企业人力资源管理师二级（绩效管理）课件

1绩效管理人力资源管理师（国家职业资格二级）自学1绩效管理人力资源管理师（国家职业资格二级）自学2各级工作要求比较

四级三级二级

一级绩效管理制度制定绩效系统管理考评方法应用与误差控制绩效管理系统设计与运行考评信息管理员工绩效考评考评标准体系设计平衡记分卡设计与运用关键绩效指标提取与应用360度考评2各级工作要求比较四级三级二级一级绩效32007年5月2007年11月2008年5月2008年11月2009年5月2009.112010.52010.112011.52011.11改错题55简答题10101215151514综合题20+42020合计15152412201515152014绩效部分历年真题分布表32007年5月2007年11月2008年5月2008年114真题分布区域综合题：2008年5月，2009年5月第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法改错：2007年5月；2010.11第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系第一单元绩效考评的方法简答：2008年11月第二单元绩效考评标准的设计简答：2008年11月第三节关键绩效指标体系设计(2009.11,2010.5,2011.5，2011.11)第四节360度考评方法简答：2007年5月4真题分布区域5企业人力资源管理师国家职业标准工作要求5企业人力资源管理师国家职业标准工作要求绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1绩效的定义2绩效管理的概念3为什么需要绩效管理绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1绩

你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。你知道吗？

员工的排斥

员工绩效评估相伴随行的，是对工作、甚至对员工本人的批评和质疑。没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。绩效评估就是「秋后算帐」。当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态。员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效评估对他们有什么用处。员工的排斥员工绩效评估相伴随行的，是对工作、甚至对员工9“难量化的如何量化？”“主管们只关心业绩怎么办？”“主管把他手下都打满分怎么办？”“主观性如何克服？”“多做事多犯错，不做事得高分怎么办？”9“难量化的如何量化？”

职能部门主管的排斥

麻烦的、不具意义的表格和程序。害怕冲突，影响团队和谐。作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？直接影响下属对我的评价，给自己造成日后可能的不必要麻烦。没有闲工夫紧迫盯他人，没有义务和精力提供反馈。想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？

职能部门主管的排斥麻烦的、不具意义的表格和程序。

你还知道吗？绩效评估，是一个非常、非常、非常沉重的话题。你还知道吗？

平安银行员工跳楼背后：畸形考核体系【财经网专稿】记者唐韵乔刘雨峰

2011年5月18日，平安银行总部门前有员工家属持“平安银行逼死员工，还我儿子”标语，进行维权，记者第一时间赶往平安银行大厦门口采访死者家属。据死者家属透露，死者叫段彬祺，湖南郴州人，1983年生，曾就读于湘潭大学金融专业，毕业后在深圳发展银行工作，2008年入职平安银行，死前职位是平安银行深圳宝安支行业务经理，负责销售理财、基金产品和个人存贷业务。

5月13日，是段彬祺完成10天休假返工的第一天，也就在这一天，段由其住处的24楼楼顶纵身一跃，当晚11时其尸体在5楼水泥板上被发现。据当日录像资料显示，在电梯将其送往24楼顶层短暂瞬间，段彬祺双手反复做开拉电梯门状，“那份对死的迫不及待”令人悲痛。警方调查发现：跳楼处，其“部分衣物和手机整齐摆放一地”，28岁的年轻生命，就是以这种简单特殊的方式与世界作最后的告别。

死无对证的10分钟一个值得关注的细节是，事发当天上午10时左右负责他们工作组的黄行长找其“谈了一次话”。据其家属对电子录像资料的描述称，段彬祺在黄行长办公室呆了大概10分钟，“出来后表情沉重，双手不停互搓，很无措的样子”。那么在这10分钟时间里到底发生了什么呢？来自平安银行的说法是，黄行长询问死者睡眠情况，死者称不好，黄行长答了一句“那你睡不着你就起来嘛。现在想睡的话，就回去睡嘛。”而家属的说法与之截然不同。多位死者家属表示，死者自杀前曾当面和在电话中向其母亲和姐姐透露谈话内容，称如果抑郁症再不好转的话，“领导就要他下周别过来了”。

