《第二章 决策》课件

第二章决策

第二章决策第二章

决策

本章主要阐述了决策的基本概念和类型、决策的理论、决策的过程与方法等内容，要求掌握有关决策的基本概念和决策分类，了解决策理论，并在此基础上能够理解决策过程，运用决策过程和决策方法来解决决策问题。本章重点:1.决策的定义2.决策的过程3.决策的方法本章难点:1.决策的过程2.决策的方法第二章

决策

本章主要阐述了决策的第二章

决策

§2—1决策的定义、原则与依据一．决策理论的产生与发展（一）决策理论发展简史1.人类存在即面临决策2.决策论的产生与赌博有关3.20世纪30年代以后，决策论从对策论中分离：现代决策理论由H.A.西蒙首创4.近半个世纪多以来，决策论的大部分内容与规范性决策论有关，决策分析已经成了工业、商业、政府部门制订决策所使用的一种重要方法。

第二章

决策§2—1决策的定义、原（二）决策理论的地位(与其他学科的关系)

1.是运筹学的一支2.控制论的延伸3.管理科学和系统工程的重要组成部分4.是社会科学与自然科学的交叉，典型的软科学（二）决策理论的地位(与其他学科的关系)1.是运筹学的一决策在管理中的地位

美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。

管理≠决策请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念

其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策

决策在管理中的地位美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺二．决策的定义与特性

（一）决策的定义对决策定义有众多不同看法。教材采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt1998）的提法，将决策定义为：“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。理解：（1）决策的主体是管理者；（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；（3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。我们也可以定义为：“决策是对未来的行为确定目标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决断过程”。或：所谓决策，“就是为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程”。二．决策的定义与特性

（一）决策的定义二．决策的定义与特性（二）决策的特性决策具有六大特性：1、目标性2、可行性（现实性）3、选择性（择优性）4、动态性（风险性）5、满意性6、过程性二．决策的定义与特性（二）决策的特性三．决策的原则（1）满意原则

——取代最优原则（2）系统原则

（3）信息原则

（4）可行性原则（5）民主集中制（6）创新原则三．决策的原则（1）满意原则

——取代最优原则§2—2决策的类型一.按决策问题的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策。战略决策：是有关组织全局利益和长远利益的决策。战术决策：是有关实现战略决策过程中的具体决策。业务决策：为提高业务活动效率而进行的决策。§2—2决策的类型一.按决策问题的作用范围：战略决策、战§2—2决策的类型二．按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、非确定型决策

确定型决策风险型决策非确定型决策三.按决策的方法：定性决策和定量决策。定性决策：是主要依靠决策者的经验、知识、和判断能力作出的决策；定量决策：是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策。

§2—2决策的类型二．按决策问题所处的条件：确定型决策、§2—2决策的类型四．按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策。程序化决策：对经常重复出现的例行公事所做的决策，即处理例行问题的决策。非程序化决策：对不经常出现的无例可循的活动所做的决策，即处理例外问题的决策。

§2—2决策的类型四．按决策的重复程度：程序化决策、非程§2—3决策思想与决策过程

决策经历了从经验到科学的长期发展过程，科学决策应包含以下三个方面的基本内容：（1）按科学的决策程序进行；（2）依靠专家运用科学的决策方法和技术；（3）决策者运用科学的思维方法决断。

§2—3决策思想与决策过程决策经历了从经验到科一．决策思想科学化1．合理的决策标准2．有效的信息系统3．系统的决策观念4．差异性逻辑思维5．民主的决策风格一．决策思想科学化1．合理的决策标准二．决策的过程

决策过程要解决四个基本问题——四个基本阶段一是决策要解决的问题属于什么性质，要解决到什么程度？——确定决策目标二是解决这一问题有哪些途径和方法？——寻求各种可行方案三是哪一种途径和方法是好的？——进行方案选定四是如何去实施决策方案？——决策方案的执行和检查。赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为：参谋活动、设计活动、选择活动、反馈活动。二．决策的过程决策过程要解决四个基本问题——四个基本1．参谋活动

确定目标

2．设计活动寻找各种可行方案3．选择活动从各种可行方案中进行选优4．执行方案跟踪检查修订目标

补充新方案修正目标或提出新的决策目标发现和补充新方案4．反馈活动

决策的动态过程1．参谋活动2．设计活动3．选择活动4．执行方案修订目标补二．决策的过程（一）确定决策目标1．识别机会或诊断问题——研究现状，调查情况，发现问题2．识别目标——确定决策目标（二）寻求和拟订备选（可行）方案3．收集资料，拟定备选（可行）方案（三）方案的评价与选择4．决策备选方案的评价5．正确选择方案（四）方案的实施与控制6．实施方案并进行跟踪决策7．监督、检查与反馈二．决策的过程（一）确定决策目标§2—4决策的影响因素

