华为项目管理风险管理课件

风险管理风险管理Chapter11风险管理风险管理Chapter11风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析量化风险分析风险应对计划编制风险追踪和控制有效地识别,分析,和应对项目风险的必要的过程风险管理风险管理计划编制有效地识别,分析,和应对风险管理11.2风险识别计划编制11.5风险应对计划编制11.4风险监测和控制控制11.3风险定性的分析11.1风险管理计划编制11.4风险定量的分析风险管理11.2风险计划编制11.5风险11.4控制11介绍风险–在一个项目期间，影响

有关项目的事件或结果

产生的可能性组成风险事件风险事件可能性风险结果或结果(筹码)风险事件状况(可能性x

筹码)介绍风险–在一个项目期间，影响有关项目的事件或结果项目风险管理鉴别,分析,和应对项目风险的过程.它包括正的事件(机会)的最大可能性和结果和相反事件(风险)的最小可能性和结果.项目风险管理鉴别,分析,和应对项目风险的过程.它包括项目风险生命周期 风险变化全部的生命周期

风险在概念和开发阶段是较高,随着工作的完成而降低

筹码在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加

交迭

区域是已知的

高-风险影响区域项目风险生命周期 风险变化全部的生命周期风险管理计划编制决定如何确定和计划项目的风险管理活动风险管理计划编制决定如何确定和计划项目的风险管理风险管理计划编制输出风险管理计划输入项目章程风险管理政策定义的角色和职责利益关系人风险容忍度风险管理计划模版WBS工具和技术

计划编制会议

风险管理计划编制输出输入工具和技术输入项目章程组织的风险管理政策–预先确定风险分析和应对定义角色,职责,和决策授权水平利益关系人风险容忍度–明确在政策陈述或行动中风险管理计划模版WBS(工作分解结构)风险管理计划编制输入项目章程风险管理计划编制工具和技术开发风险管理计划的计划编制会议出席人包括项目经理,项目团队领导,关键利益关系人–负责计划编制和执行

活动的任何人风险管理计划编制工具和技术开发风险管理计划的计划编制会议风险管理计输出风险管理计划方法论–定义方法,工具,和被用于

履行项目风险管理的数据来源角色和职责–定义

领导,支持,和每个类型的风险管理团队成员预算-$定时–描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常

管理风险记分和解释–使用执行定性的和定量的风险分析方法临界–按照这个目标，项目团队测量风险应对计划执行的有效期报告格式-定义风险管理过程的结果如何被文档化的,分析的,和沟通的

给项目团队和利益关系人追踪–文档记录

风险活动的所有方面和风险过程如何被审计风险管理计划编制输出风险管理计划风险管理计划编制风险识别内部风险–项目团队能控制或影响的事外部的风险–项目团队不能控制或影响的事

风险识别是涉及机会

(正的结果),和威胁(负的结果)确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档风险识别内部风险–项目团队能控制或影响的事风险识别类型商业(利润或损失)和可保险的(损失)知道知道 整个的确定知道不知道

不确定度不知道不知道 整个的不确定种类外部的,不可预知的 规定,等等外部的,可预知的 市场风险内部,非-技术的 管理技术的 设计合法 契约的风险识别类型风险识别输出风险风险症兆另外过程的输入输入风险管理计划项目计划编制输出风险种类历史的信息工具和技术

文件评审信息收集技术核对清单假定分析图表技术

风险识别输出输入工具和技术输入风险管理计划项目计划编制输出项目章程WBS产品描述进度和成本估计资源计划采购计划假定和限制清单风险识别输入风险管理计划风险识别输入

风险种类(看注解页)技术的,质量,或绩效风险

项目管理风险组织风险外部的风险历史的信息项目文件发表的信息风险识别输入风险种类(看注解页)风险识别输入(续)历史的信息–可得到的从

以下来源项目文件–先前的项目记录商业的数据库–可得到的商业的历史的信息项目团队知识风险识别输入(续)历史的信息–可得到的从以下来源风险识工具和技术文件评审信息-收集技术头脑风暴Delphi技术访问调查强项,弱项,机会,威胁(SWOT)分析核对清单–组织风险的来源风险识别工具和技术文件评审风险识别工具和技术假定分析–

检查

假定的有效性，识别由于无效的假定而产生的项目风险

图表技术–用于识别风险原因的原因和结果图表系统或过程流程图，显示系统相关的元素

和风险的原因如何不同的影响图表

图形化地

表示一个问题，显示原因的影响,时间分类事件和

在变量

和输出间的另外关系风险识别工具和技术假定分析–检查假定的有效性，识别由于SWOT强项弱项机会威胁内部外部的建立排除或减少缓解开发风险识别SWOT强项弱项机会威胁内部外部的建立排除或减少缓解开输出潜在的风险事件–识别可能影响

