如何提升管理者的责任力课件

赢

主讲：潘鹏在责任——提升管理者的责任力赢

主讲：潘鹏在责任——提升管理者的责任力1目录第一讲责任解读第二讲影响责任力的五个方面第三讲管理者责任力的核心目录第一讲责任解读2第一讲责任解读

第一讲责任解读3西点校训：责任荣誉国家

高层责任——决策：做正确的事中层责任——执行：正确的做事基层责任——操作：快速地做事员工为什么没有责任意识？答案：受害者心态！如何提升责任意识心？答案：责任者受害者西点校训：责任荣誉国家高层责任——决策：做正确的事员工4

一、一流企业的员工都有着一流的责任心

中建八局的刘全海海尔的三个小故事：

不会走路的海尔人痱子粉的故事于锡善的故事

伟大的代价就是责任！——丘吉尔

一、一流企业的员工都有着一流的责任心中建八局的刘全海5二、责任感锁定最终结果

艾克瓦里艾森豪与巴顿“时间来不及了”没有一滴雨滴认为它应当对洪灾负责，没有一滴雨滴敢对花儿绽放居功自傲！二、责任感锁定最终结果

艾克瓦里没有一滴雨滴认为它应当对洪6如何提升管理者的责任力课件7责任分为两个层次：责任心、责任感。所谓责任心,就是对他人的支持，包括对同事和客户以及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。责任感是一个人对待事物负责的习惯性状态，是对他人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是保证事业成功的基石。信任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无法强迫。有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责任心。责任分为两个层次：责任心、责任感。8三、不再拖延，敢为天下先1、有没有曾经下决心要学好英语的朋友？2、现在学好了的有没有？3、四季的心态现场测试

拖延低效能情绪困扰

拖延循环圈你是踩着刹车还是油门？拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！三、不再拖延，敢为天下先1、有没有曾经下决心要学好英语的朋友9

如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不”；工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！要事第一那些所谓高效的人是：

对无足轻重的事情无动于衷，

对重要的事情无法无动于衷的人！

如果你习惯于解决简单的、不重要的事情，你就会不自觉地拖延重要的、困难的事情，毕竟后者需要你付出更多的智慧和勇气！如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不”；要事10第二讲影响责任力的五个方面第二讲影响责任力的五个方面11一是解决管理者没有常抓不懈的问题

解决五个影响责任的问题要专注，抓住重点；要以身作则，成为带动全局的发动机；要明确责、权、利；贯彻政策不能朝令夕改。管理者的作用就是带头负起责任！一是解决管理者没有常抓不懈的问题解决五个影响责任的问题管理12二是解决制度本身不合理的问题企业制度需要包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则制度制订三步法：做什么/怎么做/行政后果对应和平衡是制定时的关键所在

解决五个影响责任的问题如果是一只兔子，我们就不能用管骆驼的办法！二是解决制度本身不合理的问题企业制度需要包括两个方面：解决13三是解决缺少科学的监督考核机制问题通常人们不会做你希望的，只会做你检查的！其一：建立督导岗位责任制；其二：督导要能够解决疑难问题；其三：严明纪律才能提高责任意识。“强调什么就检查什么，不检查等于不重视。”——王永庆

1、确定检查的重点；

2、多问问题；

3、再次检查是否改进。

解决五个影响责任的问题信任固然好，监督更重要！——列宁三是解决缺少科学的监督考核机制问题通常人们不会做你希望的，只14从改变信念和行为开始——改变人的行为之前要改变其思想——改变其思想之前要改变其价值观——用统一的价值观充实员工头脑四是解决企业文化没有形成责任意识的问题

解决五个影响责任的问题1.“瓶子”与“盘子”的问题？2.文化可以形成“软约束”力核心价值观－>管理原则－>管理制度－>行为方式－>企业文化亮剑精神管理者以身作则——其身正，不令而从——关注细节从改变信念和行为开始四是解决企业文化没有形成责任意识的问15