绩效考核的罪与罚跳楼的女博士们（复旦、人大、北师大、重大、中大、中科大……）跳楼的员工们（富士康、北京联通、山东移动客服中心、银行职员、以及更多的未知的跳楼的冤魂们……）畸形的大学考核制度下的无辜教授们以及疯狂、癫痫的期刊产业化……有调查显示，公务员也在承受着巨大的考核压力绩效考核的罪与罚

深深的疑问：

绩效考核是一个必须要有的工作吗？深深的疑问：

绩效考核，只是整个组织的整体制度中的一个具体制度，它无力、也不该承担因为组织的整个制度不善而造成的恶果。同理，放大到整个社会，某个具体的考核制度，不应该是那些不良社会后果产生的根源，倘若非要追究“罪与罚”，那么，请认真的检视我们整个社会体制、认真审视整个制度系统是否为绩效考核提供了一个安全运行的软环境。况且，绩效考核是必须存在、不可能不存在、怎么也要存在的制度！“没有考核，就没有管理。”所以，我们需要的基本理念就是：理解考核，澄清考核，尊重考核，捍卫考核，科学考核。

17考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下，你就怎样考核手下。‘你能测评的就是你能管理的.’‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’17考核就是管理绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓

要将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式！和员工一起澄清和确定对工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效协助员工学习对自己的工作做自我评估在绩效沟通过程中化解、避免误会及矛盾，构建和谐团队形成组织与个人、主管与下属之间的全面共赢关系绩效管理的正确见解要将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式！和员工一起澄清1、什么是绩效（Performance）？从管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。分为组织绩效和个人绩效。从经济学的角度：员工与组织之间的对等承诺关系从社会学的角度：每一个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担他的一份职责。1、什么是绩效（Performance）？从管理学的角度：（1）模糊的绩效概念结果说还是行为说？绩效是结果1、责任2、关键成果领域3、职责任务4、目的5、目标6、产出7、指标8、成功关键要素9、能力和标准绩效是行为1、具体工作任务熟练程度2、非具体工作任务熟练程度3、书面和口头交流任务的能力4、所表现出的努力5、维护个人纪律6、促进他人和团队绩效7、管理（1）模糊的绩效概念结果说还是行为说？绩效是结果1、责任2考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难23

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果23

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历如何做？犯错24出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，但不能被考核过程和结果：才能被考核（事实）——那个人在那里干得确实不错结论作为出发点的“态度”——只能被“判断”作为出发点的“能力”——只能被“评估”24出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，结果+行为Brumbrach:绩效指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务所付出的脑力和体力的结果，并能与结果分开进行判断。“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效结果+行为Brumbrach:绩效指行为和结果，行为由从事工26问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人——人们很反感对人的评价——反感（2）考核工作，还是要考核人？26问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？（2）考核工作，27考核张经理考核王班长考核李主任的工作27考核张经理28考核人（态度、能力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：反感会减轻考核人还是考核工作28考核人（态度、能力、德行）：人会反感考核人还是考核工作29①直线主管反感②被考核的每一个人都反感原因：比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子结论：人对人的评价——几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。主观评价之误29①直线主管反感主观评价之误30没有人喜欢被别人评价尽管每一个人都喜欢评价别人（背后）那个人前不说人那个人后不被别人说背后说：没事——可以理解当面说：有事——侵犯了我还要我签名：真是侮辱！没有人喜欢被别人评价30没有人喜欢被别人评价没有人喜欢被别人评价31主观客观语言数据领导说了算流程结果决定31主观客观语言数据领导说了算流程结果决定32数据代替判断客观代替主观流程代替领导输出代替印象数据代替判断32数据代替判断客观代替主观33德能勤绩——焦点：人——判断、相马过程、结果——焦点：工作——事实，赛马“德能勤绩”的批判33德能勤绩“德能勤绩”的批判34德能勤绩过程、结果焦点人工作依据判断事实模式相马赛马34德能勤绩过程、结果焦点人工作依据判断事实模式相马赛马（3）任务绩效与关系绩效Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的二维模型。任务绩效是指与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为,如技术加工、对技术需求的维护和服务等.而关系绩效则是对技术核心起支持作用的那些行为,如组织公民性、亲社会组织行为,以及非正式任务活动的自愿行为等。