项目的间断发生的事件

触发器–风险症兆或警告信号，表明风险已经产生

或将要产生输入给另外过程–在另外区域进一步活动可识别需求风险

是经常输出给另外过程做为限制或假定风险识别输出潜在的风险事件–识别可能影响项目的间断发生定性风险分析

评估已识别风险的影响和可能性的过程.定性风险分析要求使用已确定的定性-分析法和工具去评价风险的可能性和结果定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性的过程.定性定性风险分析定性风险分析输出完整的风险排队优先次序的任务清单另外的风险清单管理和分析结果趋势输入风险管理计划识别风险项目状况项目类型数据精度可能性和影响的范围假定工具和技术

风险可能性和影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度排队定性风险分析定性风险分析输出输输入风险管理计划已识别的风险–评估在风险识别过程期间已识别的风险

和他们对有关项目的潜在的影响项目状况–在项目生命周期进展中识别风险项目类型–测定风险总值普通或循环类型较低

风险工艺状况,第一时间技术,或非常复杂的项目有较高的

风险定性的风险分析输入风险管理计划定性的风险分析输入(续)数据精度–测量可得到的数据的范围,和数据的可靠性和

数据的来源可能性和影响的范围–评定风险的两个关键尺度

(产生的可能性和对项目的影响)假定定性的风险分析输入(续)数据精度–测量可得到的数据的范围,和数工具和技术风险可能性和影响风险可能性-是风险产生的可能性风险结果–是如果

风险事件产生对项目目标的影响

可能性/影响风险评定矩阵–风险可能性范围落在0.0(不

可能性)和（1.0肯定)之间顺序范围–等价排列范围,象非常低,低,中等,高,和非常高重要范围–分配值给

这些影响.这些值是通常线性的(.1/.3/.t/.7/.9)或非线性的(.05/.1/.2/.4/.8/)(看注解页)定性的风险分析工具和技术风险可能性和影响定性的风险分析工具和技术项目假定测试–假定是按照两个标准被测试:假定的稳定性和

假如假定是错误时，有关项目结果会如何数据精度排队–评价

数据有用度的技术风险理解的广度关于风险数据的可获得性数据的质量数据的可靠性和完整性定性的风险分析工具和技术项目假定测试–假定是按照两个标准被输出完整的风险排队–通过比较风险得分，表明完整的

项目及相关另外项目的风险位置风险优先次序清单–由以下成组:排列(高,中等,低)哪些需要马上应对和哪些可以日后处理哪些影响成本,进度,功能,和质量.重大风险应该有

评估

可能性和影响的基本描述定性的风险分析输出完整的风险排队–通过比较风险得分，表明完整的输出(续)附加分析和管理的风险清单–中等和高风险

是需要更多分析,包括定量的和风险分析,和风险管理行动定性的风险分析结果趋势–由于分析是重复的,结果的趋势可能变成明显的,和能使风险应对

或多或少急迫的和重要的定性的风险分析输出(续)附加分析和管理的风险清单–中等和高风风险量化分析决定完成特定项目目标的可能性量化项目风险暴露值,和决定

成本和进度应急备用金的大小通过量化

项目风险，识别需要最大的关注的风险识别可完成的和现实的

成本,进度,或范围目标数字测量风险的可能性和结果和估计他们对项目目标的影响风险量化分析决定完成特定项目目标的可能性数字测量风险量化风险分析风险量化分析输出量化风险优先次序的清单项目的可能性分析完成成本和时间目标的可能性定量的风险分析

结果的趋势输入风险管理计划优先次序的风险清单

另外的风险清单

管理和分析历史的信息专家判断另外计划编制输出工具和技术访问调查灵敏度分析决策树分析模拟量化风险分析风险量化分析输出输入工具和技术输入风险管理计划识别风险优先次序风险的清单附加分析和管理风险清单历史的信息–有关优先,相似的完成项目,通过风险专家,和可得到的风险数据库，对相似的项目研究