解决五个影响责任的问题五是管理者应做好压力管理起得最早的人是我；睡得最晚的人是我应酬最多的人是我；休息最少的人是我吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我跑路最多的人是我；运动最少的人是我陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我解决五个影响责任的问题五是管理者应做好压力管理起得最早的16

支解法预热法让快乐的因素影响你在自己状态最好时迎接挑战别给自己贴“标签”运动减压音乐疗法喝牛奶吃巧克力

纾解压力的方法支解法纾解压力的方法17第三讲管理者责任力的核心第三讲管理者责任力的核心18

最强的一项能力最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最讨厌的事情最欣赏人的哪一项特质最希望接受的领导风格1、你真的了解自己的员工吗？

管理者责任力的核心——

认识人最强的一项能力1、你真的了解自己的员工吗？管理者责任力192、人才素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对事物特定的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动2、人才素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我20

只有找对人，才能作对事。如何找对人？木匠理论与希丁克管理者责任力的核心——

用对人

成功不是选择最好的，而是选择最合适的。只有找对人，才能作对事。管理者责任力的核心——用对人21特点——务实、顺从、可靠、保守优点——有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、能把想法转化为实际行动弱点——缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣行政者

行政者22特点——沉着、自信、有意志力。协调者能够引导不同技能和个性的人向着共同的目标努力。优点——不带偏见的兼容各种意见、很客观弱点——往往在开拓及创造力方面并非所长协调者

协调者23特点——思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。优点——有干劲、挑战性、好交际、富有激情

弱点——好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默推进者

推进者24特点——很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。优点——才华横溢、有智慧、知识广博弱点——不拘细节与礼仪、不擅与人合作创新者

创新者25特点——热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。优点——有广泛的人际关系、喜欢挑战弱点——兴趣容易转移、见异思迁信息者

信息者26特点——喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。优点——分辨力、判断力强，讲求实际弱点——缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力监督者

监督者27特点——擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。优点——适应环境能力很强、能促进团队合作弱点——在危急时刻、紧要关头优柔寡断凝聚者

凝聚者28特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。优点——持之以恒、理想主义、追求完美弱点——常拘泥于细节、生活工作不够洒脱完美者

特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注29天生我才必有用

创新者——首先提出观点；信息者——及时提供炮弹；行政者——开始运筹计划；推进者——散会后赶紧实施；协调者——在想谁干合适？监督者——开始提不同意见；完美者——寻找问题、不断完善；凝聚者——润滑调适、化解矛盾。

用人所长，天下无不用之人，用人所短，天下无可用之人。天生我才必有用创新者——首先提出观点；用人所长，30

行政者混乱协调者领导力弱

信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者粗糙推进者执行力低创新者因循守旧团队缺乏将会怎样认识不同角色的作用

挑选团队成员的误区？

31行政者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者102030405060••••••••

团队缺少什么角色？行政者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者10203032诸葛亮识别人才的七种方法

一曰问之以事非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒宴而观其性；六曰临之以利益而观其廉；七曰期之以事件而观其信。

诸葛亮识别人才的七种方法33团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合接近完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，管理者要学会用人之长，容人之短。团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。341、解决培训中的浪费问题

什么叫“学习”？培训很贵，不培训更贵，培训错了最贵！培训的误区：

只重视专业技能培训，忽视文化和心态的培训！培训不是教育（外语培训要不要？）培训的计划性和系统性差培训方法不当应建立企业内部培训师队伍管理者责任力的核心——

培育人1、解决培训中的浪费问题什么叫“学习”？只重视专业技能352、团队管理的“木桶新论”扬长补短？扬长避短？2、团队管理的“木桶新论”扬扬36一、“扬长补短”美国科学史研究者罗伯特·莫顿提出马太效应：

《圣经》在“马太福音”第25章中的两句话：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来。”

