企业经理人人力资源管理课件

主讲人：孙波华夏基石管理咨询集团ChinaStoneManagementConsultingGroup机密非人力资源经理的人力资源管理（中国山西）0主讲人：孙波华夏基石管理咨询集团机密非人力资源经理的人主讲人：孙波经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司常务副总经理，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以为核心的绩效管理》一书。独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。1主讲人：孙波经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石咨第一部分怎样理解企业人力资源管理系统2第一部分怎样理解企业人力资源管理系统21、思考人力资源管理的起点31、思考人力资源管理的起点3谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定思路思路决定方法方法决定出路谁能改变系统？4谁能把小车推走？In-outOut-in视野决定思路谁能改变系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力——是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。5系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力核心竞争力——是组核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。6核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与逻辑1-提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格。2-将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。

IT技术的广泛应用企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。7传统获取核心竞争力的方法已然失效传统方法与逻辑1-提供更好何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等市场拓展能力技术创新能力财务获利能力共同根基局部环节的能力组织能力系统能力企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务；企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本；企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。8何谓组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模人力资源管理与核心竞争力可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势......培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务...经营客户与经营员工概念的提出9人力资源管理与核心竞争力可以看到，在整个企业价值实人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图10人力资源部门人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构2、如何认识企业人力资源管理体系2.1基于战略的人力资源运行系统2.2部门主管面临的人力资源管理难题112、如何认识企业人力资源管理体系2.1基于战略的人力资源运四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理2.1基于战略的企业人力资源运行系统12四大机制2.1基于战略的企业人力资源运行系统12经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能培训管理薪酬管理调配管理战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块选用育留招聘管理晋升管理考核管理13经营人才吸纳功能开发功能激励功能维系功能培训管理薪酬管理调配企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划目标分解/落实不到位缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足。。。。。。总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？14企业人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的15企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立——麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治——制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化——适合与有效结果是均衡的与组织激活16基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化管理的原则：在于解决企业人力资源管理体系的关键点责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决17企业人力资源管理体系的关键点责任体系——知道/必须做什么价值推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略18推动组织战略目标建立责任文化明确责任定位明确责任结果基于责任有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力19有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设阶段一基点2.3部门主管面临的人力资源管理难题心态调整的必然性；作为普通员工是不需要领导别人的，通常不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。

由专业人员变为主管202.3部门主管面临的人力资源管理难题由专业人员变为主管20升迁并非因为管理能力强；员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。时间长≠管理能力的提升；三十年可能等于三十个一年管理很难一步到位；一定时间的培训是转换过程中的关键。统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。21升迁并非因为管理能力强；21第二部分部门主管的核心人力资源管理技能22第二部分部门主管的核心人力资源管理技能221、如何吸引人才231、如何吸引人才23招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划；招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清；面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一；招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭；试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；1.1、企业招聘管理的几大核心问题241.1、企业招聘管理的几大核心问题241.2、招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人—事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。251.2、招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规招聘的原则效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；公平公正原则；标准不一，就业歧视；确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 26招聘的原则效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化

对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划27招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；面试考核是关键；招聘成功的关键所在28招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略29（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人1.3、招聘的基本流程30笔任考选录岗正式试用面简历人员招募收集确定选录标准选对人人部招聘过程中的职责划分人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；业务部门辨认招聘需求；向提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；录用决定31招聘过程中的职责划分人力资源部门业务部门录用决定31招聘需求确定招聘需求来源于：组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；32招聘需求确定招聘需求来源于：32人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。33人员配置分析的内容1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。人员配置分析的内容（续）343、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差人员配置分析的内容（续）355、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身最终签约（1：1.2）决定录用决定录用（1：1.5）通知面试通知面试（1：2）通知笔试72010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试人数通知笔试人数质量第一，数量第二没有数量就没有质量招聘各环节人数规划——金字塔3672010802160600准备签约人数最终签约人数通知面试定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。

要定义一个职位及其需求，你要决定：

职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？

工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；

个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？

组织文化的突出特征

；

部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。提出职位需求计划37定义职位需求：提出职位需求计划37撰写职位描述