专家判断–输入从项目团队,

在组织,和外部的资源内，相关主题的专家另外计划编制输出–进度逻辑和估时估计,

所有成本元素的WBS清单,和项目技术目标的模型定量的风险分析输入风险管理计划定量的风险分析工具和技术访问调查–项目利益关系人和相关主题的专家去

量化项目风险的可能性和结果

必需的信息取决于分发使用可能的类型定量的风险分析工具和技术访问调查–项目利益关系人和相关主题的专家可能性产生的可能性(一个事件产生的数目除以所有可能的产生数目的总数）统计平均数（Mean）–事件平均值众数（Mode）–最经常产生的值中值（Median）–值的范围在中间变化平均值平方差的平均数标准差–变化的平方根范围–在上限和下

限之间的值工具和技术(续)定量的风险分析可能性工具和技术(续)定量的风险分析2标准差(+/-1)=68.26%4标准差(+/-2)=95.46%6标准差(+/-3)=99.73%0-1-2-3+1+2+3正态分发图定量的风险分析2标准差(+/-1)=68.26%0-1-2- 三种可能性值;用于计算期望的值

–

乐观的

–

最可能

–

悲观的工具和技术（续)举例来说

乐观的 0.2x$100K=$20K

最可能 0.6x$130K=$78K

悲观的 0.2x$180K=$36K

期望的值 =$134K定量的风险分析 三种可能性值;用于计算期望的值工具和技术（续)举例来工具和技术(续)项目A项目B0.50.50.60.40.70.3成功失败成功失败什么是项目B被选定的和成功的可能性?例子答案:0.35定量的风险分析工具和技术(续)项目A项目B0.50.50.60.40.工具和技术(续)可能性分发(力距法)–计算项目范围估计期望的货币值–可能性时间

成本三值–低(a),最可能(m),和高(b)–每个可能性;用于计算期望的值定量的风险分析工具和技术(续)可能性分发(力距法)–计算项目范工具和技术(续)Beta分发0.00.10.10.0三角形分发

平均值=(a+m+b)/3

变化=[(b-a)2+(m-a)(m-b)]/18使用PERT

平均值=(a+4m+b)/6变化=[(b-a)/6]2定量的风险分析工具和技术(续)Beta分发0.00.10.10.0三角形工具和技术灵敏度分析–决定

哪个风险对项目有最大的潜在的影响

决策树分析–图表使用

描述

选择一个或另外一个可得到的选择性办法情况下的决策结果合并风险的可能性

和将来决策每个逻辑

事件的成本或回报当所有不确定暗示,成本,回报,和后来的决策都被量化后，解决决策树表明

哪个决策产生最大的期望的值定量的风险分析工具和技术灵敏度分析–决定哪个风险对项目有最大的潜工具和技术(续)决定不从事$0产品

成功的可能性=0.7高需求可能性=0.3$550,000决策树产品失败的可能性=0.3停止=-$200,000决定从事低需求可能性=0.7-$100,000项目A的期望值0.7x0.3x$550,000= $115,5000.7x0.7x–$100,000= –$49,0000.3x–$200,000=

–$60,000

$6,500项目A期望的值是$6,500.不从事的期望值是$0.从事

是l有利的选择.定量的风险分析工具和技术(续)决定不从事产品成功的高需求决策树产品模拟–使用一个模型或

系统复制品去分析系统的行为或绩效

蒙特卡洛“执行”项目许多次以

提供统计的计算

结果的分类使用结果去

量化不同的选择进度办法,不同项目战略,不同网络的路经,和每个人活动的风险

能用于评定可能发生的成本选择的范围工具和技术(续)定量的风险分析模拟–使用一个模型或系统复制品去分析系统的工具和技术(续)结果来自项目进度的蒙特卡洛模拟项目开始后的天数0102030405060708090100110120130140150160170180190200累计可能性这S-曲线显示项目在某日完成的累计可能性

.

例如,虚线的交叉点表示项目在开始145天内完成的可能性是50%.项目完成日期越朝左

风险越高,朝右风险越低.定量的风险分析工具和技术(续)结果来自项目进度的蒙特卡洛模拟项目开输出优先次序的量化风险清单–形成最大的威胁或表现最大的机会的风险与

风险冲击的衡量联系在一起项目概率分析

–预测

潜在的项目进度和成本结果,l列出可能的完成日期或项目估时和成本与他们的有关的信心水平完成成本和时间目标的可能性-在当前的项目计划和当前面对项目的风险知识的情况下定量的风险分析结果的趋势–由于

分析是重复的,结果的趋势可能变成明显的定量的风险分析输出优先次序的量化风险清单–形成最大的威胁或表现风险应对计划编制为项目目标提高机会和减少威胁而开发选择和决定行动过程风险应对计划编制必须适合风险的情况,

