价值战略-以客户为中心战略设计课件

价值战略：以客户为中心的战略设计林健安讲授北京三普利管理顾问有限公司价值战略：以客户为中心的战略设计林健安讲授北京三普利管1第一部分三普利价值战略的新思维第一部分三普利价值战略的新思维2我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？3我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？4我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？5我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？6我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？7我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？8何谓价值战略价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。这种方法要求决策者从外部环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向。何谓价值战略价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它9价值战略的意义掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提。企业核心价值的变化要求思维观念的创新，这正是当今时代竞争的关键。新的思维模式应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后的转移方向和速度。价值战略的意义掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提10三普利价值战略的五个元素

□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景三普利价值战略的五个元素□系统论11

这是一种心灵的转变，从将自己与世界分开，转为与世界连接。站的高才能看的远，“原来条条道路通罗马”。这是一种心灵的转变，从将自己与世界分开，转为12价值战略的五个元素

□系统论

□经营理念□信仰□思维模式□愿景价值战略的五个元素□系统论13经营理念对消费行为的影响——冰山理论深植于组织内部的经营理念。消费者看到的仅是露出水面的冰山。

组织内部的体系与程序。经营理念对消费行为的影响——冰山理论深植于组织内部的经营理念14经营理念、目标对企业的影响目标经营理念勇往直前的理念功成名就的目标经营理念、目标对企业的影响目标经营理念勇往直前的理念15经营理念对品牌、产品的影响经营理念不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品经营理念对品牌、产品的影响经营理念不断增值的品牌第一代产品第16价值战略的五个元素

□系统论□经营理念

□信仰□思维模式□愿景价值战略的五个元素□系统论17送货：成为信仰的经营理念比萨饼的经营理念不断改进的送货生意不断改进的送货生意不断改进的送货生意为消费者提供优秀的送货生意送货：成为信仰的经营理念比萨饼的经营理念不断改进的送货生意不18价值战略的五个元素

□系统论□经营理念□信仰

□思维模式□愿景价值战略的五个元素□系统论19三普利思维模式---愿景引导愿景在哪里？愿景什么样？愿景三普利思维模式---愿景引导愿景在哪里？愿景20三普利思维模式---愿景引导我要……..？我为愿景做些什么三普利思维模式---愿景引导我要……..？我为愿景做些什么21三普利思维模式---愿景引导未来在过去的延长线上吗？过去现在未来？未来三普利思维模式---愿景引导未来在过去的延长线上吗？过去现在22价值战略的五个元素

□系统论□经营理念□信仰□思维模式

□愿景价值战略的五个元素□系统论23

我们的愿景是这样的，为了我们的愿景，我们应该这样做。我们的愿景是这样的，为了24□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境25三普利企业发展战略态势图以计算机业为例从一体化到专业化大型计算机系统软件小型计算机三普利企业发展战略态势图以计算机业为例大型系统小型26□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境27橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解28橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解29橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解30□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境31□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境32□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境33传统战略思维的局限性设计部销售部我的工作难以找到失误！我的工作能找到失误吗？传统战略思维的局限性设计部销售部我的工作难以我的34三普利价值战略思考图愿景开发部市场部运输部人力部生产部供应部技术部财务部采购部销售部我能为组织愿景做些什么工作？三普利价值战略思考图愿景开市运人生供技财采销我能为组织愿景做35□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境36专注个别事件的危害性价值流现金流以成本战略为例专注个别事件的危害性价值流现金流以成本战略为例37第二部分三普利价值战略的设计理论第二部分三普利价值战略的设计理论38□获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；

