“义务”交换：社会责任是企业的“资源”交换的“资源”与“报酬”社会责任：企业社会交换不可缺失的资源社会责任与利润的交换社会责任与社会认同的交换赞成企业承担社会责任的理由企业与社会的关系72社会责任运动1899年，美国钢铁集团公司的创始人安德鲁·卡内基在其《财富福音》一书中，第一次提出“公司社会责任”的观点；20世纪30年代，哈佛大学法学院多德教授针对美国大萧条时期的种种社会问题，指出“公司对雇员、消费者和公众负有社会责任”；1976年，经合组织(OECD)制定《跨国公司行为准则》，着手改变以往跨国公司的社会责任几乎无人问津的局面；1983年，美国宾州首创以制定法律的方式，特别授权公司董事决策时要考虑股东以外之团体利益；1997年，SA8000认证活动开始进行；1999年，“全球契约”要求企业界领导人在经营自己的企业时，要维护人权以及正当的劳工和环境标准。社会责任运动1899年，美国钢铁集团公司的73社会责任运动从企业社会责任的发展历程中我们可以看到三点：第一，社会期望企业对其负责的对象范围逐步扩大，即：所有者与管理者→雇员→利益相关者→全社会。第二，社会期望企业对其负责的内容在逐步增加，即：从最初的慈善行为、消费者运动发展至今天的支持公益事业（支持文化教育和科学研究、参与公益项目、各类慈善捐助）以及利益相关者利益保护（消费者、员工等群体的权益保护、重视平等就业等）和环境保护（治理空气、土壤、水资源、噪音、放射性物质以及光污染等，保护自然景观、人文景观以及地下和地上自然资源等)。第三，社会将其对企业的期望转化为企业义务的力度逐步增加，即：呼吁、舆论→宣言、准则、守则→契约、法律。社会责任运动从企业社会责任的发展历程中我们可以看到74企业公民——企业与社会的契约从义务到响应

P117－社会义务，指企业承担其经济和法律责任的义务。是法律所要求的最低程度。社会响应，指企业适应社会变化和要求，在决策和行动方面作出的反应。社会响应由社会准则所引导。企业公民——企业与社会的契约从义务到响应P117－75从义务到响应

社会义务社会责任社会响应从义务到响应社会义务社会责任76企业公民－－企业与社会的契约契约在本质上是一种理性的功利谋划，这种谋划既出于本己，又关乎他人。契约行为大量发生并渐趋普遍化，是资本主义商品经济的伴生现象。在企业契约论者看来，企业的形成源于社会契约，其发展和繁荣也离不开社会契约。企业与社会有四级契约。第一级契约：企业股东之间的契约－－节约交易费用第二级契约：委托人与代理人的契约－－建立约束激励机制，解决委托代理问题第三级契约：企业与相关利益者的契约－－实现企业价值最大化和社会价值最大化的统一第四级契约：企业公民－－道德责任的内化企业公民－－企业与社会的契约契约在本质上是一种理性的功利谋划77演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！78第二章管理者、领导者与企业家第一节管理及管理者第二节领导者与企业家第二章管理者、领导者与企业家第一节管理及管理者79第一节管理及管理者管理及其特征管理者的角色管理者的艺术管理者的技能管理道德管理者的挑战与回报第一节管理及管理者管理及其特征80[案例]

杰克·韦尔奇

杰克·韦尔奇(JackWelch)，美国通用电气公司（GE）1981年至2001年的首席执行官。被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官、“全球第一CEO”、“美国当代最伟大的企业家”、“20世纪最伟大的职业经理人”、“20世纪最优秀的公司领导。”[案例]杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇(JackWel81[案例]