同城兄弟团队管理的“木桶新论”一、“扬长补短”团队管理的“木桶新论”37

1、强化团队的向心力。

2、团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。

二、“紧密度”（团队协作与配合）团队管理的“木桶新论”

1、强化团队的向心力。

2、团队分工要好，合适的人站在合适38三、打造优秀平台1、要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权

下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智——语出中国古典管理经典著作《韩非子集释》团队管理的“木桶新论”三、打造优秀平台下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智392、建立让团队成员施展才华的支持性系统。一是信息支持；二是团队其他成员的支持；三是团队领导的智力支持，即指导。

3、为团队成员提供个人发展的平台，成长的空间，“学习的空间”，提供上升的通道。

团队管理的“木桶新论”管理者的责任就是把追随者变为管理者！2、建立让团队成员施展才华的支持性系统。3、为团队成员提供个40

美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%——75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%—75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。

以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑！管理者责任力的核心——

管好人美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无41自我分析

01、真诚02、前瞻性03、有能力04、激情05、聪明06、公平07、包容08、支持09、坦率10、可靠11、合作12、果断13、想象力14、有雄心15、勇敢16、关心17、成熟18、忠诚19、自制力20、独立您最能接受的领导素质有哪些？史玉柱谈真诚自我分析01、真诚11、合作您最能接受的领导素质有哪些？史42适中的关系行为高低对人关心低高工作行为对事关心领导风格四象限

领导风格是指他人眼中管理者的行为（语言和行为）模式。适中的关高低对低高工作行为对事关心领导风格四象限领导风43关系行为高低低高工作行为型弟兄S3S2教练型型警交S4S1军官型高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作清晰、细节、严格

结果、反馈、监督观察、标准、引导

积极、关注、利益关高低低高工作行为型弟兄S3S2教练型型警交S4S1军44S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导风格四象限S1告知式S2推销式S3参与式S4授权式领导风格四象限45

王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。

案例分析

王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管46

孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间47现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？对李为呢？现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：48意愿高低高低能力R3R2R4R1高能力低意愿高能力高意愿低能力高意愿低能力低意愿缺乏能力、没有意愿或不安有能力有意愿并自信缺乏能力但有意愿或自信有能力但缺乏意愿或感不安意高低高低能力R3R2R4R1高能力高能力低能力低能力缺乏能49准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：第一次独立工作已证明拥有所需的知识和能力缺乏信心，表现为犹豫不决需要反馈和鼓励绩效下滑，因为工作或生活的某些事情而沮丧

R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：渴望或兴奋感兴趣和积极响应乐于接受建议专注、热情对新工作没经验R4：有能力有意愿并自信提示：持续地高水平表现能够独立工作负责任且乐于工作让管理者了解工作进程报喜也报忧

R1：缺乏能力、没有意愿或不安提示：工作表现不够水准因工作而恐慌不清楚方向、拖延工作完不成工作、对工作有疑问逃避或推卸责任新人病猫老兵明星准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安R50张蛟龙：往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客人”交谈。自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，张蛟龙拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。请列出张蛟龙的行为表示：案例分析

案例分析51

员工准备度对应的领导风格R1：低能力、低意愿S1（告知式）：指挥、控制R2：低能力、高意愿S2（推销式）：组织、支持R3：高能力、低意愿S3（参与式）：倾听、辅助R4：高能力、高意愿S4（授权式）：授权、监督不同的员工对应不同的领导风格员工准备度对应的领导风格52【第一步】

确定需要执行的工作、职责或活动【第二步】

评估完成该工作的被领导者的准备度【第三步】

针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为实施情境领导的三步骤【第一步】实施情境领导的三步骤53是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他人的行为影响力。个人权力是指管理者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚，以影响下属的行为。