有效的成本满足挑战,及时地成功,

现实的

在项目内容内,经相关各方已经同意的,

和由应对的人拥有风险应对计划编制为项目目标提高机会和减少威胁而开发选择和决风险应对计划编制输入机会威胁和风险

工具和技术回避转移缓解接受输出风险管理计划另外过程的输入应急计划备用金(缓解)契约的协议风险应对计划编制输入工具和技术输出工具和技术缓解

(纠正行动)回避(预防)接受(接受结果)风险应对计划编制转移(转移责任)工具和技术缓解回避接受风险应对计划编制转移工具和技术(续)回避–改变项目计划以

排除风险或条件或避免项目目标受影响转移–转移风险的结果给第三方，

加之应对的所有权缓解–减少可能性和/或相反风险事件结果的

可接受的界限接受–不改变

项目计划,但开发会产生的风险事件的应急计划工具和技术(续)回避–改变项目计划以排除风险工具和技术期望的货币值评估

风险事件产生的可能性评估假如风险事件发生，产生的获利或损失风险事件有形和无形的反应统计的总数–整个项目成本范围的合计,基于每个工作项目的成本估计.用于量化选择性的项目预算或建议书的相关风险.量化风险分析工具和技术期望的货币值量化风险分析输入机会

(忽视或跟随)威胁

和风险

(忽视/接受或跟随)风险应对开发输入机会(忽视或跟随)风险应对开发工具和技术采购或承包–获取商品或服务

从外部的直接项目组织应急计划编制–定义一旦识别风险产生，要采取的行动步骤替代方案策略–通过改变计划的

方法，风险能预防的或避免的保险–或捆绑风险应对开发工具和技术采购或承包–获取商品或服务从外部的输出 风险管理计划–项目计划的部分;

是用于管理整个项目过程风险的文件程序

应该包含:风险识别和风险量化过程的结果谁是负责管理不同的风险区域初始的识别和量化输出如何继续应急计划如何实施备用金如何分配风险应对开发输出 风险管理计划–项目计划的部分;是用于管理输出(续)应急计划–预-定义假如识别的风险事件产生，要采取的行动步骤备用金(缓解)–预备在项目计划中以缓解成本和进度风险契约的协议–可以是保险,服务,或另外项目,只要适当的,以便避免或缓解

威胁风险应对开发输出(续)应急计划–预-定义假如识别的风险事件产契约文档的分类风险的广度CPPCCPFFCPIFFPIFFP成本加固定费(CPFF)成本加奖励费(CPIF)变量SharingRatio

固定价格0100成本加

费用百分比(CPPC)1000固定价格奖励(FPI)卖方风险低高买方风险高低风险应对开发契约文档的分类风险的广度CPPCCPFFCPIFFPIFFP可保险的风险直接财产损害–主要资产的保险,举例来说,设备,材料,财产,汽车间接结果的损失–由第三方的间接损失,来自承办方的行为法律责任–设计错误,公众身体伤害,项目-绩效失败人员–身体伤害

捆绑保险–上面所有集成

一个协议–通常由业主提供的风险应对控制可保险的风险直接财产损害–主要资产的保险,举例来说,风险应对控制按照风险管理计划提供方法监测和控制风险-事件产生,风险应对控制按照风险管理计划风险应对控制输入风险管理计划实际的风险事件另外的风险识别工具权变措施另外的风险-

应对开发输出纠正行动更新RMP风险应对控制输入工具输出输入风险应对控制风险管理计划(RMP)实际的风险事件–这些事件哪个产生和哪些由项目管理团队识别的

另外的风险识别输入风险应对控制风险管理计划(RMP)工具和技术权变措施–对负的风险事件没有计划的

应对

另外的风险-应对开发–

假如风险事件没有预见到,计划的应对措施可能不适当,它可能要重复应对开发过程,和

风险量化过程,风险应对控制工具和技术权变措施–对负的风险事件没有计划的应对风输出纠正行动–执行

计划的

风险应对措施更新RMP（风险管理计划）–当

预期的风险事件产生,或不能

产生,当

实际的风险-事件影响被评价的,可能性和值的估计,和另外

风险管理计划方面，都应该被更新风险应对控制输出纠正行动–执行计划的风险应对措施风险应对风险管理和控制识别风险保持追溯的过程,监测剩余的风险和鉴别新的风险,确保风险计划的执行和评价他们的减少风险的效力风险管理和控制识别风险保持追溯的过程,监测剩余的风风险管理和控制输入风险管理计划风险应对计划项目沟通另外的风险识别和