□保持高增长率，利润也将增加。传统战略观念的误区□获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；传统战39传统战略观念的误区导致的结果对外降低价格对内降低成本无利润区市场以市场为中心，销售量越大越好。以市场为导向，市场越大越好。1、传统战略观念的误区导致的结果对外降低价格无利润区市场以市40传统战略观念的误区导致的结果资金的投入，增加的仅是产量和市场面积经济黑洞市场市场做得越大，产品销售的就越多。产品价格越低，市场就做得越大。2、传统战略观念的误区导致的结果资金的投入，增加的经济黑洞市41三普利战略与传统战略观念对比传统的市场份额观念三普利价值战略观念1、获得市场份额2、利润将随之而来1、客户最看中什么2、在何处可以获利3、如何在该处获得市场份额三普利战略与传统战略观念对比传统的三普利1、获得市场份额1、42决定价值转移的四个元素总裁生命周期与价值转移总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。决定价值转移的四个元素总裁生命周期与价值转移43决定价值转移的四个元素经营策略与价值转移经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。决定价值转移的四个元素经营策略与价值转移44决定价值转移的四个元素产品生命周期与价值转移众所周知，任何一个产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，无疑为企业指明了死亡之路。决定价值转移的四个元素产品生命周期与价值转移45决定价值转移的四个元素消费者需求偏好与价值转移消费者需求片好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就向盲人走路，不知前进的方向。决定价值转移的四个元素消费者需求偏好与价值转移46价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳定价值流出塑料业钢铁业价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳定价值流出塑料47价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳定价值流出甲企业乙企业价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳定价值流出甲企48价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳定价值流出IBM系统集成IBM主机系统价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳定价值流出IB49价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时间价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争竞争平缓50高瞻远瞩关注价值转移□经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。□价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。高瞻远瞩关注价值转移□经营策略与顾客偏好、产品、总裁51三普利的价值战略观

坚持以客户为中心的战略设计

坚持以利润为中心的战略控制三普利的价值战略观坚持以客户为中心的战略设计52三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制价值获取经营业务战略1234三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制价值获取经营业务战53三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定54三普利客户需求决策系统产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道······三普利客户需求决策系统产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道55三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定56三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定57整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸与扩展

三普利客户需求延伸系统整个客户经济系统产品产品产品的三普利客户需求延伸系统58客户需求与客户偏好

1）需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；2）偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；3）产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。客户需求与客户偏好1）需求是指客户对其欲59三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定60三普利的价值获取方式研究价值获取方式价值获取是为确定的客户模型创造价值，并得到回报的形式。三普利的价值获取方式研究价值获取方式61三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域62三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域63三普利价值战略控制模型-概念模型核心概念核心资产的应用三普利价值战略控制模型-概念模型核心概念核心资产的64三普利价值战略控制模型--服务模型0利润时间三普利价值战略控制模型--服务模型0利润时间65三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域66三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略67三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略68三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略69三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略70三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略71三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略72三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略73三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略74三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略75三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略76三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域77第三部分三普利价值战略的设计工具第三部分三普利价值战略的设计工具78五个为什么五个为什么79五个为什么寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。在做营销战略设计时，对所有的问题都应该问五个为什么。五个为什么寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次80案例一：五个为什么为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。为什么会超负荷?轴承润滑不够为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分为什么它工作不充分？润滑油机的轴磨坏了。为什么轴磨坏了？没有过滤器，碎金属进来了。12345

如果不问五次为什么，保险或轴承可能被换。

如果不装上过滤器，问题将再次出现。案例一：五个为什么为什么机器停止了运转？12345如81

为什么信息技术部门不能开发

我们所需要的应用程序？因为它有一个3年的定货。为什么它有这么大的定货？

因为应用程序开发要花费较长的时间。为什么它要花费较长的时间？

因为编码和消除COBOL错误占据了大部分的工作。为什么要用COBOL语言？

因为没有人具有操作代码发生器的技能。为什么没人具有这些技能？

因为花在信息技术教育上的钱不够。12345五个为什么为什么信息技术部门不能开发182

为什么供应的部件不相配？

因为它已经超过了容限。为什么？

因为供应商的机器不支持这个容限。为什么？

机器操作员训练不够。为什么？

员工们总是离职去找别的工作。为什么？

因为这个工作太吵，也没有挑战性。解决办法：降低噪声鞭策工人不断改进工作过程。最终原因经常是一个组织的问题。12345五个为什么为什么供应的部件不相配？最终原因经83三普利问题解决阶梯图我为什么要开理发店？让人们生活的更美满为什么让人们工作的好？为什么让人们的心情好？为什么让人类更美丽？12345三普利问题解决阶梯图我为什么要开理发店？让人们生活的84SWTO分析SWTO分析85SWOT分析