环境的稳定性

环境因素市场结构买卖双方在市场的地位

………………

组织文化

组织自身的因素组织的信息化程度组织对环境的应变模式

决策的………………影响因素问题的紧迫性

决策问题的性质问题的重要性

………………

个人对待风险的态度个人能力

决策主体的因素个人价值观决策群体的关系融洽程度

…§2—4决策的影响因素§2—4决策的影响因素一.环境因素（一）环境的稳定性环境比较稳定——过去决策有较高参考价值。采用程序化决策，主要由中低层管理者进行。环境剧烈变化——决策要求紧迫，过去决策参考价值不大，非程序化决策，主要由高层管理者进行。（二）市场结构完全竞争市场—垄断竞争市场—寡头垄断市场—完全垄断市场垄断程度较高的市场，决策重点：改善生产条件，扩大生产规模，降低生产成本——以生产为导向的经营思想。竞争程度较高的市场，决策重点：关注竞争对手动向，快速做出反应，不断推出新产品，完善营销网络等——以市场为导向的经营思想。§2—4决策的影响因素一.环境因素§2—4决策的影响因素一.环境因素（三）买卖双方在市场的地位卖方市场条件下——组织作为卖方，在市场处于主动、主导地位。决策出发点：组织自身的生产条件和生产能力。买方市场条件下——组织作为买方，在市场处于被动、被支配地位。决策出发点：市场需求情况。§2—4决策的影响因素一.环境因素§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素（一）组织文化保守型组织文化——害怕变化，害怕失败，倾向于维持现状，对带来变化的行动方案抵触、抵制。决策结果往往选择旨在维持现状的行动方案。进取型组织文化——欢迎变化，宽容失败，勇于创新。决策结果往往选择给组织带来变革的行动方案。行为符合道德规范的组织文化——决策选择符合道德规范的行动方案。行为不符合道德规范的组织文化——决策可能为达到目的而不择手段。§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素（二）组织的信息化程度信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的的影响上。信息化程度较高的组织，拥有较先进的信息技术，掌握较先进的决策手段——快速做出较高质量的决策。信息化程度较高的组织，决策者意图易被理解，反馈信息多而快。（三）组织对环境的应变模式§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素§2—4决策的影响因素三.决策问题的性质（一）问题的紧迫性

决策涉及问题紧迫——时间敏感性决策，对决策速度的要求比对决策质量的要求高。不常出现，但影响大。决策涉及问题不紧迫——知识敏感性决策，对决策质量的要求高。（二）问题的重要性1.高层管理者作出或积极参与；2.群体决策3.慎重决策§2—4决策的影响因素三.决策问题的性质§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素（一）个人对待风险的态度——风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型。（二）个人能力

1.认识能力强——越可能提出切中要害的决策；

2.获取信息能力强——加快决策速度，提高决策质量；

3.沟通能力强——提出的方案容易通过；

4.组织能力强——方案容易实施，容易取得预期效果§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素（三）个人价值观组织中的决策既有事实成分，也有价值成分。决策者有什么样的价值观，就会作出什么样的判断。个人价值观通过决策中的价值成分影响决策。（四）决策群体的关系融洽程度

1.影响较好行动方案被通过；

2.影响决策成本。§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素§2—5决策方法一．定性决策方法——集体决策方法（一）头脑风暴法（二）德尔菲法二．定性决策方法——有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法——波士顿矩阵法（BCG法）（二）政策指导矩阵§2—5决策方法一．定性决策方法——集体决策方法§2—5决策方法三．定量决策方法——有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法——量本利分析法（二）风险型决策方法-决策树分析法（三）不确定型决策方法（1）乐观原则（大中取大法-冒险法）（2）悲观原则（小中取大法-保守法）（3）“最大后悔值最小化”原则§2—5决策方法三．定量决策方法——有关活动方案的决策满意原则取代最优原则最优决策（绝对的理性决策）具备的条件：

1.决策者对可供选择的方案及其未来的后果要“无所不知”；

2.容易获得与决策有关的全部信息，决策者要有无限的预测能力；

3.决策者头脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。满意原则取代最优原则最优决策（绝对的理性决策）具备的条件：满意原则取代最优原则1.组织内外各种因素的影响，决策者难以收集到所有信息；

2.决策者对有限信息的利用能力也是有限的，只能拟定有限数量的可行方案；

3.任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。满意原则取代最优原则1.组织内外各种因素的影响，决策二．按决策问题所处的条件确定型决策：它是指在可供选择的方案中只有一种决策是合理的，也就是说信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。风险型决策：即决策事件未来出现哪种自然状态的概率决策者不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。非确定型决策尽管也有数学方法，但作出最终决策主要还是依靠决策者的经验和判断。二．按决策问题所处的条件确定型决策：它是指在可供选择的方案中决策（民主的决策风格）