分析范围变更工具项目风险应对审计定期的项目风险评审净值分析技术的绩效度量另外的风险应对计划编制输出权变计划纠正行动项目变更请求更新风险应对计划风险数据库更新

风险识别检查表风险管理和控制输入工具输出输入风险管理计划风险应对计划项目沟通–工作结果和另外项目记录提供信息关于项目绩效和风险另外的风险识别和分析–当项目绩效被测量

和报告,不是先前识别潜在的风险可能浮现.范围变更–经常要求新的风险分析和应对计划风险监测和控制输入风险管理计划风险监测和控制工具和技术项目风险应对审计–风险审计者检查和文件记录全部的项目生命周期

在避免,转移,或缓解

风险产生方面的风险应对的效力和

风险所有者的效力定期的项目风险评审–应该

规定进度

去监控项目的进展和任何变更净值分析–按照基线计划，用于监测完整的项目绩效.假如

项目明显偏离

基线,更新的

风险识别和分析应该

被执行的工具和技术项目风险应对审计–风险审计者检查和文工具和技术(续)技术的绩效度量–相比

技术而言的，在项目期间执行项目计划技术的成就进度另外的风险应对计划编制–假如风险的出现没有在风险应对计划中预期的,或它大大地影响有关期望的目标,

计划中的

应对措施可能不适当

和有必要另外编制应对计划以

控制风险工具和技术(续)技术的绩效度量–相比技术而言的，在输出权变措施–没计划的应对

先前没有识别或接受的风险出现纠正行动–执行应急计划或应急措施项目变更请求–实施

应急计划

或应急措施,

经常需求变更

项目计划以应对风险更新风险应对计划–风险

产生应该被

文档化的.风险t没有产生也应该被

文档化的和结束与

风险应对计划中输出权变措施–没计划的应对先前没有识别或接受的风险出输出(续)风险数据库–知识库，收集数据的挑选、维护和分析，使用在风险管理过程更新

风险识别核对清单–帮助将来项目的风险管理输出(续)风险数据库–知识库，收集数据的挑选、维护和概要问题回顾概要问题回顾演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！风险管理风险管理Chapter11风险管理风险管理Chapter11风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析量化风险分析风险应对计划编制风险追踪和控制有效地识别,分析,和应对项目风险的必要的过程风险管理风险管理计划编制有效地识别,分析,和应对风险管理11.2风险识别计划编制11.5风险应对计划编制11.4风险监测和控制控制11.3风险定性的分析11.1风险管理计划编制11.4风险定量的分析风险管理11.2风险计划编制11.5风险11.4控制11介绍风险–在一个项目期间，影响

有关项目的事件或结果

产生的可能性组成风险事件风险事件可能性风险结果或结果(筹码)风险事件状况(可能性x

筹码)介绍风险–在一个项目期间，影响有关项目的事件或结果项目风险管理鉴别,分析,和应对项目风险的过程.它包括正的事件(机会)的最大可能性和结果和相反事件(风险)的最小可能性和结果.项目风险管理鉴别,分析,和应对项目风险的过程.它包括项目风险生命周期 风险变化全部的生命周期

风险在概念和开发阶段是较高,随着工作的完成而降低

筹码在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加

交迭

区域是已知的

高-风险影响区域项目风险生命周期 风险变化全部的生命周期风险管理计划编制决定如何确定和计划项目的风险管理活动风险管理计划编制决定如何确定和计划项目的风险管理风险管理计划编制输出风险管理计划输入项目章程风险管理政策定义的角色和职责利益关系人风险容忍度风险管理计划模版WBS工具和技术

计划编制会议

风险管理计划编制输出输入工具和技术输入项目章程组织的风险管理政策–预先确定风险分析和应对定义角色,职责,和决策授权水平利益关系人风险容忍度–明确在政策陈述或行动中风险管理计划模版WBS(工作分解结构)风险管理计划编制输入项目章程风险管理计划编制工具和技术开发风险管理计划的计划编制会议出席人包括项目经理,项目团队领导,关键利益关系人–负责计划编制和执行

活动的任何人风险管理计划编制工具和技术开发风险管理计划的计划编制会议风险管理计输出风险管理计划方法论–定义方法,工具,和被用于

履行项目风险管理的数据来源角色和职责–定义

领导,支持,和每个类型的风险管理团队成员预算-$定时–描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常

管理风险记分和解释–使用执行定性的和定量的风险分析方法临界–按照这个目标，项目团队测量风险应对计划执行的有效期报告格式-定义风险管理过程的结果如何被文档化的,分析的,和沟通的