职位权力根据经验，举出自己曾经运用职位权力和个人权力的例子：职位权力个人权力权力的认知是指管理者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会个人权力是指管54项目职位权力个人权力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响职位权力与个人权力的比较项目职位权力个人权力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素55慎用职位权力职位权力与个人权力呈反比建立个人权力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理。职位权力与个人权力的关系自我分析

自己对职位权和个人权的使用比例？个人权力使用职位权力的频率链接：赢在中国2链接：赢在中国1慎用职位权力建立个人权力职位权力与个人权力的关系自我分析自56第一类：专业影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第六类：关系影响力第七类：强制影响力情境影响力的七大类型人与人的交往常常的意志力的较量，不是你影响他，就是他影响你，而我们要领导成功，就一定要学会影响别人！情境影响力的七大类型人与人的交往常常的意志力的较量，不是你影57管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：S3

高关系低工作S2

高关系高工作S1

低关系高工作R4

有能力有意愿并有信心R3

有能力无意愿或不安R2

没能力有意愿或有信心R1

没能力没意愿或不安专业指示奖励强制信息职权关系S4

低关系低工作管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：S3S2S1R4R3R58管理者切记要做好离职面谈！！谈话留人，特别是对一些离职决定做得草率的员工或者对离职本身就犹豫不决的员工非常有效；发现企业制度或管理问题；调整招聘行为，对招聘环节采取调整措施提供数据支持；消除彼此之间的敌意和误会，取得员工的理解，平息他们的不满情绪。管理者责任力的终极核心管理者切记要做好离职面谈！！管理者责任力的终极核心592022/12/1360谢谢大家2022/12/1260谢谢大家60演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！61赢

主讲：潘鹏在责任——提升管理者的责任力赢

主讲：潘鹏在责任——提升管理者的责任力62目录第一讲责任解读第二讲影响责任力的五个方面第三讲管理者责任力的核心目录第一讲责任解读63第一讲责任解读

第一讲责任解读64西点校训：责任荣誉国家

高层责任——决策：做正确的事中层责任——执行：正确的做事基层责任——操作：快速地做事员工为什么没有责任意识？答案：受害者心态！如何提升责任意识心？答案：责任者受害者西点校训：责任荣誉国家高层责任——决策：做正确的事员工65

一、一流企业的员工都有着一流的责任心

中建八局的刘全海海尔的三个小故事：

不会走路的海尔人痱子粉的故事于锡善的故事

伟大的代价就是责任！——丘吉尔

一、一流企业的员工都有着一流的责任心中建八局的刘全海66二、责任感锁定最终结果

艾克瓦里艾森豪与巴顿“时间来不及了”没有一滴雨滴认为它应当对洪灾负责，没有一滴雨滴敢对花儿绽放居功自傲！二、责任感锁定最终结果

艾克瓦里没有一滴雨滴认为它应当对洪67如何提升管理者的责任力课件68责任分为两个层次：责任心、责任感。所谓责任心,就是对他人的支持，包括对同事和客户以及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。责任感是一个人对待事物负责的习惯性状态，是对他人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是保证事业成功的基石。信任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无法强迫。有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责任心。责任分为两个层次：责任心、责任感。69三、不再拖延，敢为天下先1、有没有曾经下决心要学好英语的朋友？2、现在学好了的有没有？3、四季的心态现场测试

拖延低效能情绪困扰

拖延循环圈你是踩着刹车还是油门？拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！三、不再拖延，敢为天下先1、有没有曾经下决心要学好英语的朋友70

如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不”；工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！要事第一那些所谓高效的人是：

对无足轻重的事情无动于衷，

对重要的事情无法无动于衷的人！

如果你习惯于解决简单的、不重要的事情，你就会不自觉地拖延重要的、困难的事情，毕竟后者需要你付出更多的智慧和勇气！如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不”；要事71第二讲影响责任力的五个方面第二讲影响责任力的五个方面72一是解决管理者没有常抓不懈的问题