曾做过美国通用汽车公司董事长兼总裁的阿尔弗雷德•斯隆有一次主持会议，讨论一项重要决策。他在广泛听取了发言后说：“在我看来，我们大家都有了完全一致的看法。”会议出席者都频频点头表示同意。但是，斯隆突然话锋一转：“现在我宣布休会！这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策。”与会者先是一愣，接着就会心地笑了。斯隆领导通用汽车公司长达近40年时间。他刚接手通用汽车公司时，通用汽车公司在美国汽车市场的占有率只有12%，后来却上升到56%。他的成功，首先是决策的成功。决策（民主的决策风格）曾做过美国通用汽车公司调查预测环境分析

组织内部诊断理想状态

实际状态

问题

初定目标

多目标处理可行性分析目标确定

调查组织理想状态实际状态问初多目标可行性目外部环境分析

决策目标

内部条件分析

方案设想

方案设计

可行性分析

备选方案

外部环境分析决策目标内部条件分析方方案可行性备（一）头脑风暴法

头脑风暴法（brainstorming）是现代创造学的创始人、美国心理学家阿历克斯·奥斯本,于1939年首次提出头脑风暴法，1953年正式发表的。

BrainStorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑、发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。（一）头脑风暴法头脑风暴法（brainstormin（一）头脑风暴法奥斯本提出的实施原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。（一）头脑风暴法奥斯本提出的实施原则：（二）德尔菲法1.德尔菲法的由来

德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展和使用的一种特殊的策划方法。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话，德尔菲是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由传说中阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、策划的代名词。

1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

（二）德尔菲法1.德尔菲法的由来（二）德尔菲法2.德尔菲法的基本原理所谓德尔菲法是指依据系统的程序，采用函询或电话、网络，匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

（二）德尔菲法2.德尔菲法的基本原理（二）德尔菲法

3.德尔菲法的具体实施步骤

（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定。

（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

（二）德尔菲法3.德尔菲法的具体实施步骤（二）德尔菲法3.德尔菲法的具体实施步骤

（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加紧评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

（6）对专家的意见进行综合处理。

（二）德尔菲法3.德尔菲法的具体实施步骤（二）德尔菲法4.德尔菲法的特征

（1）

吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

（2）

采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

（3）

预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。5.德尔菲法运用的关键（1）选择好专家；（2）决定适当的专家人数；（3）拟订好意见征询表。

（二）德尔菲法4.德尔菲法的特征

（1）

吸收专家参与预测，（一）确定型决策方法——量本利分析法1.量本利分析法的基本原理：

量本利分析是通过分析成本、业务量和利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。（一）确定型决策方法——量本利分析法1.量本利分析法的基本原量本利分析法2.图解分析法收入/费用业务量总收入总成本总固定成本盈利区亏损区

Q0Q保本点量本利分析法2.图解分析法收入/费用业务量总收入总成本总固定量本利分析法

决策信息：（1）了解各个业务量上的总收入、总成本、总利润（总收入—总成本）、总变动成本（总成本—总固定成本）、保本点（总收入=总成本）、安全边际（预期或现实业务量—保本业务量）（2）当Q<Q0时，处于亏损区；当Q>Q0时，处于盈利区。Q0称为保本业务量。（3）在一定业务量下，保本点越低，盈利区越大，亏损区越小。（4）保本点随价格反方向变动，随单位变动成本、总固定成本同方向变动。量本利分析法决策信息：量本利分析法2．公式法：基本运算公式：利润(π)=销售收入（S）—总成本（C）销售收入(S)=单价（p）×销售量（Q）总成本(C)=总固定成本（F）+总变动成本（V）=总固定成本（F）+销售量（Q）×单位产品变动成本（CV）π=（P—CV）·Q—F盈亏平衡时：Q0·

P=F+Q0·CV推出：①保本业务量计算式：Q0=F/（P—CV）保本收入计算式：S0=F/（1-CV/P）②保目标利润的业务量：Q=（F+π）/（P—CV）③利润：π=（P—CV）·Q—F④安全边际和安全边际率：安全边际=预期或现实业务量（Q）—保本业务量（Q0）安全边际率=安全边际/预期或现实业务量（Q）量本利分析法2．公式法：量本利分析法•举例：企业生产某种空调的固定成本总额为600万元，单位产品变动成本为800元，单位产品售价为1600元。预计今年该空调能卖出12000台，请问该企业（1）保本点销售量是多少？（2）今年是亏损还是盈利？（3）如果企业加大销售力度，计划实现目标利润600万元，请问销售量和销售收入至少要达到多少？（4）安全边际和安全边际率是多少？量本利分析法•举例：企业生产某种空调的固定成本总额为600万（二）风险型决策方法-决策树分析法风险型决策的条件：①明确的决策目标——如最大利润、最低成本、最短投资回收期等；②有两个以上可供选择的方案A=﹛A1，A2，……Ai……Am﹜2≤i≤m③每个方案存在非决策人所能控制的两种以上的自然状态，如市场状态好、中、差等R=﹛R1，R2……RJ……Rn﹜1≤j≤n④可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值（经济效果评价值）方案Ai，在自然状态RJ情况下的损益值（经济效果评价值）为μij=μ（Ai，Rj）⑤可测算出各种自然状态出现的概率：P（Rj）或PjΣPJ=1P=﹛P1，P2……PJ……Pn﹜1≤j≤n（二）风险型决策方法-决策树分析法风险型决策的条件：决策树分析法1.决策树法的特点与决策树的构成决策树法的基本原理是以树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。决策树法的特点为：①可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣；②对与某一方案有关的事件一目了然；③每一方案的执行结果均能算出预期的期望收益；④特别适合多级决策的分析。