SWOT分析是营销战略设计时环境分析用的一个工具，主要指1、机会（Opportunities）2、威胁（Threats）3、优势（Strengths）4、劣势（Weaknesses）SWOT分析SWOT分析是营销战略设计86SWOT分析优势和劣势指的是公司及其产品，而威胁和机会则是指公司所无法控制的因素。SWOT分析主要指理解和分析你的优势和劣势，辨认对你的业务的威胁以及市场机会。SWOT分析优势和劣势指的是公司及其产87SWOT分析的目的SWOT分析可以尽力开发你的优势，克服你的劣势，抓住你的机会，抵御外部威胁。这是设计营销战略过程中最重要的部分。SWOT分析的目的SWOT分析可以尽力88传统的SWOT结构通常将优势、劣势、机会和威胁列在同一张纸上，将一张纸分为四个部分，上面两个部分分别是优势和劣势，下面两个部分分别为机会和威胁。传统的SWOT结构通常将优势、劣势、机会和威胁列在89优势劣势机会威胁

SWOT分析图

优势劣势机会威胁SWOT分析图90如何使用SWOT如何使用SWOT，取决于你的营销战略所涉及的范围。你应该对你公所及其组织进行SWOT分析，也应该对竞争对手、你的产品、地理区域、以及细分市场进行同样的分析。如何使用SWOT如何使用SWOT，取决91三普利的SWOT分析三普利在SWOT分析的基础上，将企业价值链上的诸元素按照战略设计路线的顺序进行分析，逐步推出。三普利的SWOT分析三普利在SWOT分92顾客31276485910116543217111098顾客需求三普利SWTO分析图顾客3127648591011654321711109893（A）（B）（C）（D）顾客顾客需要战略愿景影响因素企业目标三普利战略设计展开图（A）（B）（C）（D）顾客顾客需要战略愿景影响因素企业目标94威胁战略组合中的各种元素三普利SWTO分析图威胁战略组合中的各种元素三普利SWTO分析图95三普利战略愿景规划法三普利战略愿景规划法96三普利愿景规划法愿景规划就是针对行业、整个经济发展趋势进行分析，提出企业未来十年、二十年的愿景，在此基础上进行分析，设计企业的发展战略。三普利愿景规划法愿景规划就是针对行业、整个经济发97愿景规划的步骤愿景规划的步骤是：首先进行愿景描述，然后分析现状，符合愿景的保留；不符合的改造后符合的，进行改造保留；没有能力改造使它符合愿景规划的，就坚决舍弃。愿景规划的步骤愿景规划的步骤是：首先进行愿景描述，98理想状态应有状态现实状态三普利整体化营销思维流程理想状态应有状态现实状态三普利整99统一中原匡复汉室三国初期的理想状态统一中原三国初期的理想状态100东吴荆州曹操挟天子以令诸侯孙权兵强地广

西进蜀地，三分天下许昌三国初期的现实状态东吴荆州曹操挟天子孙权兵强地广西进蜀地，三分天下许昌三国初101三普利头脑风暴会议三普利头脑风暴会议102SPL版权严禁复制sample30/3/2000三普利全心全意为中国企业服务三普利头脑风暴会议守则1、讨论大事，忽略小事9、带有感情色彩的争论2、删除不必要的举例是时间的浪费3、轮流发言，节省时间10、离开议题，浪费时间4、全是赢家没有输家11、心领神会的学习5、人人作出贡献，人人12、一有疑问，立即提出一视同仁13、长时间兜圈子是思想6、产生是一致意见，而混乱的表现非多数意见14、离席而去具有破坏性7、秘而不宣的日程表是15、不必要的重复意味着每个人的损失丧失记忆8、沉默是金SPL版权严禁复制sample30/3/2000103三普利头脑风暴会议平台1、两人行，必有我师2、大家都是有道德的人3、大家都是有专业的人4、我们的目标是一致的5、我们的利益是一致的