给项目团队和利益关系人追踪–文档记录

风险活动的所有方面和风险过程如何被审计风险管理计划编制输出风险管理计划风险管理计划编制风险识别内部风险–项目团队能控制或影响的事外部的风险–项目团队不能控制或影响的事

风险识别是涉及机会

(正的结果),和威胁(负的结果)确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档风险识别内部风险–项目团队能控制或影响的事风险识别类型商业(利润或损失)和可保险的(损失)知道知道 整个的确定知道不知道

不确定度不知道不知道 整个的不确定种类外部的,不可预知的 规定,等等外部的,可预知的 市场风险内部,非-技术的 管理技术的 设计合法 契约的风险识别类型风险识别输出风险风险症兆另外过程的输入输入风险管理计划项目计划编制输出风险种类历史的信息工具和技术

文件评审信息收集技术核对清单假定分析图表技术

风险识别输出输入工具和技术输入风险管理计划项目计划编制输出项目章程WBS产品描述进度和成本估计资源计划采购计划假定和限制清单风险识别输入风险管理计划风险识别输入

风险种类(看注解页)技术的,质量,或绩效风险

项目管理风险组织风险外部的风险历史的信息项目文件发表的信息风险识别输入风险种类(看注解页)风险识别输入(续)历史的信息–可得到的从

以下来源项目文件–先前的项目记录商业的数据库–可得到的商业的历史的信息项目团队知识风险识别输入(续)历史的信息–可得到的从以下来源风险识工具和技术文件评审信息-收集技术头脑风暴Delphi技术访问调查强项,弱项,机会,威胁(SWOT)分析核对清单–组织风险的来源风险识别工具和技术文件评审风险识别工具和技术假定分析–

检查

假定的有效性，识别由于无效的假定而产生的项目风险

图表技术–用于识别风险原因的原因和结果图表系统或过程流程图，显示系统相关的元素

和风险的原因如何不同的影响图表

图形化地

表示一个问题，显示原因的影响,时间分类事件和

在变量

和输出间的另外关系风险识别工具和技术假定分析–检查假定的有效性，识别由于SWOT强项弱项机会威胁内部外部的建立排除或减少缓解开发风险识别SWOT强项弱项机会威胁内部外部的建立排除或减少缓解开输出潜在的风险事件–识别可能影响

项目的间断发生的事件

触发器–风险症兆或警告信号，表明风险已经产生

或将要产生输入给另外过程–在另外区域进一步活动可识别需求风险

是经常输出给另外过程做为限制或假定风险识别输出潜在的风险事件–识别可能影响项目的间断发生定性风险分析

评估已识别风险的影响和可能性的过程.定性风险分析要求使用已确定的定性-分析法和工具去评价风险的可能性和结果定性风险分析评估已识别风险的影响和可能性的过程.定性定性风险分析定性风险分析输出完整的风险排队优先次序的任务清单另外的风险清单管理和分析结果趋势输入风险管理计划识别风险项目状况项目类型数据精度可能性和影响的范围假定工具和技术

风险可能性和影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度排队定性风险分析定性风险分析输出输输入风险管理计划已识别的风险–评估在风险识别过程期间已识别的风险

和他们对有关项目的潜在的影响项目状况–在项目生命周期进展中识别风险项目类型–测定风险总值普通或循环类型较低

风险工艺状况,第一时间技术,或非常复杂的项目有较高的

风险定性的风险分析输入风险管理计划定性的风险分析输入(续)数据精度–测量可得到的数据的范围,和数据的可靠性和

数据的来源可能性和影响的范围–评定风险的两个关键尺度

(产生的可能性和对项目的影响)假定定性的风险分析输入(续)数据精度–测量可得到的数据的范围,和数工具和技术风险可能性和影响风险可能性-是风险产生的可能性风险结果–是如果

风险事件产生对项目目标的影响

可能性/影响风险评定矩阵–风险可能性范围落在0.0(不

可能性)和（1.0肯定)之间顺序范围–等价排列范围,象非常低,低,中等,高,和非常高重要范围–分配值给

这些影响.这些值是通常线性的(.1/.3/.t/.7/.9)或非线性的(.05/.1/.2/.4/.8/)(看注解页)定性的风险分析工具和技术风险可能性和影响定性的风险分析工具和技术项目假定测试–假定是按照两个标准被测试:假定的稳定性和

假如假定是错误时，有关项目结果会如何数据精度排队–评价

数据有用度的技术风险理解的广度关于风险数据的可获得性数据的质量数据的可靠性和完整性定性的风险分析工具和技术项目假定测试–假定是按照两个标准被输出完整的风险排队–通过比较风险得分，表明完整的