决策树的构成——五个要素：（1）决策点：（2）方案枝：状态结点：（4）概率枝：（5）结果结点：决策树分析法1.决策树法的特点与决策树的构成决策树分析法123决策树分析法123决策树分析法2.决策树的分析方法（1）绘制决策树。绘制程序是自左向右分层展开。（2）计算期望值。计算自右向左依次进行。（3）剪枝选优决策。比较各方案的期望值，按决策要求选择满意方案。决策树分析法2.决策树的分析方法决策树分析法[例1]某公司对产品进行更新换代，经分析有三个方案可供选择：方案1，新建一条生产线，生产新产品A，需投资700万元，未来5年，如果销路好，每年可获利460万元，概率为0.7；如果销路不好，每年将亏损80万元，概率为0.3。方案2，改造原有生产线，生产新产品B，需投资250万元，未来5年，如果销路好，每年可获利200万元，概率为0.8；如果销路不好，每年可获利30万元，概率为0.2。方案3，维持原有产品C的生产，未来5年，如果销路好，每年可获利140万元，概率为0.6；如果销路不好，每年可获利40万元，概率为0.4。问：应如何决策？决策树分析法[例1]某公司对产品进行更新换代，经分析有三个方决策树分析法[例2]某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有如下方案选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资160万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利10万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，扩建需追加投资140万元，服务期为7年。若前3年好，后7年好的概率为0.9；前3年差，后7年肯定差。问：哪种方案最好？决策树分析法[例2]某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。123457681007-207-2071007-207407107107好0.9差0.1差1.0好0.9好0.9差0.1差1.0616-14047626170476281.2287.2好0.7差0.31003-203403103差0.3好0.7-1400-300-160287.2\大小扩不9差0.1前3年后7年\123457681007-207-2071007-2（三）不确定型决策方法不确定型决策的条件：①明确的决策目标——如最大利润、最低成本、最短投资回收期等；②有两个以上可供选择的方案A=﹛A1，A2，……Ai……Am﹜2≤i≤m③每个方案存在非决策人所能控制的两种以上的自然状态，如市场状态好、中、差等R=﹛R1，R2……RJ……Rn1≤j≤n﹜④可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值（经济效果评价值）方案Ai，在自然状态RJ情况下的损益值（经济效果评价值）为μij=μ（Ai，Rj）（三）不确定型决策方法不确定型决策的条件：（三）不确定型决策方法（1）悲观原则（小中取大法-保守法）首先计算各方案在不同自然状态下的损益值，从每一方案中选取最坏的结果，再从各方案最坏结果中选取最好的结果，其对应方案即为A*最优方案为A*，最优决策效益值为F（A*），则有F（A*）=maxmin(μij）

1≦i≦m1≦j≦n（三）不确定型决策方法（1）悲观原则（小中取大法-保守法）（三）不确定型决策方法（2）乐观原则（大中取大法-冒险法）首先计算各方案在不同自然状态下的损益值，从每一方案中选取最好的结果，再从各方案最好结果中选取最好的结果，其对应方案即为A*最优方案为A*，最优决策效益值为F（A*），则有F（A*）=maxmax(μij）

1≦i≦m1≦j≦n（三）不确定型决策方法（2）乐观原则（大中取大法-冒险法）（三）不确定型决策方法（3）“最大后悔值”最小化原则

首先计算各方案在不同自然状态下的损益值，其次计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出最大后悔值，进行比较，选择最大后悔值中后悔值最小的方案作为选择的方案。最优方案为A*，最优决策效益值为F（A*），则有

F（A*）=minmax(bij）

1≦i≦m1≦j≦nbij=max(μij）-μij

1≦i≦m

（三）不确定型决策方法（3）“最大后悔值”最小化原则基本概念：决策(decision)《牛津词典》：decision

theactofdeciding(做决定的行动）

aconclusivejudgment(结论性的判断)

theconclusivearrivedat(得出的结论)《中国大百科全书》

决策是为最优地达到目标，对若干个备选行动方案进行的选择基本概念：决策(decision)《牛津词典》：decisi基本概念：决策(decision)《大英百科全书》