杰克·韦尔奇推出“数一数二”与“三环战略”服务、高科技、核心业务重塑GE文化和员工思考模式活力曲线理论倡导“三S”理念：迅捷、精简、自信号召“群策群力”沟通与激励艺术寻求最佳作业推行6西格码管理解决五对矛盾[案例]杰克·韦尔奇推出“数一数二”与“三环战略”82一、管理及其特征管理是管理者在一定环境下，运用决策、计划、组织、领导、控制等职能，采用一定的方法和手段，调动组织内的各种资源以实现组织目标的行为过程。P7一、管理及其特征管理是管理者在一定环境下，运用决策、计划、组83特征1:管理是在一定的组织中进行的

组织是由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。按形成机制分为:正式组织非正式组织按照组织的运行机理分为：p274机械式组织有机式组织特征1:管理是在一定的组织中进行的组织是由人组成的、具有84特征1:管理是在一定的组织中进行的

按组织的性质、目标以及任务分为：政治组织经济组织军事组织学术组织教育组织宗教组织特征1:管理是在一定的组织中进行的按组织的性质、目标以及任85特征2:管理是在一定的内部条件和外部环境中进行的

内部条件主要指企业的资源要素性资源组织性资源功能性资源外部环境指与组织有关的外部因素一般环境具体环境特征2:管理是在一定的内部条件和外部环境中进行的内部条件主86特征3:管理的目标是实现组织的目标

组织目标的两种含义：一是具体目标二是终极目标

目标的多重性与主要目标为实现目标，要讲求效率与效果的平衡效率指以尽量少的投入获得尽量多的产出,即“做正确的事情”。效果指通过“做正确的事”，最大程度的实现组织目标,即“把事情做正确”。特征3:管理的目标是实现组织的目标组织目标的两种含义：87效率与效果P7

努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）资源利用目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成效率与效果P7努力实现：资源利用目标达成效率（方式）效88特征4:管理要通过各种职能体现出来决策问题与目标、可行方案、实施计划细化决策方案：资源配置与调度（时、空）、执行组织组织设计与变革、组织学习、组织文化领导指挥、协调、沟通、激励控制标准、差异、措施特征4:管理要通过各种职能体现出来决策89特征5:管理的手段、方法是多种多样的

行政方法以权力为依据的命令、指示、规定。特点：强制、辖地、速效经济方法以利益为依据的规则、措施、办法。特点：非强制、利益、交换教育方法以行为规律为依据的宣传、诱导特点：互动、渐进、形式多样化。特征5:管理的手段、方法是多种多样的行政方法90特征5:管理的手段、方法是多种多样的技术方法以科学理论和技术手段为依据的措施、办法。特点：客观、模型化、计算机辅助政治方法以谋略、权术为依据的办法。特点：阴阳相合法律方法以法律、行政法规为依据的办法。特点：强制、规范特征5:管理的手段、方法是多种多样的技术方法91特征6:管理的对象是组织的资源

组织资源，指组织必需的和对组织有益的各种因素。初始资源、派生资源有形资源、有形资源要素资源、组织资源、功能资源特征6:管理的对象是组织的资源组织资源，指组织必需的和对组92二、管理者的角色管理者是指拥有组织合法权力并以这些权力为基础指挥他人活动的人。按管理者所处的管理层次分类高层管理者、中层管理者、基层管理者。按管理者的管理领域分类综合管理者、专业管理者。二、管理者的角色管理者是指拥有组织合法权力并以这些权力为基础93（一）管理者的工作目标和共同点六项基本的目标效率、业务的稳定性、适应环境、股东权益、与外部沟通、组织运转。共同特点空闲时间极少、工作活动具有简短性、非例行的活动放在优先地位、爱用口头交谈方式、处于他的组织与外界接触的网络之间、责任与权力的混合。（一）管理者的工作目标和共同点六项基本的目标94（二）管理者的角色P10人际关系方面的角色挂名首脑、联络者、领导者信息方面的角色监听者、传播者、发言人决策方面的角色企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者（二）管理者的角色P10人际关系方面的角色95（三）影响管理者工作的因素环境方面的变数：包括周围环境、产业部门以及组织的特点；职务方面的变数：包括职务的级别及所负担的职能；个人方面的变数：包括担任该项职务者的个性和风格上的特点；情绪方面的变数：包括许多与时间有关的因素（三）影响管理者工作的因素环境方面的变数：包括周围环境、产业96（四）提高管理者工作效率的要点自觉克服工作中的表面性共享信息，由两三个人分担任务尽可能利用各种职责为组织目标服务摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来以适应于当时具体情况的角色为重点既要掌握具体情节，又要有全局观念充分认识自己在组织中的影响。（四）提高管理者工作效率的要点自觉克服工作中的表面性97三、管理者的价值管理者的价值：优秀管理者的技能是一种稀缺商品；优秀的管理者能点石成金（在既定的条件下做得更好、更有效。比别人出色就是价值的表现）。万能论和象征论P61－管理者的价值能否实现取决于其管理艺术的高低。管理者艺术的核心在于权变，即用灵活、恰当的方式有效地解决所面临的问题。