三普利头脑风暴会议平台1、两人行，必有我师104三普利战略设计流程三普利战略设计流程105制定战略愿景识别受影响因素确定企业目标研究营运流程确定价值控制模型开发利润集结区列出愿景目标列出受影响因素列出企业目标确定营运流程确定企业经营战略确定利润集结区顾客偏好设计项目设计过程三普利价值战略设计路线图制定战略愿景识别受影响因素确定企业目标研究营运流程确定价值控106三普利战略设计三步曲三普利战略设计三步曲107三普利价值战略设计三部曲三部曲的概念不仅是对战略设计者说明战略管理的方法，也是整个战略设计过程中的统一概念。对每一个战略过程都使用三部曲的同样步骤：策划、控制和改进。三普利价值战略设计三部曲三部曲的概念不仅是对战略108三普利价值战略设计三步曲战略设计战略控制得到的教训02040原利润控制区新的利润控制区长期低利润战略改进亏损发生三普利价值战略设计三步曲战略设计战略控制得到109三普利价值战略设计三部曲横轴表示时间，纵轴表示战略缺陷的百分比。设计人员确定谁是顾客，以及他们的需求是什么。于是设计人员提出能满足这些需求的战略。最后，设计人员把这一计划转化为操作计划。三普利价值战略设计三部曲横轴表示时间，纵轴表示战略110三普利战略控制指数三普利战略控制指数111SPL版权严禁复制sample30/3/2000三普利全心全意为中国企业服务三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱SPL版权严禁复制sample30/3/2000112三普利战略设计创新表三普利战略设计创新表113创新前创新后客户选择价值获取战略控制经营业务

三普利价值战略设计创新表

创新前创新后客户选择价值获取战略控制经营业务三普利价值战略114第四部分三普利价值战略模型分析第四部分三普利价值战略模型分析115三普利价值战略案例库深圳光明发光材料应用研究所三普利价值战略案例库深圳光明发光材料应用研究所116价值战略的设计过程□基本情况

□困境

□解决思路

□模型设计

□实施效果价值战略的设计过程□基本情况117三普利价值战略模型-服务方案模型0利润时间三普利价值战略模型-服务方案模型0利润时间118服务方案模型

为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。服务方案模型119创新前创新后客户选择消费者制造商价值获取产品发光材料战略控制品牌/市场领先法律：专利商业秘密经营业务产品产品解决方案光明发光的价值战略创新创新前创新后客户选择消费者制造商价值获取产品发光材料战略控制120三普利价值战略案例库湖北康富抗癌股份有限公司三普利价值战略案例库湖北康富抗癌股份有限公司121价值战略的设计过程□基本情况

□困境

□解决思路

□模型设计

□实施效果价值战略的设计过程□基本情况122三普利价值战略模型-概念模型核心概念核心资产的应用三普利价值战略模型-概念模型核心概念核心资产的应123概念模型

概念模型是指对某一种产品或某一产品形象、或某一服务创造出概括性的概念，以此概念为基础，重复的收获利润。对于拥有优秀概念的公司来说，概念模型是一个强有力的赚钱机器。概念模型124创新前创新后客户选择医院患者价值获取销售药品药品战略控制品牌/市场领先品牌经营业务药品产品概念康富抗癌的价值战略创新创新前创新后客户选择医院患者价值获取销售药品药品战略控制品牌125三普利价值战略案例库浙江红旗管道股份有限公司三普利价值战略案例库浙江红旗管道股份有限公司126价值战略的设计过程□基本情况

□困境

□解决思路

□模型设计

□实施效果价值战略的设计过程□基本情况127三普利价值战略模型-行业标准模型利润市场份额三普利价值战略模型-行业标准模型利市场份额128行业标准模型

行业标准模型最让人感兴趣的是规模收益性。这个模型的关键是创造正的规模收益，大量的竞争者被吸入到标准持有人的引力场。进入到这个场的人越多，价值就越高。行业标准模型129创新前创新后客户选择业主/承包商管道生产商价值获取销售产品配件战略控制市场领先法律：专利商业秘密经营业务产品寻求合作伙伴红旗管道的价值战略创新创新前创新后客户选择业主/承包商管道生产商价值获取销售产品配130三普利价值战略案例库黑龙江新光建材股份有限公司三普利价值战略案例库黑龙江新光建材股份有限公司131价值战略的设计过程□基本情况