决策是社会科学中用来描述人类进行选择的过程的术语《哈佛管理丛书》

决策是指考虑策略（或办法）来解决目前或未来问题的智力活动基本概念：决策(decision)《大英百科全书》

基本概念：决策理论（决策论）《中国大百科全书》

根据系统的状态信号和评价准则选择最优策略的数学理论《美国大百科全书》

为了对制定决策的过程进行描述并使之合理化而发展起来的范围很广的概念和方法。基本概念：决策理论（决策论）《中国大百科全书》

基本概念：决策理论（决策论）《美国大百科全书》（续）

广义的决策理论可分两种：

1.Prescriptive(处方性)：应该如何做决策

2.Descriptive(描述性)：实际如何做决策

“行为科学家、社会科学家和哲学家力图找到决策过程的更精细的描述性模型，以便为数学家、经济学家、战略分析家、商业管理人员和其他人员提供更高级的规定性决策过程。”《大英百科全书》

在统计学中探讨用公式表示并求解一般决策问题的理论和方法基本概念：决策理论（决策论）《美国大百科全书》（续）

广义的线性规划线性规划是一种解决约束最优化问题的方法线性规划问题的特征：目标，即所达到的最优结果约束条件，即对所能产生结果的限制解决线性规划问题的三个步骤：建立模型问题求解敏感性分析线性规划线性规划是一种解决约束最优化问题的方法线性规划问题及其数学模型例１生产两种产品，如何安排生产？产品１产品２资源约束设备原材料Ａ原材料Ｂ１４０２０４8台时16kg12kg获利２３线性规划问题及其数学模型例１生产两种产品，如何安排生产？产品线性规划问题及其数学模型（２）解：设x１，x２分别表示两种产品的产量设备的台时约束：x１＋2x２８原材料Ａ的约束：４x１１６原材料Ｂ的约束：４x２１２非负约束：x１，x２０目标函数：maxｚ=2x１＋3x２线性规划问题及其数学模型（２）解：设x１，x２分别表示两线性规划问题及其数学模型（３）线性规划问题的建模过程有如下四个步骤：确定决策变量确定目标函数确定一系列约束条件确定非负约束线性规划的假设：成比例性假设：所用资源与产量是成比例的即目标函数与约束函数都是线性的线性规划问题及其数学模型（３）线性规划问题的建模过程有如下四线性规划的图解法线性规划问题都可使用计算机进行计算，但我们应该了解一般的方法，这可通过图解法．对例１进行图解首先，构造可行域所有满足约束条件的点构成OQ1Q2Q3Q4围成的区域,称为可行域.线性规划的图解法线性规划问题都可使用计算机进行计算，但我们应线性规划的图解法目标函数ｚ=2x１＋3x２是以z为参数,-2/3为斜率的一族平行线:x２

=-(2/3)x１＋ｚ/3(图中虚线)右上方的线的z值更大.当目标函数与可行域交于Q2点时,函数值最大.即最优解为Q2=(4,2),最优值Z=14线性规划的图解法目标函数ｚ=2x１＋3x２是以z为参数线性规划的图解法(2)０１２３４x１＋2x２＝８４x１＝１６４x２＝１２Q１Q2Q4Q3线性规划的图解法(2)０１２３４x１＋2x２＝８４x１＝１线性规划的解最优解的特性线性规划问题的最优解一定在可行域的顶点上因此，我们只须检验可行域的顶点，谁最优。但，对于大型模型，可能有成百上千个顶点。这时，可用单纯形法求解线性规划的解最优解的特性《第二章决策》课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第二章决策

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本章主要阐述了决策的第二章

决策

§2—1决策的定义、原则与依据一．决策理论的产生与发展（一）决策理论发展简史1.人类存在即面临决策2.决策论的产生与赌博有关3.20世纪30年代以后，决策论从对策论中分离：现代决策理论由H.A.西蒙首创4.近半个世纪多以来，决策论的大部分内容与规范性决策论有关，决策分析已经成了工业、商业、政府部门制订决策所使用的一种重要方法。

第二章

决策§2—1决策的定义、原（二）决策理论的地位(与其他学科的关系)

1.是运筹学的一支2.控制论的延伸3.管理科学和系统工程的重要组成部分4.是社会科学与自然科学的交叉，典型的软科学（二）决策理论的地位(与其他学科的关系)1.是运筹学的一决策在管理中的地位

美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。

管理≠决策请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念

其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策

决策在管理中的地位美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺二．决策的定义与特性

（一）决策的定义对决策定义有众多不同看法。教材采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt1998）的提法，将决策定义为：“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。理解：（1）决策的主体是管理者；（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；（3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。我们也可以定义为：“决策是对未来的行为确定目标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决断过程”。或：所谓决策，“就是为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程”。二．决策的定义与特性

（一）决策的定义二．决策的定义与特性（二）决策的特性决策具有六大特性：1、目标性2、可行性（现实性）3、选择性（择优性）4、动态性（风险性）5、满意性6、过程性二．决策的定义与特性（二）决策的特性三．决策的原则（1）满意原则

