护理管理课件：第三章管理的功能

护理管理护理管理1第三章管理的功能任务一计划概述任务二目标管理任务三时间管理任务四决策管理任务一组织概述任务二组织变革任务三组织结构任务四组织文化任务五我国医疗卫生组织系统任务一领导概述任务二领导理论任务三领导艺术任务四领导的作用任务一控制概述任务二控制类型任务三控制原则任务四控制过程ABCD项目一计划项目二组织项目三领导项目四控制第三章管理的功能任务一计划概述任务一组织概述任2学习目标1.识记计划、组织、领导、控制的概念，以及计划和组织的主要类型、领导权力结构和领导素质的组成、控制的原则。2.理解组织的基本要素，授权的常见类型和方法，纠偏的常用方法和注意事项。3.学会运用计划的相关知识，制定切实可行的护理工作计划，运用目标管理、时间管理、决策管理的方法解决护理管理中的实际问题。运用领导职能的相关理论和方法分析护理领导过程中遇到的相关问题，运用组织变革理论和组织文化理论指导护理组织变革和护理组织文化建设。学习目标1.识记计划、组织、领导、控制的概念，以及计划和组3项目一计划计划(plan)是指工作或行动前预先拟定的实施方案，包括工作的具体目标、内容、方法和步骤等，是人们对未来所做的筹划和安排，是实现目标的依据。一、计划的概念任务一计划概述（一）计划的含义项目一计划一、计划的概念任务一计划概述（一）计划的4项目一计划1.首位性2.普遍性3.目的性（二）计划的特征项目一计划1.首位性2.普遍性3.目的性（二）计划的特5项目一计划①长期计划：一般是指5年以上的计划，又称为规划。②中期计划：一般是指1～5年的计划。③短期计划：一般是指１年左右或更短时间的计划。计划的约束程度分可分为指令性计划和指导性计划。计划的规模可分为战略性计划和战术性计划。计划的内容可分为综合计划和专项计划。ACBD（二）按计划的约束程度分类（三）按计划的规模分类（四）按计划的内容分类二、计划的类型（一）按作用时间长短分类项目一计划①长期计划：一般是指5年以上的计划，又称为规划6项目一计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段分析形势包括社会发展需求、行业竞争态势、组织内部的实力（自身管理及资源）、服务对象需求确定目标明确目标的方向、优先次序、预计完成时间和目标的结构评估资源（SWTO分析）组织内部：优势、劣势组织外部：机会、限制拟定备选方案根据条件设立多项方案，进行分析和筛选三、计划编制的程序项目一计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段分析形势包括社7项目一计划第五阶段第六阶段第七阶段第八阶段比较方案依据方案的可靠性、科学性，实施的可行性，经费预算的合理性，效益的显著性等进行比较选定方案选择最后决定采用的行动方案（是关键）制定辅助计划扶持总计划的分计划，包括设备、材料、人员培训等编制预算包括设备费、活动费、培训费等专项及综合的预算三、计划编制的程序项目一计划第五阶段第六阶段第七阶段第八阶段比较方案依据方8项目一计划

护理工作中需要计划的内容很多，作为护理人员必须熟悉制定和完善与提高护理服务质量有关的工作计划，如个人每天的护理工作计划、对自己所管理患者的护理工作计划、患者及陪护人员的管理计划等，还要能够参与相关管理人员制定和实施科室护理工作计划，护理人员需求计划，护理人员的选用、培养、分工、晋升、考评及奖惩计划，科室物资采购计划，成本效益计划，护理人力、物资及日常护理运转预算等相关的工作计划。四、计划在护理工作中的应用项目一计划护理工作中需要计划的内容很多，作9项目一计划