（3）任务绩效与关系绩效Motowidlo和ScotterMotowidlo确定了五类有关的关系绩效行为：

(1)主动地执行不属于本职工作的任务；

(2)在工作时表现出超常的工作热情；

(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；

(4)坚持严格执行组织的规章制度；

(5)履行、支持和维护组织目标。Motowidlo确定了五类有关的关系绩效行为：

“组织公民行为”（OrganizationalCitizenshipBehavior，简称OCB）的概念由美国印第安那大学教授DennisW.Organ于1988年提出：指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。各种理论和实证研究证明：（1）OCB可以影响整个组织的绩效；（2）员工OCB是管理者给员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一；（3）OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。“组织公民行为”（OrganizationalCitize中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法绩效考核的类型和方法中国企业的绩效管理发展阶段ManagementByObj（4）、绩效的性质多因性多维性动态性（4）、绩效的性质多因性（5）、影响绩效的主要因素1、激励2、个体因素3、环境因素4、机会（5）、影响绩效的主要因素1、激励2绩效管理的概念（1）、绩效管理的概念绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是上述两种管理相结合的系统2绩效管理的概念（1）、绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理是周期性持续性的活动绩效管理的概念绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如（2）、绩效管理的意义第一、战略意义绩效管理可以有效地推进战略实施绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化绩效管理有助于提高组织的核心竞争力第二、管理意义绩效管理是价值分配和人力资源管理决策的基础绩效管理可以解决管理者的时间成本绩效管理可以促进有效的沟通第三、开发意义（2）、绩效管理的意义第一、战略意义3、绩效评估的概念绩效评估是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。3、绩效评估的概念绩效评估是指一套正式的结构化的制度，用来衡绩效评估绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效评估？绩效评估绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题4、绩效管理体系的构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的应用4、绩效管理体系的构成绩效计划组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估附：绩效考核常见九种误区附：绩效考核常见九种误区断章取义生搬硬套管中窥豹举轻若重急功近利避重就轻南辕北辙以偏概全附庸风雅断章取义生搬硬套管中窥豹举轻若重急功近利避重就轻南辕北辙以偏对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。

1断章取义对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。1断章取义51指标设得过多有时似乎是没办法的事，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，人力资源部先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。51指标设得过多有时似乎是没办法的事，一开始订指标时，进行对各类考核工具理解不透彻，不会有效转化到企业内的实际工作中。2生搬硬套对各类考核工具理解不透彻，不会有效转化到企业内的实际工作中不了解公司的运作情况，为了考核而考核。3管中窥豹不了解公司的运作情况，为了考核而考核。3管中窥豹54景兴达电子公司半年前决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。54景兴达电子公司半年前决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，绩效考核是管理中很平常的事，而不是一场运动。4举轻若重绩效考核是管理中很平常的事，而不是一场运动。4举轻若重一周出绩效，一月出效益。绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积。5急功近利一周出绩效，一月出效益。5急功近利对考核的内容，避重就轻，相互包庇，流于形式。