——取代最优原则（2）系统原则

（3）信息原则

（4）可行性原则（5）民主集中制（6）创新原则三．决策的原则（1）满意原则

——取代最优原则§2—2决策的类型一.按决策问题的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策。战略决策：是有关组织全局利益和长远利益的决策。战术决策：是有关实现战略决策过程中的具体决策。业务决策：为提高业务活动效率而进行的决策。§2—2决策的类型一.按决策问题的作用范围：战略决策、战§2—2决策的类型二．按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、非确定型决策

确定型决策风险型决策非确定型决策三.按决策的方法：定性决策和定量决策。定性决策：是主要依靠决策者的经验、知识、和判断能力作出的决策；定量决策：是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策。

§2—2决策的类型二．按决策问题所处的条件：确定型决策、§2—2决策的类型四．按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策。程序化决策：对经常重复出现的例行公事所做的决策，即处理例行问题的决策。非程序化决策：对不经常出现的无例可循的活动所做的决策，即处理例外问题的决策。

§2—2决策的类型四．按决策的重复程度：程序化决策、非程§2—3决策思想与决策过程

决策经历了从经验到科学的长期发展过程，科学决策应包含以下三个方面的基本内容：（1）按科学的决策程序进行；（2）依靠专家运用科学的决策方法和技术；（3）决策者运用科学的思维方法决断。

§2—3决策思想与决策过程决策经历了从经验到科一．决策思想科学化1．合理的决策标准2．有效的信息系统3．系统的决策观念4．差异性逻辑思维5．民主的决策风格一．决策思想科学化1．合理的决策标准二．决策的过程

决策过程要解决四个基本问题——四个基本阶段一是决策要解决的问题属于什么性质，要解决到什么程度？——确定决策目标二是解决这一问题有哪些途径和方法？——寻求各种可行方案三是哪一种途径和方法是好的？——进行方案选定四是如何去实施决策方案？——决策方案的执行和检查。赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为：参谋活动、设计活动、选择活动、反馈活动。二．决策的过程决策过程要解决四个基本问题——四个基本1．参谋活动

确定目标

2．设计活动寻找各种可行方案3．选择活动从各种可行方案中进行选优4．执行方案跟踪检查修订目标

补充新方案修正目标或提出新的决策目标发现和补充新方案4．反馈活动

决策的动态过程1．参谋活动2．设计活动3．选择活动4．执行方案修订目标补二．决策的过程（一）确定决策目标1．识别机会或诊断问题——研究现状，调查情况，发现问题2．识别目标——确定决策目标（二）寻求和拟订备选（可行）方案3．收集资料，拟定备选（可行）方案（三）方案的评价与选择4．决策备选方案的评价5．正确选择方案（四）方案的实施与控制6．实施方案并进行跟踪决策7．监督、检查与反馈二．决策的过程（一）确定决策目标§2—4决策的影响因素

环境的稳定性

环境因素市场结构买卖双方在市场的地位

………………

组织文化

组织自身的因素组织的信息化程度组织对环境的应变模式

决策的………………影响因素问题的紧迫性

决策问题的性质问题的重要性

………………

个人对待风险的态度个人能力

决策主体的因素个人价值观决策群体的关系融洽程度

…§2—4决策的影响因素§2—4决策的影响因素一.环境因素（一）环境的稳定性环境比较稳定——过去决策有较高参考价值。采用程序化决策，主要由中低层管理者进行。环境剧烈变化——决策要求紧迫，过去决策参考价值不大，非程序化决策，主要由高层管理者进行。（二）市场结构完全竞争市场—垄断竞争市场—寡头垄断市场—完全垄断市场垄断程度较高的市场，决策重点：改善生产条件，扩大生产规模，降低生产成本——以生产为导向的经营思想。竞争程度较高的市场，决策重点：关注竞争对手动向，快速做出反应，不断推出新产品，完善营销网络等——以市场为导向的经营思想。§2—4决策的影响因素一.环境因素§2—4决策的影响因素一.环境因素（三）买卖双方在市场的地位卖方市场条件下——组织作为卖方，在市场处于主动、主导地位。决策出发点：组织自身的生产条件和生产能力。买方市场条件下——组织作为买方，在市场处于被动、被支配地位。决策出发点：市场需求情况。§2—4决策的影响因素一.环境因素§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素（一）组织文化保守型组织文化——害怕变化，害怕失败，倾向于维持现状，对带来变化的行动方案抵触、抵制。决策结果往往选择旨在维持现状的行动方案。进取型组织文化——欢迎变化，宽容失败，勇于创新。决策结果往往选择给组织带来变革的行动方案。行为符合道德规范的组织文化——决策选择符合道德规范的行动方案。行为不符合道德规范的组织文化——决策可能为达到目的而不择手段。§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素（二）组织的信息化程度信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的的影响上。信息化程度较高的组织，拥有较先进的信息技术，掌握较先进的决策手段——快速做出较高质量的决策。信息化程度较高的组织，决策者意图易被理解，反馈信息多而快。（三）组织对环境的应变模式§2—4决策的影响因素二.组织自身的因素§2—4决策的影响因素三.决策问题的性质（一）问题的紧迫性