目标(objective)是指在宗旨和任务的指导下所制订的计划或方案中，整个组织要达到的可测量的、最终的具体成果。它是计划工作的起点和终点。一、目标的内涵任务二目标管理（一）目标的概念项目一计划目标(objective)是指在宗10项目一计划导向作用协调作用标准作用激励作用推动作用（二）目标的作用项目一计划导向作用协调作用标准作用激励作用推动作用（二）11项目一计划1.层次性由于组织结构是有层次的，依据组织结构的层次，目标可以分为总目标和分目标，经过层层分解，就构成了一个完整的具有层次性的目标体系。2.多样性在管理中，目标体现的形式多种多样，如按时间长短可分为长期目标和短期目标，按优先次序可分为主要目标和次要目标，按性质和考核方法可分为定性目标和定量目标等。3.网络性不同的目标和具体的计划构成目标网络，目标之间通过管理活动在网络中相互关联，上下贯通，彼此呼应，融合成一个统一的整体。（三）目标的特征项目一计划1.层次性由于组织结构是有层次的，依据组织结12项目一计划二、目标管理概述（一）目标管理的产生和发展目标管理(managementbyobjectives，MBO)是美国著名企业管理学家彼得·德鲁克(PeterDrucker)在1954年出版的《管理的实践》(ThePracticeofManagement)一书中最先提出的。随后在美国企业界广泛应用，并迅速风靡日本、西欧等国家。我国从1978年开始在一些大、中型企业中试用目标管理方法，取得了显著效果，1980年起在全国推广。项目一计划二、目标管理概述（一）目标管理的产生和发展13项目一计划二、目标管理概述（二）目标管理的定义目标管理又称成果管理，是指组织中的管理者和被管理者共同参与目标的制定，在工作中由员工实行自我控制并努力完成工作目标的管理思想和方法。它是以“科学管理和行为科学”为基础形成的一套以“工作目标为中心”的激励式、参与式的管理制度和管理方法。项目一计划二、目标管理概述（二）目标管理的定义目标管14项目一计划01030402（四）强调结果管理目标管理是一种重视“结果”的管理，它通过建立完善的目标考核体系，将考核评价的重点放在工作成效上。（三）强调自我管理和自我评价在目标管理中，组织通过成员的自主管理和自我控制的主动式管理，代替压制性的被动式管理来实现目标和任务。（一）强调整体性管理目标管理把组织的总目标通过层层分解，进行贯彻落实，各分目标都以总目标为依据。（二）强调参与式管理目标管理是员工参与管理的一种形式，它要求管理者和被管理者共同商定总目标、分目标及个人目标，用总目标指导分目标、分目标保证总目标。三、目标管理的特征项目一计划01030402（四）强调结果管理目标管理是15项目一计划第一阶段第二阶段第三阶段（一）制定目标体系这是实施目标管理的第一步。此阶段主要是建立一套完整的目标体系，包括高层管理者制定总目标，与下属及个人共同制定分目标，对每个具体的目标进行审核和授权3个步骤。（二）实施目标目标任务明确后，根据目标规范和权限范围，由执行者自我管理，自觉地寻找实现目标的方法和手段，实施总目标和分目标，并通过自我管理，及时主动地向上级报告实施情况，提出遇到的问题。（三）考核目标当达到预定期限、完成规定目标后，要及时进行检查和评价，经过自我检查和自下而上的检查，由下级主动提出问题和报告，上级对目标实施的结果进行检查和考核，然后采用商谈的形式，管理者与执行者进行沟通，对自检结果提出意见，讨论预先制定的评价和奖惩协议并实施奖惩。