6避重就轻对考核的内容，避重就轻，6避重就轻58有个公司，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。58有个公司，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要绩效考核的目的不是扣钱，而是绩效改进。7南辕北辙绩效考核的目的不是扣钱，而是绩效改进。7南辕北辙60一个保洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，出现了问题。他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！60一个保洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元绩效考核成了HR部门的事情，其他部门管理人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说绩效，就会说HR部门没有做出来。8以偏概全绩效考核成了HR部门的事情，其他部门管理人员与此无关，甚至有62一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。人力资源部经常抱怨，“我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在09年年初实施绩效管理，好繁琐。”62一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系绩效考核应该简单易行，而不是要套用什么国际理论，华丽的辞藻。9附庸风雅绩效考核应该简单易行，而不是要套用什么国际理论，华丽的辞藻第一节、绩效考评的方法与应用人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训第一节、绩效考评的方法与应用人力资源管理师（国家职业资格二级651.1绩效考评的方法（P204）考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。071159、()更适于评价人际接触和交往频繁的工作岗位·(A)行为性效标(B)结果性效标(c)特征性效标(D)综合性效标108、以下属于绩效考核的特征性效标的有（）。（A）领导技能（B）员工可靠度（C）沟通能力（D）员工忠诚度（E）工作态度考量员工个人特质的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）效果性效标（D）素质性效标651.1绩效考评的方法（P204）考核效标通常分为三类：066与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。综合型：主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。59、以下不属于行为导向型考评方法的是（

）。（A）强制分配法

（B）强迫选择法（C）成对比较法

（D）直接指标法66与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：59、以下不67行为导向型主观评价的主要方法:1)排列法2)选择排列法3)成对比较法4)强制分布法5）结构式叙述法行为导向型主观考评方法67行为导向型主观评价的主要方法:行为导向型主观考评方法68一、排列法（X）ABCDEFGH12345678也可将工作内容作出适当的分解，分项按顺序排列，再求总平均的次数，作为绩效考核的结果68一、排列法（X）AB69优点：1、简单易行，花费时间少

2、减少考评结果过宽和趋中的误差缺点：1、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性

2、不能用于不同部门之间的人员比较

3、业绩相近的人员很难进行排列

4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈

5、公信力不强，69优点：1、简单易行，花费时间少70二、选择排列法（X）是一种有效的排列方法，可应用于上级、自我、同级、下级考评1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工70二、选择排列法（X）是一种有效的排列方法，可应用于上级、71

成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。三、成对比较法（X）71成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是72张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。

72被比较者2得分张三11013李四01012王五0001173四、强制分布法（X）强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。73四、强制分布法（X）强制分布法也称硬性分布法。假设员工的74五、结构式叙述法采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；2010.560.下列关于结构式叙述法说明不正确的是（）(A)该方法简便易行(B)无需被考评者的参与(C)工作分析不到位(D)绩效考评标准不明确74五、结构式叙述法采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者75

行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：1)关键事件法2)行为锚定等级评价法3)行为观察法加权选择量表法

强迫选择法行为导向型客观考评方法75行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为76关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。一、关键事件法76关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为77负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏77安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各78二、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。78二、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，79表4-4行为锚定等级评价法（BARS)实例１：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１79表4-4行为锚定等级评价法（BARS)实例１：该员工以80行为锚定等级评价法（BARS)实例2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺７６５４３２１98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心80行为锚定等级评价法（BARS)实例2：能够胜任培训销81行为锚定等级评价法工作步骤1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加精确；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰，有利于综合评判81行为锚定等级评价法工作步骤1）进行岗位分析，获取本岗位的82三、行为观察法

行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。82三、行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察83说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。

5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不

得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。

________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。

83通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定84行为观察量表实例评定管理者行为（1），用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强达到标准；16–20分完全达到标准；21–25分：出色达到标准；26–30分：最优秀。表4--484行为观察量表实例评定管理者行为（1），用5–185四、加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。85四、加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。86

加权选择量表法的具体设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2）对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。86加权选择量表法的具体设计方法：87五、强迫选择法在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是中性的描述语句。优点：避免考评者的趋中倾向、宽大化倾向、晕轮效应和其他常见的偏差缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；87五、强迫选择法在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员88