解决五个影响责任的问题要专注，抓住重点；要以身作则，成为带动全局的发动机；要明确责、权、利；贯彻政策不能朝令夕改。管理者的作用就是带头负起责任！一是解决管理者没有常抓不懈的问题解决五个影响责任的问题管理73二是解决制度本身不合理的问题企业制度需要包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则制度制订三步法：做什么/怎么做/行政后果对应和平衡是制定时的关键所在

解决五个影响责任的问题如果是一只兔子，我们就不能用管骆驼的办法！二是解决制度本身不合理的问题企业制度需要包括两个方面：解决74三是解决缺少科学的监督考核机制问题通常人们不会做你希望的，只会做你检查的！其一：建立督导岗位责任制；其二：督导要能够解决疑难问题；其三：严明纪律才能提高责任意识。“强调什么就检查什么，不检查等于不重视。”——王永庆

1、确定检查的重点；

2、多问问题；

3、再次检查是否改进。

解决五个影响责任的问题信任固然好，监督更重要！——列宁三是解决缺少科学的监督考核机制问题通常人们不会做你希望的，只75从改变信念和行为开始——改变人的行为之前要改变其思想——改变其思想之前要改变其价值观——用统一的价值观充实员工头脑四是解决企业文化没有形成责任意识的问题

解决五个影响责任的问题1.“瓶子”与“盘子”的问题？2.文化可以形成“软约束”力核心价值观－>管理原则－>管理制度－>行为方式－>企业文化亮剑精神管理者以身作则——其身正，不令而从——关注细节从改变信念和行为开始四是解决企业文化没有形成责任意识的问76

解决五个影响责任的问题五是管理者应做好压力管理起得最早的人是我；睡得最晚的人是我应酬最多的人是我；休息最少的人是我吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我跑路最多的人是我；运动最少的人是我陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我解决五个影响责任的问题五是管理者应做好压力管理起得最早的77

支解法预热法让快乐的因素影响你在自己状态最好时迎接挑战别给自己贴“标签”运动减压音乐疗法喝牛奶吃巧克力

纾解压力的方法支解法纾解压力的方法78第三讲管理者责任力的核心第三讲管理者责任力的核心79

最强的一项能力最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最讨厌的事情最欣赏人的哪一项特质最希望接受的领导风格1、你真的了解自己的员工吗？

管理者责任力的核心——

认识人最强的一项能力1、你真的了解自己的员工吗？管理者责任力802、人才素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对事物特定的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动2、人才素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我81

只有找对人，才能作对事。如何找对人？木匠理论与希丁克管理者责任力的核心——

用对人

成功不是选择最好的，而是选择最合适的。只有找对人，才能作对事。管理者责任力的核心——用对人82特点——务实、顺从、可靠、保守优点——有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、能把想法转化为实际行动弱点——缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣行政者

行政者83特点——沉着、自信、有意志力。协调者能够引导不同技能和个性的人向着共同的目标努力。优点——不带偏见的兼容各种意见、很客观弱点——往往在开拓及创造力方面并非所长协调者

协调者84特点——思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。优点——有干劲、挑战性、好交际、富有激情

弱点——好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默推进者

推进者85特点——很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。优点——才华横溢、有智慧、知识广博弱点——不拘细节与礼仪、不擅与人合作创新者

创新者86特点——热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。优点——有广泛的人际关系、喜欢挑战弱点——兴趣容易转移、见异思迁信息者

信息者87特点——喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。优点——分辨力、判断力强，讲求实际弱点——缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力监督者

监督者88特点——擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。优点——适应环境能力很强、能促进团队合作弱点——在危急时刻、紧要关头优柔寡断凝聚者

凝聚者89特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。优点——持之以恒、理想主义、追求完美弱点——常拘泥于细节、生活工作不够洒脱完美者

特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注90天生我才必有用

创新者——首先提出观点；信息者——及时提供炮弹；行政者——开始运筹计划；推进者——散会后赶紧实施；协调者——在想谁干合适？监督者——开始提不同意见；完美者——寻找问题、不断完善；凝聚者——润滑调适、化解矛盾。