四、目标管理的过程项目一计划第一阶段第二阶段第三阶段（一）制定目标体系这16项目一计划五、目标管理的优点和不足目标管理的优点（1）有利于实现充分的授权；（2）有利于增强员工的工作满足感，有效地调动员工工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥每一位员工的潜能，推动他们尽自己最大的努力把工作做好；（3）还能把各方面的力量、积极性及可能采取的措施都汇集起来，发挥协同作用，所以目标管理有利于提高组织的协同效应。目标管理的不足（1）因为目标会受多种因素的影响，而且有些目标难以具体化和定量化，因此在实际工作中，真正可测量的、可考核的目标是很难制定的；（2）目标一旦制定，一般不宜过多更改，所以目标管理缺乏灵活性，在一定程度上还会限制管理人员管理能力的发挥；（3）短期目标很容易导致组织采取以牺牲长期所得为代价，成为得不偿失的短期行为，有时还会增加成本，降低工作效率。项目一计划五、目标管理的优点和不足目标管理的优点（1）17项目一计划六、目标管理在护理管理中的应用目标管理在护理管理中的具体应用就是护理目标管理，也就是护理部根据医院的整体规划制订护理工作总目标，再通过建立护理目标体系，制订各部门、各病房及护理人员个人的目标，确定工作标准、职责分工、工作期限、评定方法及奖惩措施等，通过指导实施、定期检查、终末考核等措施实现全院护理工作的总目标。项目一计划六、目标管理在护理管理中的应用目标管理在护理管18项目一计划一、时间概述任务三时间管理时间是一种珍贵的、有价值的资源。时间是无形的但又是客观存在的，具有客观性。时间是一条永不回头的直线，一旦逝去，将永远失去。无论你是否使用时间，时间都会照常消耗，时间租不到、买不到，无法取代、无法储存，也不可能再生。项目一计划一、时间概述任务三时间管理时间是一种珍贵19项目一计划二、时间管理概述时间管理是指在一定的时间范围内，为了提高时间的利用率和有效性而进行的一系列管理活动，包括对时间进行计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并留出足够的时间处理那些突发事件或紧急变化。时间管理的真正含义是面对有限的时间进行自我管理。项目一计划二、时间管理概述时间管理是指在一定的时间范围20项目一计划（一）评估时间的使用情况（三）实施时间计划步骤一步骤三步骤二步骤四三、时间管理的步骤（二）制定行动计划（四）评价计划的实施情况项目一计划（一）评估时间的使用情况（三）实施时间计划21项目一计划四、时间管理的方法（一）ABC时间管理法分类占工作数量的比例特征管理要点时间分配A级20%~30%最优先，最重要必须亲自、立即完成60%~80%B级30%~40%中优，较重要希望或很想完成40%~20%C级40%~50%不重要可暂时搁置或授权处理0项目一计划四、时间管理的方法（一）ABC时间管理法分22项目一计划（二）四象限法第一象限是既重要、又紧急的事情，需要马上去做，尽量用最快、最短的时间去完成第二象限是重要、但不紧急的事，这一类事情影响深远，所以要把主要的精力和时间集中投入到这一类工作上第三象限是不重要、但紧急的事，这一类事情由于对自己不重要，所以能不做就尽量不做，可以用委婉的口气和让人觉得确实合情合理的理由来拒绝这样的任务，如果确实需要自己亲自完成，那么就用最短的时间完成这些事情第四象限是不重要、不紧急的事，尽量不做，如果确实要做，也要严格限定时间。这就是时间管理的四象限法。项目一计划（二）四象限法第一象限是既重要、又紧急的事情，23项目一计划（三）时间记录统计法