结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：1)目标管理法绩效标准法直接指标法4)成绩记录法5）短文法6）劳动定额法结果导向型评价方法60、()不属于结果导向型考评方法。(A)成绩记录法(B)排列法

(c)劳动定额法(D)短文法60、仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方法是（）（A）短文法（B）评价量表法（C）记录法（D）强制选择法88结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评89目标管理法目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。89目标管理法目标管理法（MBO）是一个管理过程，通过使主管目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理执行过程1．设立总目标目标管理的基本思想

a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。

c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。

d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。

e.考核和奖惩的依据是分目标。目标管理的基本思想对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。对目标管理的理解a.目标管理中目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始目标管理的过程戴明对目标管理的批评

（质量管理vs目标管理）戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”

彼得·斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）在他的《戴明领导手册（TheLeader’sHandbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”戴明对目标管理的批评

（质量管理vs目标管理）戴明在19801．1980年代美国银行目标管理的结果

美国银行（BankofAmerica）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。

1．1980年代美国银行目标管理的结果

美国银行（Ba2．1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德·吉尼恩（HaroldGeneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“一个3句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理”的东西。

吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。2．1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰美国国当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师认为ITT是一个经营很好的公司，加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿，ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术–目标管理”，使ITT的股票进一步升值。

在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司，法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础，吉尼恩16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。在60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理，数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成功管理的榜样。随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分3、中国某房地产企业在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。3、中国某房地产企业在2001年，北京一家著名的房地产企业由4．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果

纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。4．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果

纽约5、中国公安系统的指标制全国公安机关沿用多年的“指标制”，在北京已成为历史。06年7月22日，北京市委常委、市公安局长马振川在接受记者采访时说：过去交警罚款有指标，反扒民警抓小偷也有指标。“指标制”早已成为百姓投诉的焦点。“治安指标”推行已久，此前《北京晚报》曾报道，北京的一名社区民警每月有13个治安指标，民警形象地归纳为：每月下来要抓两只“鸡”（卖淫小姐）、五只狗（无证犬）、六个人（刑事拘留、治安拘留人员）。有社区民警对此很是抱怨，“我的社区要是治安好，不发案，也没有打击处理人员，我上哪儿去完成治安指标？”（《新京报》）5、中国公安系统的指标制全国公安机关沿用多年的“指标制”，在吉林省吉林市公安局清河派出所所长屈文武参加完分局召开的会议后，觉得本所治安拘留的指标差得太多，为了不落在其他单位的后面，开会让干警多弄点“活儿”。后来，他找到“线人”大波，以每个治安指标给100元奖励，让其分别于12月4日和9日雇了13名民工充当“犯罪嫌疑人”，让他们在拘留所里呆了3天。吉林省吉林市公安局清河派出所所长屈文武参加完分局召开的会议后目标管理（控制管理）问题产生的原因

1．目标管理的实质是反向式控制管理

2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业

3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业

4．定额违反客观规律损害公司利益

目标管理（控制管理）问题产生的原因

1．目标你如何看待目标管理？你如何看待目标管理？105绩效标准法与目标管理法基本接近,采用更直接的工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标准。通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效标准法105绩效标准法106直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。直接指标法106直接指标法107成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。该方法具有很强的适用性和有效性。成绩记录法107成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工108短文法由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和短处进行列举。优点：减少考评偏见和晕轮效应。缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。不能用于员工之间的比较。108短文法由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，109劳动定额法劳动定额法的具体步骤：1、进行工作研究；2、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额或产量定额；3、经过试用开始执行新的劳动定额；109．劳动定额可以分为（）。（A）工时定额