三、管理者的价值管理者的价值：优秀管理者的技能是一种稀缺商品98四、管理者的技能

P11

管理者的技能分类技术技能人际技能概念技能管理者的技能结构

高层管理中层管理低层管理概念技能人际技能技术技能重要性水平四、管理者的技能P11管理者的技能分类高层管理概念技99五、管理者的时间分布

不同层次管理者的时间分布基层管理者中层管理者高层管理者

五、管理者的时间分布不同层次管理者的时间分布基层管理者100五、管理者的时间分布成功管理者与有效管理者的时间分布成功管理者是以在组织中的晋升速度为标志的，即晋升速度越快，越是成功管理者的体现，反之亦然。有效管理者以管理者的工作绩效及下级对其满意和承诺的程度为标志，工作绩效越大；或下级对其满意和承诺的程度越高，越是有效管理者的体现，反之亦然。五、管理者的时间分布成功管理者与有效管理者的时间分布101成功管理者与有效管理者的时间分布

一般管理者成功管理者有效管理者

成功管理者与有效管理者的时间分布一般管理者102六、管理道德

P125－

道德与管理道德影响管理道德的因素管理道德的改善中国企业的管理道德问题六、管理道德P125－道德与管理道德103（一）道德与管理道德道德道德，是一定社会用以调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。道德观功利观、权利观、公正观、社会契约整合理论P125－（一）道德与管理道德道德104（一）道德与管理道德管理道德管理道德，是一种特殊的职业道德，是管理者的行为准则与规范的总和。管理道德的功能为管理活动提供正确的价值导向有助于管理人员的自我约束和自我完善（一）道德与管理道德管理道德105（二）影响管理道德的因素

道德发展阶段

P127－前习俗：挨了打才知道疼习俗：认可并维护已有的准则、秩序原则：形成自己的道德准则个人特征

P127

自我强度：自信心和自制力的强弱自控点（控制中心）：控制自己命运能力的强弱（内控、外控）（二）影响管理道德的因素道德发展阶段P127－106（二）影响管理道德的因素结构变量P128

组织设计规则制度组织文化（后祥）问题的强度P129危害的可能性和严重性影响的集中性后果的直接性社会舆论的压力（二）影响管理道德的因素结构变量P128107（三）管理道德的改善甄选与道德培训P131、134合理确定工作目标，改善绩效评价P133－

高层领导以身作则、正确导向P133建立共享价值观P119－

（三）管理道德的改善甄选与道德培训P131、134108（四）中国企业的管理道德问题

表现内部人控制、损害股东利益；损害消费者利益；以权谋私、腐败……原因诚信缺失、制度缺失实例“中科系”虚假重组、“亿安科技”操纵股价、“银广夏”虚构利润……（四）中国企业的管理道德问题表现109证监会调查组的结论表明：1998年至2001年期间，银广夏累计虚构销售收入10.49626亿元，少计费用4945.34万元，导致虚增利润7.71567亿元。与此相应，“银广夏”2000年的涨幅达到了440％。小资料证监会调查组的结论表明：1998年至2001年期间，银广夏累110小资料