决策涉及问题紧迫——时间敏感性决策，对决策速度的要求比对决策质量的要求高。不常出现，但影响大。决策涉及问题不紧迫——知识敏感性决策，对决策质量的要求高。（二）问题的重要性1.高层管理者作出或积极参与；2.群体决策3.慎重决策§2—4决策的影响因素三.决策问题的性质§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素（一）个人对待风险的态度——风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型。（二）个人能力

1.认识能力强——越可能提出切中要害的决策；

2.获取信息能力强——加快决策速度，提高决策质量；

3.沟通能力强——提出的方案容易通过；

4.组织能力强——方案容易实施，容易取得预期效果§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素（三）个人价值观组织中的决策既有事实成分，也有价值成分。决策者有什么样的价值观，就会作出什么样的判断。个人价值观通过决策中的价值成分影响决策。（四）决策群体的关系融洽程度

1.影响较好行动方案被通过；

2.影响决策成本。§2—4决策的影响因素四.决策主体的因素§2—5决策方法一．定性决策方法——集体决策方法（一）头脑风暴法（二）德尔菲法二．定性决策方法——有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法——波士顿矩阵法（BCG法）（二）政策指导矩阵§2—5决策方法一．定性决策方法——集体决策方法§2—5决策方法三．定量决策方法——有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法——量本利分析法（二）风险型决策方法-决策树分析法（三）不确定型决策方法（1）乐观原则（大中取大法-冒险法）（2）悲观原则（小中取大法-保守法）（3）“最大后悔值最小化”原则§2—5决策方法三．定量决策方法——有关活动方案的决策满意原则取代最优原则最优决策（绝对的理性决策）具备的条件：

1.决策者对可供选择的方案及其未来的后果要“无所不知”；

2.容易获得与决策有关的全部信息，决策者要有无限的预测能力；

3.决策者头脑中对各种可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”。满意原则取代最优原则最优决策（绝对的理性决策）具备的条件：满意原则取代最优原则1.组织内外各种因素的影响，决策者难以收集到所有信息；

2.决策者对有限信息的利用能力也是有限的，只能拟定有限数量的可行方案；

3.任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。满意原则取代最优原则1.组织内外各种因素的影响，决策二．按决策问题所处的条件确定型决策：它是指在可供选择的方案中只有一种决策是合理的，也就是说信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的甚至可以通过数学方法来确定合理的决策。风险型决策：即决策事件未来出现哪种自然状态的概率决策者不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来。在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。非确定型决策尽管也有数学方法，但作出最终决策主要还是依靠决策者的经验和判断。二．按决策问题所处的条件确定型决策：它是指在可供选择的方案中决策（民主的决策风格）

曾做过美国通用汽车公司董事长兼总裁的阿尔弗雷德•斯隆有一次主持会议，讨论一项重要决策。他在广泛听取了发言后说：“在我看来，我们大家都有了完全一致的看法。”会议出席者都频频点头表示同意。但是，斯隆突然话锋一转：“现在我宣布休会！这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策。”与会者先是一愣，接着就会心地笑了。斯隆领导通用汽车公司长达近40年时间。他刚接手通用汽车公司时，通用汽车公司在美国汽车市场的占有率只有12%，后来却上升到56%。他的成功，首先是决策的成功。决策（民主的决策风格）曾做过美国通用汽车公司调查预测环境分析

组织内部诊断理想状态

实际状态

问题

初定目标

多目标处理可行性分析目标确定

调查组织理想状态实际状态问初多目标可行性目外部环境分析

决策目标

内部条件分析

方案设想

方案设计

可行性分析

备选方案

外部环境分析决策目标内部条件分析方方案可行性备（一）头脑风暴法

头脑风暴法（brainstorming）是现代创造学的创始人、美国心理学家阿历克斯·奥斯本,于1939年首次提出头脑风暴法，1953年正式发表的。

BrainStorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑、发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。（一）头脑风暴法头脑风暴法（brainstormin（一）头脑风暴法奥斯本提出的实施原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。（一）头脑风暴法奥斯本提出的实施原则：（二）德尔菲法1.德尔菲法的由来

德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展和使用的一种特殊的策划方法。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话，德尔菲是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由传说中阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、策划的代名词。

1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

（二）德尔菲法1.德尔菲法的由来（二）德尔菲法2.德尔菲法的基本原理所谓德尔菲法是指依据系统的程序，采用函询或电话、网络，匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

（二）德尔菲法2.德尔菲法的基本原理（二）德尔菲法

3.德尔菲法的具体实施步骤

（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定。

（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

（二）德尔菲法3.德尔菲法的具体实施步骤（二）德尔菲法3.德尔菲法的具体实施步骤

（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加紧评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

（6）对专家的意见进行综合处理。

（二）德尔菲法3.德尔菲法的具体实施步骤（二）德尔菲法4.德尔菲法的特征

（1）

吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

（2）

采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

（3）

预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。5.德尔菲法运用的关键（1）选择好专家；（2）决定适当的专家人数；（3）拟订好意见征询表。