□困境

□解决思路

□模型设计

□实施效果价值战略的设计过程□基本情况132三普利价值战略模型-配电盘式模型利润区用户供应商三普利价值战略模型-配电盘式模型利润区用户供应商133配电盘模型

在某些行业，许多厂商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介服务。这种服务的作用像一个神经中枢机构，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。配电盘模型在某些行业，许多厂商和许多客户发生交134创新前创新后客户选择业主/承包商业主/承包商价值获取建筑材料建筑材料战略控制品牌销售体系经营业务产品销售网络新光建材的价值战略创新创新前创新后客户选择业主/承包商业主/承包商价值获取建筑材料135三普利价值战略案例库山东佳诺心康股份有限公司三普利价值战略案例库山东佳诺心康股份有限公司136价值战略的设计过程□基本情况

□困境

□解决思路

□模型设计

□实施效果价值战略的设计过程□基本情况137

三普利价值战略模型-价值链模型三普利价值战略模型-价值链模型138价值链模型

在许多行业，利润集中在产业价值链的某些环节，而其它环节利润极少。选择利润集中的区域进行战略控制，将使你赢得新产业龙头老大的地位。价值链模型139创新前创新后客户选择医院心脏病患者价值获取产品特许权战略控制品牌/市场领先品牌经营业务产品心脏健康产业佳诺心康的价值战略创新创新前创新后客户选择医院心脏病患者价值获取产品特许权战略控制140三普利价值战略案例库云南科利笔业股份有限公司三普利价值战略案例库云南科利笔业股份有限公司141价值战略的设计过程□基本情况

□困境

□解决思路

□模型设计

□实施效果价值战略的设计过程□基本情况142三普利价值战略模型-价值链模型设备/基础产品耗材/后续产品利润三普利价值战略模型-价值链模型设备/基础产品耗材/后续产品利143基础产业模型

改变某些产业的基本规则，创造一个基本产业，虽然它的销售额和利润并不高，但是其后续产品的利润却大的惊人。基础产业模型144创新前创新后客户选择价值获取战略控制经营业务科利笔业的价值战略创新创新前创新后客户选择价值获取战略控制经营业务科利笔业的价值战145谢谢大家的合作谢谢大家的合作146价值战略：以客户为中心的战略设计林健安讲授北京三普利管理顾问有限公司价值战略：以客户为中心的战略设计林健安讲授北京三普利管147第一部分三普利价值战略的新思维第一部分三普利价值战略的新思维148我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？149我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？150我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？151我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？152我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？153我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？154何谓价值战略价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。这种方法要求决策者从外部环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向。何谓价值战略价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它155价值战略的意义掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提。企业核心价值的变化要求思维观念的创新，这正是当今时代竞争的关键。新的思维模式应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后的转移方向和速度。价值战略的意义掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提156三普利价值战略的五个元素

□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景三普利价值战略的五个元素□系统论157

这是一种心灵的转变，从将自己与世界分开，转为与世界连接。站的高才能看的远，“原来条条道路通罗马”。这是一种心灵的转变，从将自己与世界分开，转为158价值战略的五个元素

□系统论

□经营理念□信仰□思维模式□愿景价值战略的五个元素□系统论159经营理念对消费行为的影响——冰山理论深植于组织内部的经营理念。消费者看到的仅是露出水面的冰山。

组织内部的体系与程序。经营理念对消费行为的影响——冰山理论深植于组织内部的经营理念160经营理念、目标对企业的影响目标经营理念勇往直前的理念功成名就的目标经营理念、目标对企业的影响目标经营理念勇往直前的理念161经营理念对品牌、产品的影响经营理念不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品经营理念对品牌、产品的影响经营理念不断增值的品牌第一代产品第162价值战略的五个元素

□系统论□经营理念

□信仰□思维模式□愿景价值战略的五个元素□系统论163送货：成为信仰的经营理念比萨饼的经营理念不断改进的送货生意不断改进的送货生意不断改进的送货生意为消费者提供优秀的送货生意送货：成为信仰的经营理念比萨饼的经营理念不断改进的送货生意不164价值战略的五个元素