一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。

职位描述应包括：

·

职位头衔，业务部门，组织·

工作职责和任务·

工作职责，任务和目标的总结·

报酬，工作时间和地点·

所需相关背景信息·

所需个人特性职位描述的用途：招聘渠道的选择；招聘广告；简历筛选的依据；面试的过程；最终客观的评价；38撰写职位描述职位描述的用途：38发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格任职资格的最低要求。理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析39发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平任职资格的确立1.关素质的内涵素质（），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能资料来源：HAY公司。40素质的内涵素质（），又称“能力”、“资质”、“才素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：41素质构成要素的特点相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。????特点二：如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”42素质构成要素的特点素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或素质示例——影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。43素质示例——影响力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者44研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲和力影响力成就素质内容（企业通用素质）成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力45素质内容（企业通用素质）成就导向素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。46素质判断的难度素质比工作业绩抽象，更不容易把握。46通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。怎样了解素质47通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、怎样了

简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历，使用两步法来处理它。

第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面

·

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位·

持续上升的职业发展·

与职位一致的职业目标·

简历的结构样式

1.4简历筛选48

1.4简历筛选48第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。

浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：

·

对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）·

背景中明显的缺口·

个人信息过多（可能没什么工作经验）·

只提及工作和职位，对于成果只字未提经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类49第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？50拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文1.5面试的步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程应聘者

创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

希望被理解、被尊重、受到公平对待

充分了解自己所关心的问题

决定是否愿意来该单位工作等面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的511.5面试的步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”

讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。52一、面试前的准备案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司应（1）场地布置安静不被干扰的；私人保密的；氛围的营造；候考人员的等待场地；（2）工具、资料面试开始前，每位主考官手中应有上列材料：①面试程序表；②应聘者个人资料；③结构化问题表；④应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。（3）时间安排面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成。（4）接待程序明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。53（1）场地布置53（5）面试方式的选择：A、集体面试：座谈方式：适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计：选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。人员控制在10人左右时间不低于1小时54（5）面试方式的选择：54B、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为30-40分钟提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现55B、一对一面试55（6）面谈计划开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？介绍让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；介绍面试的结构，征得同意；主体开始发问，获取信息；介绍公司情况；其他需要了解的情况；下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试友好的结束；评估面试者；56（6）面谈计划56结构化面试知识结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少57结构化面试知识结构化面试缺点优点57行为描述面试行为描述面试（）〈假设前提〉A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。58行为描述面试行为描述面试（）了解应聘者过去的工作经历，判断他1）开放式问题—得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如："谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?""你如何安排时间上的冲突？""你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？"问的技巧591）开放式问题—得到广泛的回答问的技巧59是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。：——情景：——任务：——怎样行动：——结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能听的技巧：面试访谈原则60是什么对过去行为的完整的描述有助于我们全面了完整的：包括情景、任务、行为、结果部分的：缺一部分或更多部分的假的：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论的三种类型三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？61的三种类型三要素：61分析下列信息属于哪一类的？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”案例分析62分析下列信息属于哪一类的？案例分析62行为事件发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质63行为事件发生的情景一个行为事件能表现出几个相关的素质63行为事件访问技巧从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。64行为事件访问技巧从好的事件开始。64让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。65让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。66追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。不要给应聘者过多地限定报告的范围。不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。67不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应三、面试评价面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象68三、面试评价面试常见错误人员选择时应注意的考核表应该包括：1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点2、面试考核的重点内容与考核要素3、面试评价的标准与等级4、评语栏5、考核人签字和日期栏如何填写面试意见以下是三位面试人填写的面试意见：评语一：综合素质较好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为╳╳部╳业务部╳╳设计人员。69考核表应该包括：692、绩效管理体系实施的关键702、绩效管理体系实施的关键70问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；2.1企业绩效管理中的十大核心问题712.1企业绩效管理中的十大核心问题71问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；72问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；73问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出2.2绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”742.2绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展742.3绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。752.3绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义76绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。77有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（)双赢（）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效考评？78绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题2.4绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部792.4绩效管理中的角色绩效管理的实施各级管理者考核指标的建立管理者需要做的：管理习性和管理做法的改变，变“救火队员”为“教练员+裁判员”；责任意识；保证下属成功是管理者的责任，管理者与员工应当是绩效伙伴关系；服务意识；绩效提高中的每一个方面都应该为组织成员服务，服务原则是对绩效管理整个过程最有力的检查手段之一。管理者应当思考每一次沟通、每一份报告为员工带来了什么。信任原则；明确责任是双方的，高层管理者必须下放责任，中基层管理者必须接受并承担责任，要营造一个每个人都感到应该对他所负责的事项承担责任并按此责任采取行动的环境。“唯有此，我们才能真正理解绩效管理的涵义”绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。强调绩效管理不是管理者不得不去完成的一项工作，而是管理者进行有效管理必须掌握的管理工具和管理手段。80管理者需要做的：管理习性和管理做法的改变，变“救火队员”为“2.5绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效812.5绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段82绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。2.5.1绩效计划阶段83考核效标通常分为三类：2.5.1绩效计划阶段83与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。84与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：84业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周期不同；“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。85业绩考核与素质考核的区别85不同纬度评价的优缺点360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。86不同纬度评价的优缺点86绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级一级部门部门/子部门员工绩效目标87绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级一级部门部绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。88绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户