项目及相关另外项目的风险位置风险优先次序清单–由以下成组:排列(高,中等,低)哪些需要马上应对和哪些可以日后处理哪些影响成本,进度,功能,和质量.重大风险应该有

评估

可能性和影响的基本描述定性的风险分析输出完整的风险排队–通过比较风险得分，表明完整的输出(续)附加分析和管理的风险清单–中等和高风险

是需要更多分析,包括定量的和风险分析,和风险管理行动定性的风险分析结果趋势–由于分析是重复的,结果的趋势可能变成明显的,和能使风险应对

或多或少急迫的和重要的定性的风险分析输出(续)附加分析和管理的风险清单–中等和高风风险量化分析决定完成特定项目目标的可能性量化项目风险暴露值,和决定

成本和进度应急备用金的大小通过量化

项目风险，识别需要最大的关注的风险识别可完成的和现实的

成本,进度,或范围目标数字测量风险的可能性和结果和估计他们对项目目标的影响风险量化分析决定完成特定项目目标的可能性数字测量风险量化风险分析风险量化分析输出量化风险优先次序的清单项目的可能性分析完成成本和时间目标的可能性定量的风险分析

结果的趋势输入风险管理计划优先次序的风险清单

另外的风险清单

管理和分析历史的信息专家判断另外计划编制输出工具和技术访问调查灵敏度分析决策树分析模拟量化风险分析风险量化分析输出输入工具和技术输入风险管理计划识别风险优先次序风险的清单附加分析和管理风险清单历史的信息–有关优先,相似的完成项目,通过风险专家,和可得到的风险数据库，对相似的项目研究

专家判断–输入从项目团队,

在组织,和外部的资源内，相关主题的专家另外计划编制输出–进度逻辑和估时估计,

所有成本元素的WBS清单,和项目技术目标的模型定量的风险分析输入风险管理计划定量的风险分析工具和技术访问调查–项目利益关系人和相关主题的专家去

量化项目风险的可能性和结果

必需的信息取决于分发使用可能的类型定量的风险分析工具和技术访问调查–项目利益关系人和相关主题的专家可能性产生的可能性(一个事件产生的数目除以所有可能的产生数目的总数）统计平均数（Mean）–事件平均值众数（Mode）–最经常产生的值中值（Median）–值的范围在中间变化平均值平方差的平均数标准差–变化的平方根范围–在上限和下

限之间的值工具和技术(续)定量的风险分析可能性工具和技术(续)定量的风险分析2标准差(+/-1)=68.26%4标准差(+/-2)=95.46%6标准差(+/-3)=99.73%0-1-2-3+1+2+3正态分发图定量的风险分析2标准差(+/-1)=68.26%0-1-2- 三种可能性值;用于计算期望的值

–

乐观的

–

最可能

–

悲观的工具和技术（续)举例来说

乐观的 0.2x$100K=$20K

最可能 0.6x$130K=$78K

悲观的 0.2x$180K=$36K

期望的值 =$134K定量的风险分析 三种可能性值;用于计算期望的值工具和技术（续)举例来工具和技术(续)项目A项目B0.50.50.60.40.70.3成功失败成功失败什么是项目B被选定的和成功的可能性?例子答案:0.35定量的风险分析工具和技术(续)项目A项目B0.50.50.60.40.工具和技术(续)可能性分发(力距法)–计算项目范围估计期望的货币值–可能性时间

成本三值–低(a),最可能(m),和高(b)–每个可能性;用于计算期望的值定量的风险分析工具和技术(续)可能性分发(力距法)–计算项目范工具和技术(续)Beta分发0.00.10.10.0三角形分发

平均值=(a+m+b)/3

变化=[(b-a)2+(m-a)(m-b)]/18使用PERT

平均值=(a+4m+b)/6变化=[(b-a)/6]2定量的风险分析工具和技术(续)Beta分发0.00.10.10.0三角形工具和技术灵敏度分析–决定

哪个风险对项目有最大的潜在的影响

决策树分析–图表使用

描述

选择一个或另外一个可得到的选择性办法情况下的决策结果合并风险的可能性

和将来决策每个逻辑

事件的成本或回报当所有不确定暗示,成本,回报,和后来的决策都被量化后，解决决策树表明

哪个决策产生最大的期望的值定量的风险分析工具和技术灵敏度分析–决定哪个风险对项目有最大的潜工具和技术(续)决定不从事$0产品

成功的可能性=0.7高需求可能性=0.3$550,000决策树产品失败的可能性=0.3停止=-$200,000决定从事低需求可能性=0.7-$100,000项目A的期望值0.7x0.3x$550,000= $115,5000.7x0.7x–$100,000= –$49,0000.3x–$200,000=