□系统论□经营理念□信仰

□思维模式□愿景价值战略的五个元素□系统论165三普利思维模式---愿景引导愿景在哪里？愿景什么样？愿景三普利思维模式---愿景引导愿景在哪里？愿景166三普利思维模式---愿景引导我要……..？我为愿景做些什么三普利思维模式---愿景引导我要……..？我为愿景做些什么167三普利思维模式---愿景引导未来在过去的延长线上吗？过去现在未来？未来三普利思维模式---愿景引导未来在过去的延长线上吗？过去现在168价值战略的五个元素

□系统论□经营理念□信仰□思维模式

□愿景价值战略的五个元素□系统论169

我们的愿景是这样的，为了我们的愿景，我们应该这样做。我们的愿景是这样的，为了170□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境171三普利企业发展战略态势图以计算机业为例从一体化到专业化大型计算机系统软件小型计算机三普利企业发展战略态势图以计算机业为例大型系统小型172□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境173橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解174橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解175橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解176□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境177□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境178□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境179传统战略思维的局限性设计部销售部我的工作难以找到失误！我的工作能找到失误吗？传统战略思维的局限性设计部销售部我的工作难以我的180三普利价值战略思考图愿景开发部市场部运输部人力部生产部供应部技术部财务部采购部销售部我能为组织愿景做些什么工作？三普利价值战略思考图愿景开市运人生供技财采销我能为组织愿景做181□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因传统战略思维的困境182专注个别事件的危害性价值流现金流以成本战略为例专注个别事件的危害性价值流现金流以成本战略为例183第二部分三普利价值战略的设计理论第二部分三普利价值战略的设计理论184□获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；

□保持高增长率，利润也将增加。传统战略观念的误区□获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；传统战185传统战略观念的误区导致的结果对外降低价格对内降低成本无利润区市场以市场为中心，销售量越大越好。以市场为导向，市场越大越好。1、传统战略观念的误区导致的结果对外降低价格无利润区市场以市186传统战略观念的误区导致的结果资金的投入，增加的仅是产量和市场面积经济黑洞市场市场做得越大，产品销售的就越多。产品价格越低，市场就做得越大。2、传统战略观念的误区导致的结果资金的投入，增加的经济黑洞市187三普利战略与传统战略观念对比传统的市场份额观念三普利价值战略观念1、获得市场份额2、利润将随之而来1、客户最看中什么2、在何处可以获利3、如何在该处获得市场份额三普利战略与传统战略观念对比传统的三普利1、获得市场份额1、188决定价值转移的四个元素总裁生命周期与价值转移总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。决定价值转移的四个元素总裁生命周期与价值转移189决定价值转移的四个元素经营策略与价值转移经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。决定价值转移的四个元素经营策略与价值转移190决定价值转移的四个元素产品生命周期与价值转移众所周知，任何一个产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，无疑为企业指明了死亡之路。决定价值转移的四个元素产品生命周期与价值转移191决定价值转移的四个元素消费者需求偏好与价值转移消费者需求片好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就向盲人走路，不知前进的方向。决定价值转移的四个元素消费者需求偏好与价值转移192价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳定价值流出塑料业钢铁业价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳定价值流出塑料193价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳定价值流出甲企业乙企业价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳定价值流出甲企194价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳定价值流出IBM系统集成IBM主机系统价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳定价值流出IB195价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时间价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争竞争平缓196高瞻远瞩关注价值转移□经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。□价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。高瞻远瞩关注价值转移□经营策略与顾客偏好、产品、总裁197三普利的价值战略观

坚持以客户为中心的战略设计

坚持以利润为中心的战略控制三普利的价值战略观坚持以客户为中心的战略设计198三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制价值获取经营业务战略1234三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制价值获取经营业务战199三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定200三普利客户需求决策系统产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道······三普利客户需求决策系统产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道201三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定202三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定203整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸与扩展