主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户89绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的—发约人希望明确受约人的职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算90分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：提出业绩指根据质询和和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（.大客户）调整相应权重（.成本贡献率）相应被考核人员与领导对的接受和理解有利于的实施与落实91和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题解决通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定参与者：●分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：●12月，历时约6小时具体内容：●每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因●总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战●其它与会者提出质询●各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询●如有必要进行有关服务水平协议（）的讨论，调整目标设定以及资源分配●如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出●确认整体及公司的目标，签订业绩合同●开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划92通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议目的：●制定在实际操作中步骤1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际预算黄页收入维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长呼叫接通率用户数增长收入增长率净营运资产贡献率预算网络成本关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应4、修改确认1、罗列2、筛选3、初选权重指标来源或说明举例93制定在实际操作中步骤1.1价值树指标分解通过价值树分解所罗列实例列表：财务类：公司资本回报率净营运资产贡献率

营销成本投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：安全生产（工程安全，网络安全）（否决）重大障碍头脑风暴94罗列实例列表：头脑风暴94筛选2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标资产负债率预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献4、修改确认1、罗列2、筛选3、初选权重初步筛选的工作包括去除举例95筛选2.1完全不可控指标资产负债率计费处理准确率4、修改确认然后按选择的原则进行二次筛选一次筛选后列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率（无）选择原则指标数量控制在5—10个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：96然后按选择的原则进行二次筛选一次筛选后列表选择原则确定权重4、修改确认1、罗列2、筛选3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各的可控性3.4评定各的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%≤×≤30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重结呆进行调整97确定权重4、修改确认1、罗列2、筛选3、初选权重主要工作说明确定各初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重70%20%10%指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60可控性*+25可测性*15%）×分类该类所有指标的总加权得分60%对经济效益影响25%可控性15%可测性加权得分权重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.998确定各初步权重，并进行简单调整，得到初选权重分类权重指标类别修改确认主要工作4.1将各筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讲座有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的设定说明确保各部门对此负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作1、罗列2、筛选3、初选权重4、修改确认99修改确认主要工作说明1、罗列2制定业绩合同受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%100制定业绩合同受约人姓名：受约人1姓名：合同有效期：主要业绩考指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（）上预定的网络成本年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数（2）明确的计算和数据来源也是设计体系的必要步骤关键业绩指标

分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%101指标定义（2）明确的计算和数据来源也是设计体系的必要步骤关键指标定义举例关键业绩指标

分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标体系示例102指标定义举例关键业绩指标数据来源考核期指标定义指标定义×10（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析103（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（绩效目标的衡量标准

原则具体的（）—目标是否具体？可衡量的（）—目标是否可衡量？可达到的（）—目标是否遥不可及？相关的（）—目标与工作是否紧密相关？基于时间的（）—有无明确的时间要求？104绩效目标的衡量标准2.5.2绩效辅导阶段与激励技巧一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效

1052.5.2绩效辅导阶段与激励技巧一、收集信息与资料积累10计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。106计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈绩效沟通的意义对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题