用人所长，天下无不用之人，用人所短，天下无可用之人。天生我才必有用创新者——首先提出观点；用人所长，91

行政者混乱协调者领导力弱

信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者粗糙推进者执行力低创新者因循守旧团队缺乏将会怎样认识不同角色的作用

挑选团队成员的误区？

92行政者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者102030405060••••••••

团队缺少什么角色？行政者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者10203093诸葛亮识别人才的七种方法

一曰问之以事非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒宴而观其性；六曰临之以利益而观其廉；七曰期之以事件而观其信。

诸葛亮识别人才的七种方法94团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合接近完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，管理者要学会用人之长，容人之短。团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。951、解决培训中的浪费问题

什么叫“学习”？培训很贵，不培训更贵，培训错了最贵！培训的误区：

只重视专业技能培训，忽视文化和心态的培训！培训不是教育（外语培训要不要？）培训的计划性和系统性差培训方法不当应建立企业内部培训师队伍管理者责任力的核心——

培育人1、解决培训中的浪费问题什么叫“学习”？只重视专业技能962、团队管理的“木桶新论”扬长补短？扬长避短？2、团队管理的“木桶新论”扬扬97一、“扬长补短”美国科学史研究者罗伯特·莫顿提出马太效应：

《圣经》在“马太福音”第25章中的两句话：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来。”

同城兄弟团队管理的“木桶新论”一、“扬长补短”团队管理的“木桶新论”98

1、强化团队的向心力。

2、团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。

二、“紧密度”（团队协作与配合）团队管理的“木桶新论”

1、强化团队的向心力。

2、团队分工要好，合适的人站在合适99三、打造优秀平台1、要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权

下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智——语出中国古典管理经典著作《韩非子集释》团队管理的“木桶新论”三、打造优秀平台下君尽己之能中君尽人之力上君尽人之智1002、建立让团队成员施展才华的支持性系统。一是信息支持；二是团队其他成员的支持；三是团队领导的智力支持，即指导。

3、为团队成员提供个人发展的平台，成长的空间，“学习的空间”，提供上升的通道。

团队管理的“木桶新论”管理者的责任就是把追随者变为管理者！2、建立让团队成员施展才华的支持性系统。3、为团队成员提供个101

美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%——75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%—75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。

以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑！管理者责任力的核心——

管好人美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无102自我分析

01、真诚02、前瞻性03、有能力04、激情05、聪明06、公平07、包容08、支持09、坦率10、可靠11、合作12、果断13、想象力14、有雄心15、勇敢16、关心17、成熟18、忠诚19、自制力20、独立您最能接受的领导素质有哪些？史玉柱谈真诚自我分析01、真诚11、合作您最能接受的领导素质有哪些？史103适中的关系行为高低对人关心低高工作行为对事关心领导风格四象限

领导风格是指他人眼中管理者的行为（语言和行为）模式。适中的关高低对低高工作行为对事关心领导风格四象限领导风104关系行为高低低高工作行为型弟兄S3S2教练型型警交S4S1军官型高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作清晰、细节、严格

结果、反馈、监督观察、标准、引导

积极、关注、利益关高低低高工作行为型弟兄S3S2教练型型警交S4S1军105S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导风格四象限S1告知式S2推销式S3参与式S4授权式领导风格四象限106

王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，一部分有能力而且积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作表现得漠不关心且难以完成。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。

案例分析

王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管107

孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间108现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？对李为呢？现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：109意愿高低高低能力R3R2R4R1高能力低意愿高能力高意愿低能力高意愿低能力低意愿缺乏能力、没有意愿或不安有能力有意愿并自信缺乏能力但有意愿或自信有能力但缺乏意愿或感不安意高低高低能力R3R2R4R1高能力高能力低能力低能力缺乏能110准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：