三普利客户需求延伸系统整个客户经济系统产品产品产品的三普利客户需求延伸系统204客户需求与客户偏好

1）需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；2）偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；3）产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。客户需求与客户偏好1）需求是指客户对其欲205三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定206三普利的价值获取方式研究价值获取方式价值获取是为确定的客户模型创造价值，并得到回报的形式。三普利的价值获取方式研究价值获取方式207三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域208三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域209三普利价值战略控制模型-概念模型核心概念核心资产的应用三普利价值战略控制模型-概念模型核心概念核心资产的210三普利价值战略控制模型--服务模型0利润时间三普利价值战略控制模型--服务模型0利润时间211三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域212三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略213三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略214三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略215三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略216三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略217三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略218三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略219三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略220三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略221三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势

强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表强度战略222三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域223第三部分三普利价值战略的设计工具第三部分三普利价值战略的设计工具224五个为什么五个为什么225五个为什么寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。在做营销战略设计时，对所有的问题都应该问五个为什么。五个为什么寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次226案例一：五个为什么为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。为什么会超负荷?轴承润滑不够为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分为什么它工作不充分？润滑油机的轴磨坏了。为什么轴磨坏了？没有过滤器，碎金属进来了。12345

如果不问五次为什么，保险或轴承可能被换。

如果不装上过滤器，问题将再次出现。案例一：五个为什么为什么机器停止了运转？12345如227

为什么信息技术部门不能开发

我们所需要的应用程序？因为它有一个3年的定货。为什么它有这么大的定货？

因为应用程序开发要花费较长的时间。为什么它要花费较长的时间？

因为编码和消除COBOL错误占据了大部分的工作。为什么要用COBOL语言？

因为没有人具有操作代码发生器的技能。为什么没人具有这些技能？

因为花在信息技术教育上的钱不够。12345五个为什么为什么信息技术部门不能开发1228

为什么供应的部件不相配？

因为它已经超过了容限。为什么？

因为供应商的机器不支持这个容限。为什么？

机器操作员训练不够。为什么？

员工们总是离职去找别的工作。为什么？

因为这个工作太吵，也没有挑战性。解决办法：降低噪声鞭策工人不断改进工作过程。最终原因经常是一个组织的问题。12345五个为什么为什么供应的部件不相配？最终原因经229三普利问题解决阶梯图我为什么要开理发店？让人们生活的更美满为什么让人们工作的好？为什么让人们的心情好？为什么让人类更美丽？12345三普利问题解决阶梯图我为什么要开理发店？让人们生活的230SWTO分析SWTO分析231SWOT分析

SWOT分析是营销战略设计时环境分析用的一个工具，主要指1、机会（Opportunities）2、威胁（Threats）3、优势（Strengths）4、劣势（Weaknesses）SWOT分析SWOT分析是营销战略设计232SWOT分析优势和劣势指的是公司及其产品，而威胁和机会则是指公司所无法控制的因素。SWOT分析主要指理解和分析你的优势和劣势，辨认对你的业务的威胁以及市场机会。SWOT分析优势和劣势指的是公司及其产233SWOT分析的目的SWOT分析可以尽力开发你的优势，克服你的劣势，抓住你的机会，抵御外部威胁。这是设计营销战略过程中最重要的部分。SWOT分析的目的SWOT分析可以尽力234传统的SWOT结构通常将优势、劣势、机会和威胁列在同一张纸上，将一张纸分为四个部分，上面两个部分分别是优势和劣势，下面两个部分分别为机会和威胁。传统的SWOT结构通常将优势、劣势、机会和威胁列在235优势劣势机会威胁

SWOT分析图

优势劣势机会威胁SWOT分析图236如何使用SWOT如何使用SWOT，取决于你的营销战略所涉及的范围。你应该对你公所及其组织进行SWOT分析，也应该对竞争对手、你的产品、地理区域、以及细分市场进行同样的分析。如何使用SWOT如何使用SWOT，取决237三普利的SWOT分析三普利在SWOT分析的基础上，将企业价值链上的诸元素按照战略设计路线的顺序进行分析，逐步推出。三普利的SWOT分析三普利在SWOT分238顾客31276485910116543217111098顾客需求三普利SWTO分析图顾客31276485910116543217111098239（A）（B）（C）（D）顾客顾客需要战略愿景影响因素企业目标三普利战略设计展开图（A）（B）（C）（D）顾客顾客需要战略愿景影响因素企业目标240威胁战略组