（二）德尔菲法4.德尔菲法的特征

（1）

吸收专家参与预测，（一）确定型决策方法——量本利分析法1.量本利分析法的基本原理：

量本利分析是通过分析成本、业务量和利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。（一）确定型决策方法——量本利分析法1.量本利分析法的基本原量本利分析法2.图解分析法收入/费用业务量总收入总成本总固定成本盈利区亏损区

Q0Q保本点量本利分析法2.图解分析法收入/费用业务量总收入总成本总固定量本利分析法

决策信息：（1）了解各个业务量上的总收入、总成本、总利润（总收入—总成本）、总变动成本（总成本—总固定成本）、保本点（总收入=总成本）、安全边际（预期或现实业务量—保本业务量）（2）当Q<Q0时，处于亏损区；当Q>Q0时，处于盈利区。Q0称为保本业务量。（3）在一定业务量下，保本点越低，盈利区越大，亏损区越小。（4）保本点随价格反方向变动，随单位变动成本、总固定成本同方向变动。量本利分析法决策信息：量本利分析法2．公式法：基本运算公式：利润(π)=销售收入（S）—总成本（C）销售收入(S)=单价（p）×销售量（Q）总成本(C)=总固定成本（F）+总变动成本（V）=总固定成本（F）+销售量（Q）×单位产品变动成本（CV）π=（P—CV）·Q—F盈亏平衡时：Q0·

P=F+Q0·CV推出：①保本业务量计算式：Q0=F/（P—CV）保本收入计算式：S0=F/（1-CV/P）②保目标利润的业务量：Q=（F+π）/（P—CV）③利润：π=（P—CV）·Q—F④安全边际和安全边际率：安全边际=预期或现实业务量（Q）—保本业务量（Q0）安全边际率=安全边际/预期或现实业务量（Q）量本利分析法2．公式法：量本利分析法•举例：企业生产某种空调的固定成本总额为600万元，单位产品变动成本为800元，单位产品售价为1600元。预计今年该空调能卖出12000台，请问该企业（1）保本点销售量是多少？（2）今年是亏损还是盈利？（3）如果企业加大销售力度，计划实现目标利润600万元，请问销售量和销售收入至少要达到多少？（4）安全边际和安全边际率是多少？量本利分析法•举例：企业生产某种空调的固定成本总额为600万（二）风险型决策方法-决策树分析法风险型决策的条件：①明确的决策目标——如最大利润、最低成本、最短投资回收期等；②有两个以上可供选择的方案A=﹛A1，A2，……Ai……Am﹜2≤i≤m③每个方案存在非决策人所能控制的两种以上的自然状态，如市场状态好、中、差等R=﹛R1，R2……RJ……Rn﹜1≤j≤n④可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值（经济效果评价值）方案Ai，在自然状态RJ情况下的损益值（经济效果评价值）为μij=μ（Ai，Rj）⑤可测算出各种自然状态出现的概率：P（Rj）或PjΣPJ=1P=﹛P1，P2……PJ……Pn﹜1≤j≤n（二）风险型决策方法-决策树分析法风险型决策的条件：决策树分析法1.决策树法的特点与决策树的构成决策树法的基本原理是以树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。决策树法的特点为：①可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣；②对与某一方案有关的事件一目了然；③每一方案的执行结果均能算出预期的期望收益；④特别适合多级决策的分析。

决策树的构成——五个要素：（1）决策点：（2）方案枝：状态结点：（4）概率枝：（5）结果结点：决策树分析法1.决策树法的特点与决策树的构成决策树分析法123决策树分析法123决策树分析法2.决策树的分析方法（1）绘制决策树。绘制程序是自左向右分层展开。（2）计算期望值。计算自右向左依次进行。（3）剪枝选优决策。比较各方案的期望值，按决策要求选择满意方案。决策树分析法2.决策树的分析方法决策树分析法[例1]某公司对产品进行更新换代，经分析有三个方案可供选择：方案1，新建一条生产线，生产新产品A，需投资700万元，未来5年，如果销路好，每年可获利460万元，概率为0.7；如果销路不好，每年将亏损80万元，概率为0.3。方案2，改造原有生产线，生产新产品B，需投资250万元，未来5年，如果销路好，每年可获利200万元，概率为0.8；如果销路不好，每年可获利30万元，概率为0.2。方案3，维持原有产品C的生产，未来5年，如果销路好，每年可获利140万元，概率为0.6；如果销路不好，每年可获利40万元，概率为0.4。问：应如何决策？决策树分析法[例1]某公司对产品进行更新换代，经分析有三个方决策树分析法[例2]某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有如下方案选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资160万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利10万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，扩建需追加投资140万元，服务期为7年。若前3年好，后7年好的概率为0.9；前3年差，后7年肯定差。问：哪种方案最好？决策树分析法[例2]某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。12