（B）产量定额（C）消耗定额

（D）单项定额（E）看管定额109劳动定额法劳动定额法的具体步骤：109．劳动定额可以分110综合型考评方法1）、图解式绩效评价量表法2）、合成考评法3）、日清日结法（OEC）4）、评价中心技术2010.559.评价中心法属于（）的绩效考评方法(A)品质导向型(B)综合型(C)结果导向型(D)行为导向型2010.5108．下列关于合成考评法描述正确的是（）。（A）考评的侧重点具有双重性

（B）考评的是团队（C）考评量表采用五级评定等级

（D）重视个人贡献（E）表格现实简单便于填写说明2009.1159、将考评量表分为三个等级，即极好、满意和不满意，使被考评者容易分清什么是“正确的”，什么是“错误的”这种绩效考核方法是（）。（A）评价中心法（B）日清日结法（C）合成考评法（Ｄ）强制分配法110综合型考评方法1）、图解式绩效评价量表法2010.5111图解式绩效考评方法图解式绩效考评方法的步骤：1、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的若干评价要素；2、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没个项目分为5-9级；3、制成专用的考评量表；特点：广泛适用性、简单易行、使用方便、设计简单。考评的信度和效度，取决于考评因素和项目的完整性和代表性，考评人的准确性和正确性。举例（p211-215）111图解式绩效考评方法图解式绩效考评方法的步骤：112日清日结法（overalleverycontrolandclear,OEC）日清日结法即OEC法,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。

海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。步骤：1、设定目标。2、控制。3、考评与激励。109、以下对日清日结法的表述，正确的有（）。（A）提高了成本和投入（B）提高了质量和效率（C）增加了员工的心理惰性（D）提高了管理工作的有效性（E）提高了管理工作的及时性112日清日结法（overalleverycontrol113评价中心技术1、实务作业或称套餐式练习。2、自主式小组讨论。3、个人测验。4、面谈评价。5、管理游戏。6、个人报告。61、（）是将被考评者放在一个模拟管理岗位，让他在一段时间内参与文书的起草，并解决工作中出现的各种问题的技术。（A）实务作业（B）个人报告（C）管理游戏（D）个人测验113评价中心技术1、实务作业或称套餐式练习。61、（114模拟试题1、（

）指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。A、效度

B、信度

C、效标

D、指标2、考量员工是怎样一个人如忠诚性、可靠性、沟通能力、领导技巧等是最长用来作为（

）效标。A、行为性

B、特征性

C、结果性

D、描述性3、商场的服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度的考核是（

）效标。A、行为性

B、特征性

C、结果性

D、描述性4、某企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，由于企业文化是一个概念，很难有具体指标衡量，这时候可以以（

）效标弥补其不足。A、行为性

B、特征性

C、结果性

D、描述性5、打字员每分钟打字80字的考核标准是（

）效标A、行为性

B、特征性

C、结果性

D、描述性114模拟试题1、（）指评价员工绩效的指标及标准，为了实6、OEC法中C是（

）A、全面的

B、每个人、每件事、每个人C、控制和清理

D、检查7、以下哪个考评方法受考评者的文字、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。（

）A、强迫选择法

B、结构叙述法C、短文法

D、成绩记录法8、采用一种预先设计好的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法是（

）A、问卷调查法

B、结构叙述法C、观察法

D、成绩记录法9、和一般的考评方法不同，其各个项目对所列举的工作表现行为都使用中性语言描述的一种定量化考核方法是（

）A、强迫选择法

B、结构叙述法C、短文法

D、成绩记录法10、以下方法中容易受个人写作能力限制，而且无法用于员工之间比较的考核方法是（

）A、强迫选择法

B、结构叙述法C、短文法

D、成绩记录法6、OEC法中C是（）11．（）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。（A）关键事件法（B）行为观察法（C）行为观察量表法（D）行为定点量表法12．行为主导型的考评内容以考评员工的（）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。（A）工作效果（B）工作态度（C）工作业绩（D）工作行为13．选择（）的绩效考核类型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。（A）效果主导型（B）行为主导型（C）观察主导型（D）品质主导型14.考评的效标的类型有（）。A、特征性效标B、行为性效标C、结果性效标D、态度性效标E、能力性效标15、结果导向的考评方法主要表现形式有（）。A、目标管理法B、绩效标准法C、直接指标法D、成绩记录法E、间接指标法