2005年伊始，每三天一位、共10位上市公司高管又相继落马。频率如此之高，在中国证券史上实属罕见。落马高管的问题各不相同，查清所有问题也尚需时日，但最根本的原因却惊人相似并且早已不是秘密：每一位落马高管几乎都是一手遮天，大权独揽。在这份上市公司高管涉嫌犯罪的黑名单上，包括了来自９家上市公司的10位董事长、总经理：开开实业总经理兼三毛派神董事长张晨涉嫌合谋侵吞数亿元国有资产；山东巨力原董事长王清华涉嫌虚增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉；浙江东方前董事长刘宁生、前任副董事长吴建华涉嫌严重违反国家财经纪律从而造成国有资产重大流失，而被浙江省纪委双规；东方创业副总经理陶洪涉嫌经济问题被双规；东北高速董事长张晓光涉嫌挪用公款被吉林省人民检察院刑事拘留；西安市人大代表、达尔曼董事长许宗林涉嫌职务侵占罪和挪用资金罪，被检察机关采取强制措施；ST京西董事长刘利华涉嫌挪用公款罪被刑事拘留；深圳机场总经理崔绍先涉嫌个人犯罪被公安机关刑事拘留；利嘉股份总经理陈翔因个人涉嫌合同诈骗罪，已被公安机关逮捕。小资料2005年伊始，每三天一位111七、管理者的挑战与回报P20回报挑战创造一种工作环境使得组织成员充分发挥他们的能力有机会进行创造性的思考和运用想像力帮助他人发现工作的意义和完成工作支持、教导和培养其他人与多样化的员工一道工作得到组织及社区的承认和地位发挥影响组织产出的作用得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬组织需要优秀的管理者从事困难的工作需要与各种性格的人打交道通常只能借助有限的资源完成工作在混乱和不确定的情况下激励工人成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验成功取决于其他人的工作绩效七、管理者的挑战与回报P20回报挑战创造一112第二节领导者与企业家领导与领导者企业家与企业家精神第二节领导者与企业家领导与领导者113一、领导与领导者领导者与管理者领导者的特质领导者的权力领导归因论与领袖魅力事务型领导与变革型领导一、领导与领导者领导者与管理者114领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程；领导是一种说服他人热心于一定目标的能力；领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术；领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程；领导是指挥部下的过程；领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特定环境的相互作用的动态过程；领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。领导的含义领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为；领导的含115（一）领导者与管理者

P490领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导的作用：指挥、协调、激励领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。

（一）领导者与管理者P490领导就是在一定条件下，领导者116领导者与管理者的区别

P490

权力来源产生程序管理职能管理者组织法定组织任命必须执行领导者组织法定个人影响力组织任命自发产生不一定由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。领导者与管理者的区别P490权力来源产生程序管理职能管理117（二）领导者的特质

P490－特质理论20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。（二）领导者的特质P490－特质理论118六特质论1

P491特质表现内在驱动力努力、进取、坚韧、主动；高成就愿望；精力充沛领导愿望强烈的领导欲望、乐于承担责任正直与诚实真诚无欺、相互信任自信从不怀疑自己智慧在收集、解读信息及决策方面有足够的智慧工作相关知识知识广博、精通业务六特质论1P491特119六特质论2体质特征社会背景智力性格与工作相关的特征社会特征年龄体重身高外貌教育灵活性社会地位同事关系判断力果断性说话流利进取性独立性自信支配、依赖进取性急性、慢性成就的需要创造性坚持责任的需要对人的关心对成果的关心安全的需要领导能力合作精神与人共事的技巧正直诚实权力的需要六特质论2体质特征社会背景智力性格与工作相120十条件论⑥勇于负责⑦勇于创新⑧敢冒风险⑨尊重他人世间⑩品德超人①合作精神②决策才能③组织能力④恰当地授权⑤善于应变十条件论⑥勇于负责①合作精神121总结：领导者的素质