–$60,000

$6,500项目A期望的值是$6,500.不从事的期望值是$0.从事

是l有利的选择.定量的风险分析工具和技术(续)决定不从事产品成功的高需求决策树产品模拟–使用一个模型或

系统复制品去分析系统的行为或绩效

蒙特卡洛“执行”项目许多次以

提供统计的计算

结果的分类使用结果去

量化不同的选择进度办法,不同项目战略,不同网络的路经,和每个人活动的风险

能用于评定可能发生的成本选择的范围工具和技术(续)定量的风险分析模拟–使用一个模型或系统复制品去分析系统的工具和技术(续)结果来自项目进度的蒙特卡洛模拟项目开始后的天数0102030405060708090100110120130140150160170180190200累计可能性这S-曲线显示项目在某日完成的累计可能性

.

例如,虚线的交叉点表示项目在开始145天内完成的可能性是50%.项目完成日期越朝左

风险越高,朝右风险越低.定量的风险分析工具和技术(续)结果来自项目进度的蒙特卡洛模拟项目开输出优先次序的量化风险清单–形成最大的威胁或表现最大的机会的风险与

风险冲击的衡量联系在一起项目概率分析

–预测

潜在的项目进度和成本结果,l列出可能的完成日期或项目估时和成本与他们的有关的信心水平完成成本和时间目标的可能性-在当前的项目计划和当前面对项目的风险知识的情况下定量的风险分析结果的趋势–由于

分析是重复的,结果的趋势可能变成明显的定量的风险分析输出优先次序的量化风险清单–形成最大的威胁或表现风险应对计划编制为项目目标提高机会和减少威胁而开发选择和决定行动过程风险应对计划编制必须适合风险的情况,

有效的成本满足挑战,及时地成功,

现实的

在项目内容内,经相关各方已经同意的,

和由应对的人拥有风险应对计划编制为项目目标提高机会和减少威胁而开发选择和决风险应对计划编制输入机会威胁和风险

工具和技术回避转移缓解接受输出风险管理计划另外过程的输入应急计划备用金(缓解)契约的协议风险应对计划编制输入工具和技术输出工具和技术缓解

(纠正行动)回避(预防)接受(接受结果)风险应对计划编制转移(转移责任)工具和技术缓解回避接受风险应对计划编制转移工具和技术(续)回避–改变项目计划以

排除风险或条件或避免项目目标受影响转移–转移风险的结果给第三方，

加之应对的所有权缓解–减少可能性和/或相反风险事件结果的

可接受的界限接受–不改变

项目计划,但开发会产生的风险事件的应急计划工具和技术(续)回避–改变项目计划以排除风险工具和技术期望的货币值评估

风险事件产生的可能性评估假如风险事件发生，产生的获利或损失风险事件有形和无形的反应统计的总数–整个项目成本范围的合计,基于每个工作项目的成本估计.用于量化选择性的项目预算或建议书的相关风险.量化风险分析工具和技术期望的货币值量化风险分析输入机会

(忽视或跟随)威胁

和风险

(忽视/接受或跟随)风险应对开发输入机会(忽视或跟随)风险应对开发工具和技术采购或承包–获取商品或服务

从外部的直接项目组织应急计划编制–定义一旦识别风险产生，要采取的行动步骤替代方案策略–通过改变计划的

方法，风险能预防的或避免的保险–或捆绑风险应对开发工具和技术采购或承包–获取商品或服务从外部的输出 风险管理计划–项目计划的部分;

是用于管理整个项目过程风险的文件程序

应该包含:风险识别和风险量化过程的结果谁是负责管理不同的风险区域初始的识别和量化输出如何继续应急计划如何实施备用金如何分配风险应对开发输出 风险管理计划–项目计划的部分;是用于管理输出(续)应急计划–预-定义假如识别的风险事件产生，要采取的行动步骤备用金(缓解)–预备在项目计划中以缓解成本和进度风险契约的协议–可以是保险,服务,或另外项目,只要适当的,以便避免或缓解

威胁风险应对开发输出(续)应急计划–预-定义假如识别的风险事件产契约文档的分类风险的广度CPPCCPFFCPIFFPIFFP成本加固定费(CPFF)成本加奖励费(CPIF)变量SharingRatio

固定价格0100成本加