11．（）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工11716.下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的有（）。A、它重在工作过程，而不是工作结果B、它重在工作结果，而不是工作过程C、它的考评标准容易确定，操作性较强D、它的考评标准很难确定，操作性较强E、它适合于对管理性、事务性的工作进行评价17、行为导向型的评价方法主要有（）。A、行为观察法B、行为锚定等级评价法C、关键事件法D、直接指标法E、目标管理法11716.下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的有（1181.2绩效考评方法应用(p221)绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误：一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形，常见的包括：宽厚误差，即结果是负偏态分布；(原因)苛严误差，即结果是正偏态分布；（原因）集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。

改进方法：强制比例法和对比法。071161、克服绩效考评宽厚、苛严和居中趋势误差的最佳方法是()·(A)简单排列法(B)强迫分布法

(c)成绩记录法(D)成对比较法110．造成宽厚误差的原因主要有（）。（A）考评标准和方法主观性强（B）评价标准过低（C）压缩提薪或奖励人数比例

（D）评价标准过高（E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通110、绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（）。（A）有利于激发员工们的斗志（B）容易增加工作压力（C）容易造成紧张的组织气氛（D）降低工作的满意度（E）有利于调动员工的创造性1181.2绩效考评方法应用(p221)绩效考评方法在实际119二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。

改进办法：建立严谨的工作记录制度；评价标准详细；培训考评者三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。

改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。

改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。62、（）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。（A）建立精确的考评标准体系（B）建立完善的数据处理系统（C）对考核者进行适当的培训（D）建立严谨的工作记录制度119二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，120五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考核所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响；（客观原因）07111、绩效考评方法在实际应用中．可能出现以下各种偏误；分布误差-包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应；晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象；个人偏见．这种误差总是对受评者产生不利的影响：优先效应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息-对其考评期内的全部行为作出的总评价：近期效应．是指考评者根据受评者最初的绩效信息，对其考评期内的全都行为作出的总评价：后继效应．是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录．对考评者在本考讦期内的评价所产生的作用和影响。请指出上述描连中存在的5处错误．并加以改正·(5分)120五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行评价121能力要求表4-9绩效考评方法汇总表（P226）0711二、简答题(本题共3题，每小题10分．共30分)2、在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的适用范围．请问；在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较?(10分)121能力要求表4-9绩效考评方法汇总表（P226）071第二节、绩效考评指标和标准体系设计人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训第二节、绩效考评指标和标准体系设计人力资源管理师（国家职业资企业人力资源管理师二级（绩效管理）课件企业人力资源管理师二级（绩效管理）课件企业人力资源管理师二级（绩效管理）课件126126127第一单元：绩效考评指标体系设计知识要求：绩效考评指标体系设计一、绩效指标体系设计的内容：（一）适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系；生产性、技术性、管理性、服务性组织个人绩效考评指标体系；岗位分类62.对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（?）(A)工作成果(B)工作过程(C)工作方式(D)工作过程和工作成果127第一单元：绩效考评指标体系设计一、绩效指标体系设计的内128（二）不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体系；行为过程型绩效考评指标体系；工作结果型绩效考评指标体系；63、以（）为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任务及其对组织贡献的大小。（A）实际投入（B）工作行为（C）实际产出（D）工作方式128（二）不同性质指标构成的考评体系63、以（）为基础129二、指标体系的设计原则针对性原则；科学性原则；明确性原则；111、设计绩效考评指标体系时，应遵循（）。（A）明确性原则（B）可测性原则（C）针对性原则（D）科学性原则（E）合理性原则