能力“T”型人才：博与专心理与风格积极进取、坚韧顽强、豁达大度、果断自信、机智权变……总结：领导者的素质能力122

（三）领导者的权力

P506－

五种权力强制权力，依赖于惧伯负面结果的力量。奖赏权力，施以有价值的奖赏的权力。法定权力，与职位相对应的权力。专家权力，来自于专长或知识的影响力。感召权力，以独特智谋或个人特质为基础的影响力。（三）领导者的权力P506－五种权力123权力中心

权力中心职能级别权力中心权力中心职能级别124（四）领导归因论归因理论主要用于解释原因－－结果之间的关系。人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质的人：品质优秀、心理良好、智慧、表达能力高超、具有进取心和理解力、勤奋……归因理论能解释人们为什么倾向于把组织的成败归因于领导。（四）领导归因论归因理论主要用于解释原因－－结果之间的关系。125（五）领袖魅力领袖魅力与绩效和满意度之间有着显著的相关性。杰·康格等人认为领袖魅力表现在：P502自信、远见、清楚表述、信念坚定、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性（五）领袖魅力领袖魅力与绩效和满意度之间有着显著的相关性。126（六）事务型领导与变革型领导

P501事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激励下属为实现既定的目标工作。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。（六）事务型领导与变革型领导P501事务型领导者通过明确角127二、企业家与企业家精神

企业家的界定企业家精神社会责任二、企业家与企业家精神企业家的界定128（一）企业家界定

从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。从英语的角度看：enterpriser，有工作、有事业、有企业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业家；entrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施管理但非创业者也不是企业家。结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任的管理者。

（一）企业家界定从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开129企业家与管理者的区别企业家是由对机会的感觉驱动的企业家的思路顺序是：有什么机会→把握机会的方式→需要什么资源→如何获取所需资源普通管理者则是根据已有资源决定利用什么机会企业家与管理者的区别企业家是由对机会的感觉驱动的130[案例]黄光裕与国美电器2004年10月中旬，国美电器的黄光裕以105亿的身价，赢得“胡润财富榜”状元，较之于2003年，其财富增值了5倍。黄光裕至少把握住三大机会：发展私有经济的机会：创业掌握货源、挤压厂家利润的机会：做大利用资本市场扩张的机会：借壳上市[案例]黄光裕与国美电器2004年10月中旬，国美电器的131

黄光裕鹏润投资国美第一步香港买“壳”京华自动化(0493)更名中国鹏润将北京、天津等地共18家公司装入国美电器第二步重组国美100%股权鹏润亿福

第三步国美“变脸”第四步借壳上市35%股份转让65%股权OceanTown65%股权国美电器更名

国美控股88亿元向GomeHolding收购OceanTown100%的权益65%股权65%股份GomeHolding控股套现黄光裕鹏润投资国美第一步香港买“壳”京华自动132“离岸”是指投资人的公司注册在离岸辖区，但投资人不用亲临当地，可在世界任何地方直接开展业务。一些国家和地区立法允许非本国人士或法人在其辖区内成立公司，并在其领土之外的地区经营运作。这些国家和地区被称为离岸辖区。据估计，如今全世界一半以上的资产属离岸辖区。离岸公司泛指在离岸管辖区内成立的有限责任公司或国际商业公司。优惠条件:只收固定年费、不征任何税款；全球性银行开户；财务运作极其方便；不设外汇限制；享有保密权利。离岸公司“离岸”是指投资人的公司注册在离岸辖区，但投资人不用亲临当地133李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。在2004年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以78亿美元的身家，列第28位，为亚洲区首富；在全球十大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。塑胶花：起飞地产业：做大实业：做强资本运作：扩张[案例]李嘉诚与长和系李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理、“和记134最具影响力的商界领袖的致富宝典比尔·盖茨：创新、创新、再创新沃伦·巴菲特：理性、理性、再理性萨姆·沃尔顿：低价、低价、再低价鲁帕特·默多克：扩张、扩张、再扩张李嘉诚：果断、果断、再果断最具影响力的商界领袖的致富宝典比尔·盖茨：创新、创新、再创新135（二）企业家精神

