商业银行法人治理与风险管理课件

商业银行法人治理与风险管理景宜青/合伙人德勤国际会事所

商业银行法人治理与风险管理1法人治理没有统一的定义“管理和监控一个公司的一整套控制体系，包括财务及其他方面的措施。”（cadbury）“公司的投资方能确保自己获得投资收益日方式”（shleiferandvishny）“一个公司的管理层、董事层、所有者及其他利益相关者之间的关系．按照这种体系的结构可以制定公司的目标、实现目标的方式，并保护对业绩进行监控．”（oecd）“我无法对它下定义，但我知道它是什么。”美国最高法院大法官法人治理没有统一的定义“管理和监控一个公司的一整套控制体系，2法人治理结构确定了所有者和管理层制定目标和管理银行的方式法人结构框架的基本要素确定银行的使命和最终目标促进职业道德准则的形成划分职责和权限（确定组织架构）确立战略并进行战略决策确定风险承受能力，实行风险控制制定并管理资本、流动性和融资政策监督并执行运营、财务和管理决策确保控制措施的实行银行所面临时的主要法人治理问题是，所有者如何执行其独有权力和职责法人治理结构确定了所有者和管理层制定目标和管理银行的方式法人3新的法人治理结构将明确所有者和管理者的角色所有者将任命董事会，具有向所有者背负责企业绩效、向监管机构负责合规的法定责任董事会将设定发展方向，任命高级管理层，按照所有者的宏观目标确定政策和战略董事会必须在监督、指导和宏观管理之间保持适当的平衡多数董事会不应担任管理者的职务管理层将负责根据董事会设定的发展方向为日常运营制定战略和政策管理层向董事会负责实现各项目标有效的法人治理体系需要董事会和管理高层之间高度的协调和合作新的法人治理结构将明确所有者和管理者的角色所有者将任命董事会4

完善法人结构的关键任务

关键任务关键子任务所需专业知识／资源明确国家作为所有人的目标确定目标综合各方面的目标正式确定国家对于各国有商业银行高级官员批动进程和强制统一意见全职人员支持各国家利益相关者“委托人”与“代理”的正式分离完成向公司形式的过渡高级官员监督／协助进行必需用的法律程序的审慎重性分析管理体制外部顾问全职人员协助解决各方面的法律和财务问题（如历史损失）成立董事会，监督管理层定义董事会任职资格定义董事会平衡法则最终确定法律和机构程序筛选董事会成员任命董事会成员法律人员监督／协调助最终确定法律和机构要求，最终确定董事会的流程和资格专家招募和筛选候选取董事会成员经国务院批准后任命董事会成员与国有商业银行改革和股权结构改革相关的决策需要股东同意的重大组问题和股东多样化计划的复核和决策高级官员复核董事会关于财务重组、重大投资决策、并购和股东多元化流程的建议为各国有商业银行选举组成董事会和监事会在贵行仍为国有独资时，根据任职期限及任免程序任免董事和监事高级官员代表国家作为所有人，复核董事会主要建议和股东要求做出的决策

完善法人结构的关键任务

关键任务关键子任务所需专业知识5董事会通过常务委员会进行有效的监管，确保项链成员深刻了解关键问题董事会内部审计审计委员会风险管理委员会薪酬委员会任命委员会内审与外审的联系独立于管理体制层财务报告批准建议负责银行的会计准则和程序负责监控银行的风险管理公司可信度及相关风险负责银行会计准则和程序-管理-评估-报告由非执行董事组成负责执行董事的薪酬安排负责董事的选派程序多数应由非执行董事组成其他可能的委员会包括：战略规划委员会执行董事委员会等等董事会通过常务委员会进行有效的监管，确保项链成员深刻了解关键6在法人治理的框架下，管理层的角色是经营业务，实现企业（股东）价值的最大化

管理层的五大责任以“企业价值”为导向建立有效的组织机构加强控制体系改善财务和业绩管理系统实施有效的风险管理系统在法人治理的框架下，管理层的角色是经营业务，实现企业（股东）7例如：为实现营业收入的最大化，银行必须侧重于保留和发展其“顶级客户”基础富有的个人投资者持有零售金融资产其他非“富有的”个人投资者持有的零售金融资产“富有的”个人投资者的数目200020045001，0001，5002,000中国零售金融资产（2000年与2004年的比较）2,500“富有的”投资人数目（以百万为单位）零售金融资产（以十亿美元为单位）例如：为实现营业收入的最大化，银行必须侧重于保留和发展其“顶8例如：为增加收益，银行必须实施长期规划，使基础设施和经营模式合理化

提高收益和可持续性建立低成本经营模式20%成本基础的合理化“速战速决”有利于以更积极的方式筹资，为成本基础带来实质性的变革10%“速战速决”增加实施成本和时间0%新成立的竞争者不存在类似银行成本结构的负担

投资额的审核政策和程序业务品种的变革功能合并，如统一的服务中心获取战略来源集成成本管理重组外包例如：为增加收益，银行必须实施长期规划，使基础设施和经营模式9从地域模式向“业务线”结构过渡需用要一宣的时间，还需要坚强的领导核心和高度的政治敏感总行各部门和分行组织的权力分配上的重大变革财力和时间的大量投入（本项目将影响所有的基础结构的管理流程）将面临市场份额的重大损失、客户服务质量下降和客户第一原则方面的风险这一过渡的实施必须经由周密的计划和管理，全面而强有力的过渡管理计划是成功的关键从地域模式向“业务线”结构过渡需用要一宣的时间，还需要坚强的10强健的控制环境对于良好的治理至关重要监督和文化监控控制行为信息和沟通风险认知和评估董事会作用高级管理层角色“高层基调”控制文化风险框架风险认知持续评估风险的相互关系审核和控制限制批准和授权确认和调节职责分工准确数据及时数据外部数据及评估风险系统安全性持续监督内部审理计及时报告纠正错误强健的控制环境对于良好的治理至关重要监督和文化监控控制行为信11内部审计功能和董事会审计委员会是坚定的控制框架中不可缺少的组成部分内部审计功能是能够合理确保业务在期望的状态下运作的必要条件内部审计必须独立,并具备与董事会进行直接沟通的渠道董事会必须确保内部审计中合理人的人员任命、资源配置和计划制订内部审计功能和董事会审计委员会是坚定的控制框架中不可缺少的组12强有力的风险管理对于有效的治理是必不可少的

信用借贷人或者其他交易对于无法履行合约承诺的风险市场由利率、汇率和潜在的金融工具的市场价格的变化起的可能的价值变化

流动性资金无法到位,无法买卖所需的资产、负债造成的风险

经营由各种环境因素(如监管、竞争对手战略、税收、政治动乱)的变化或者人员、流程、信息系统和内部控制中的失误造成的风险

其他信托人、代理、承销商、领导人、保险、经济的社会商业战略财务竞争对手灾难系统经营法律监管强有力的风险管理对于有效的治理是必不可少的信用商业13风险管理部门必须有利于提高透明度、权威性和控制力董事会内部审计市场风险部信贷风险部门集合风险部门风险管理委员会非财务风险部门独立审计风险管理部门必须有利于提高透明度、权威性和控制力董事会内部审14演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！15商业银行法人治理与风险管理景宜青/合伙人德勤国际会事所

商业银行法人治理与风险管理16法人治理没有统一的定义“管理和监控一个公司的一整套控制体系，包括财务及其他方面的措施。”（cadbury）“公司的投资方能确保自己获得投资收益日方式”（shleiferandvishny）“一个公司的管理层、董事层、所有者及其他利益相关者之间的关系．按照这种体系的结构可以制定公司的目标、实现目标的方式，并保护对业绩进行监控．”（oecd）“我无法对它下定义，但我知道它是什么。”美国最高法院大法官法人治理没有统一的定义“管理和监控一个公司的一整套控制体系，17法人治理结构确定了所有者和管理层制定目标和管理银行的方式法人结构框架的基本要素确定银行的使命和最终目标促进职业道德准则的形成划分职责和权限（确定组织架构）确立战略并进行战略决策确定风险承受能力，实行风险控制制定并管理资本、流动性和融资政策监督并执行运营、财务和管理决策确保控制措施的实行银行所面临时的主要法人治理问题是，所有者如何执行其独有权力和职责法人治理结构确定了所有者和管理层制定目标和管理银行的方式法人18新的法人治理结构将明确所有者和管理者的角色所有者将任命董事会，具有向所有者背负责企业绩效、向监管机构负责合规的法定责任董事会将设定发展方向，任命高级管理层，按照所有者的宏观目标确定政策和战略董事会必须在监督、指导和宏观管理之间保持适当的平衡多数董事会不应担任管理者的职务管理层将负责根据董事会设定的发展方向为日常运营制定战略和政策管理层向董事会负责实现各项目标有效的法人治理体系需要董事会和管理高层之间高度的协调和合作新的法人治理结构将明确所有者和管理者的角色所有者将任命董事会19