什么是企业家精神？王石（万科董事长）：企业家精神＝偏执＋盈利。樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神＝冒险＋理智。张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现企业价值的最大化。艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社会价值和追求个人价值两种精神结合起来。

调查结论选择“创新”的比例达到60％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。（二）企业家精神什么是企业家精神？136创业精神（创新精神）P41

创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。创新有技术创新、制度创新和思想理论创新。企业家的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。创业精神（创新精神）P41创业精神，即某人或某群体通137（三）社会责任社会责任及其内容关于社会责任的争论社会责任运动企业公民（三）社会责任社会责任及其内容138社会责任的含义世界银行：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。欧盟:“公司在资源的基础上把社会和环境关切整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中”。卢代富:是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会公益的义务。罗宾斯:是“企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。”P117

社会责任的含义世界银行：企业与关键利益相关者的关系、价值观、139社会责任的内容

两个层面：法律责任和道德责任法律规范所能吸收的只是道德伦理规范体系中最基本的内容和最起码的要求，并且其某些内容具有一定的“堕性”；道德是自律的，是社会形成的主要依靠社会成员自觉遵守或者相互监督来遵守的规范，所以企业要通过提高其道德水准来满足社会的期望。主要内容：慈善事业、产品质量与定价、雇员关系、环境保护与资源保护。

P115社会责任的内容两个层面：法律责任和道德责任140社会责任的内容是动态的阶段1所有者与管理者阶段2雇员阶段3利益相关者阶段4全社会社会责任高低社会责任的内容是动态的阶段1阶段2阶段3阶段4社会责任高低141利益相关者理论

P77－利益相关者理论认为，企业是一个由利益相关者构成的契约共同体，利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义者等压力集团，甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。这些利益相关者都对企业的生存和发展注入了一定的专用性投资，他们或是分担了一定的企业经营风险，或是为企业的经营活动付出了代价，因此，企业的经营决策必须要考虑他们的利益，并给予相应的报酬和补偿，企业的生存和发展就取决于它能否处理好与利益相关者的关系。因此企业必须对利益相关者承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。利益相关者理论P77－利益相关者理论认为，企业是一个由142反对企业承担社会责任的理由

P1161.违反利润最大化原则。企业只有在追求其经济利益时，才是在承担社会责任。2.淡化使命。追求社会目标冲淡了企业的基本使命，即经济的生产率。社会也许会因不能很好地实现经济和社会目标而遭受损失。3.成本。许多社会责任活动都不能够补偿其成本，必须有人为此买单。4.权力过大。企业已经拥有大量的权力，追求社会目标将会使它们的权力更大。5.缺乏技能。企业领导者缺乏处理社会问题的技能。6.缺乏明确的责任。企业与社会性行动之间没有直接的联系。反对企业承担社会责任的理由P1161.违反利润最大化原则。143反对企业承担社会责任的理由弗里德曼就宣称：“极少趋势，比公司主管人员除了为股东尽量赚钱之外应承担社会责任，更能彻底破坏自由社会本身的基础”，“企业的一项、也是唯一的社会责任是在比赛规则范围内增加利润，”公司不应有“社会良知”。哈耶克也指出，公司的唯一目标在于按照最能获利的方式使用股东授予的资本，对利润最大化目标的任何偏离都将危及公司的生存，并使董事获得无休止追求社会目标的难以控制的权力；只要公司的资源投向最有效率的领域，公司就承担了社会责任；公司不是慈善家，不能将其资源用于利润以外的其他社会目的。反对企业承担社会责任的理由弗里德曼就宣称：