完善法人结构的关键任务

关键任务关键子任务所需专业知识／资源明确国家作为所有人的目标确定目标综合各方面的目标正式确定国家对于各国有商业银行高级官员批动进程和强制统一意见全职人员支持各国家利益相关者“委托人”与“代理”的正式分离完成向公司形式的过渡高级官员监督／协助进行必需用的法律程序的审慎重性分析管理体制外部顾问全职人员协助解决各方面的法律和财务问题（如历史损失）成立董事会，监督管理层定义董事会任职资格定义董事会平衡法则最终确定法律和机构程序筛选董事会成员任命董事会成员法律人员监督／协调助最终确定法律和机构要求，最终确定董事会的流程和资格专家招募和筛选候选取董事会成员经国务院批准后任命董事会成员与国有商业银行改革和股权结构改革相关的决策需要股东同意的重大组问题和股东多样化计划的复核和决策高级官员复核董事会关于财务重组、重大投资决策、并购和股东多元化流程的建议为各国有商业银行选举组成董事会和监事会在贵行仍为国有独资时，根据任职期限及任免程序任免董事和监事高级官员代表国家作为所有人，复核董事会主要建议和股东要求做出的决策

完善法人结构的关键任务

关键任务关键子任务所需专业知识20董事会通过常务委员会进行有效的监管，确保项链成员深刻了解关键问题董事会内部审计审计委员会风险管理委员会薪酬委员会任命委员会内审与外审的联系独立于管理体制层财务报告批准建议负责银行的会计准则和程序负责监控银行的风险管理公司可信度及相关风险负责银行会计准则和程序-管理-评估-报告由非执行董事组成负责执行董事的薪酬安排负责董事的选派程序多数应由非执行董事组成其他可能的委员会包括：战略规划委员会执行董事委员会等等董事会通过常务委员会进行有效的监管，确保项链成员深刻了解关键21在法人治理的框架下，管理层的角色是经营业务，实现企业（股东）价值的最大化

管理层的五大责任以“企业价值”为导向建立有效的组织机构加强控制体系改善财务和业绩管理系统实施有效的风险管理系统在法人治理的框架下，管理层的角色是经营业务，实现企业（股东）22例如：为实现营业收入的最大化，银行必须侧重于保留和发展其“顶级客户”基础富有的个人投资者持有零售金融资产其他非“富有的”个人投资者持有的零售金融资产“富有的”个人投资者的数目200020045001，0001，5002,000中国零售金融资产（2000年与2004年的比较）2,500“富有的”投资人数目（以百万为单位）零售金融资产（以十亿美元为单位）例如：为实现营业收入的最大化，银行必须侧重于保留和发展其“顶23例如：为增加收益，银行必须实施长期规划，使基础设施和经营模式合理化

提高收益和可持续性建立低成本经营模式20%成本基础的合理化“速战速决”有利于以更积极的方式筹资，为成本基础带来实质性的变革10%“速战速决”增加实施成本和时间0%新成立的竞争者不存在类似银行成本结构的负担

投资额的审核政策和程序业务品种的变革功能合并，如统一的服务中心获取战略来源集成成本管理重组外包例如：为增加收益，银行必须实施长期规划，使基础设施和经营模式24从地域模式向“业务线”结构过渡需用要一宣的时间，还需要坚强的领导核心和高度的政治敏感总行各部门和分行组织的权力分配上的重大变革财力和时间的大量投入（本项目将影响所有的基础结构的管理流程）将面临市场份额的重大损失、客户服务质量下降和客户第一原则方面的风险这一过渡的实施必须经由周密的计划和管理，全面而强有力的过渡管理计划是成功的关键从地域模式向“业务线”结构过渡需用要一宣的时间，还需要坚强的25强健的控制环境对于良好的治理至关重要监督和文化监控控制行为信息和沟通风险认知和评估董事会作用高级管理层角色“高层基调”控制文化风险框架风险认知持续评估风险的相互关系审核和控制限制批准和授权确认和调节职责分工准确数据及时数据外部数据及评估风险系统安全性持续监督内部审理计及时报告纠正错误强健的控制环境对于良好的治理至关重要监督和文化监控控制行为信26