时间记录统计法是指对时间的使用情况进行记录分析和总结的方法。记录的形式有台历式或效率手册记录。项目一计划（三）时间记录统计法时间记录统计24项目一计划（一）按照生物钟学说（二）集中处理不太重要的事情（三）思考3个能不能（四）注意做事的方法（五）分析自己浪费时间的因素和原因五、时间管理的艺术项目一计划（一）按照生物钟学说（二）集中处理不太重要25项目一计划一、决策的内涵任务四决策管理（一）决策的概述

通俗地说，管理者经过研究和思考，从几种方案、几种计划、几种意见或几种安排中，选择出一种最好的方案、计划、意见或安排的过程就是决策。美国管理学家赫伯·西蒙(HepeSimon)认为，决策是管理活动的核心，管理就是决策，决策贯穿于管理活动的全过程，这一论述已充分说明了决策在管理中的重要地位和作用。项目一计划一、决策的内涵任务四决策管理（一）决策26项目一计划1.规范性决策2.非规范性决策规范性决策又称常规性决策、程序化决策或确定性决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，这种决策可以按照既定的程序、模式和标准来进行。非规范性决策又称非常规性决策、非程序化决策或非确定性决策，是指对那些过去未曾发生过的，偶然出现的、一次性的、史无前例的、非例行的问题所作的决策。（二）决策的类型项目一计划1.规范性决策2.非规范规范性决策又称常规性决27项目一计划第一步第二步第三步第四步（一）识别问题，确定目标（二）研究分析，制定方案（三）分析比较，方案选优（四）实施方案，反馈评价二、决策的一般程序项目一计划第一步第二步第三步第四步（一）识别问题，（二28项目一计划德尔菲法又称专家意见法，是指按照规定的程序，匿名征询各专家的意见后进行决策的方法。该法要求决策参加的人员都是专家或对要决策的问题有一定经验的内行。典型的头脑风暴法是让成员围桌而坐，领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，鼓励每个成员在一定时间内，针对问题独立思考，广开思路，畅所欲言，尽可能多地提出意见和建议而不需考虑建议的质量，其他人也不对这些建议作任何评价，禁止任何形式的批评，防止屈从压力。名义群体决策法也称互动群体决策法，是指通过会议的形式，让成员面对面地坐在一起，但在决策制定过程中限制讨论，因此称之为名义群体法。电子会议法是近年来逐渐发展起来的新的决策方法，是将名义群体决策法与计算机技术有机地结合在一起的电子会议。ACBD（二）头脑风暴法（三）名义群体决策法（四）电子会议法三、决策的方法（一）德尔菲法项目一计划德尔菲法又称专家意见法，是指按照规定的程序，匿29项目二组织一、组织的概念任务一组织概述

组织（organization）是为实现某一共同目标，按照—定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体，是对人、财、物、时间、信息进行有效的组合，为实现管理目标而建立的职、权、责、利四位一体的权责角色机构。项目二组织一、组织的概念任务一组织概述30项目二组织目标与任务职权与职责物质与精神技术与质量适应与发展二、组织的基本要素项目二组织目标与任务职权与职责物质与精神技术与质量适应与31项目二组织正式组织非正式组织附加组织附加组织主要有团队（工作小组）和委员会两种形式。正式组织是为实现既定目标，采取共同行动，而依法依规形成的一种组织。非正式组织则是与“正式组织”相对应的，不受正式组织的行政部门和管理层次等限制，也没有明确规定的组织，但其内部也会形成一些特定的关系结构、一些不成文的行为准则和规范。三、组织的类型项目二组织正式组织非正式组织附加组织附加组织主要有团队（32项目二组织一、组织变革的概念任务一组织变革

组织变革（organizationalchange）是组织结构内的人员、结构和技术的变动。美国哈佛商学院企业管理教授迈克尔·贝尔（MichaelBeer）和尼汀·诺瑞亚（NitinNohria）在对组织变革的有效调查中指出，组织变革有3组关键的参与者：管理者——通过选择变革方式与目标而领导变革；学者——根本任务是从事可以产生更好的理论与实践的研究；顾问——为管理者提出应该进行什么变革以及如何变革的建议。不同的选择导致不同运行原则下的行动时，就会产生变革。项目二组织一、组织变革的概念任务一组织变革33项目二组织变革E理论变革O理论E理论：以经济价值的创造为目的；它的关注点在于正式组织的结构和体系；实施主要受高层经理的推动，这些经理可从咨询顾问那里获得广泛的帮助，并获得物质方面的激励。因此，变革的过程都是事先计划安排好的。O理论：则以发展组织中人员执行战略的能力和从过去有效变革行动中学习的能力为目的；它的关注点在于发展一种员工高度负责的企业文化；它的实施意味着员工的高度参与；变革的驱动力较少依靠咨询顾问和物质上的鼓励。因此，变革是自然发生的，没有什么计划和程序。二、组织变革的方法项目二组织变革E理论变革O理论E理论：以经济价值的创造为34项目二组织三、组织变革的过程组织变革的过程（两种观点）

风平浪静观认为组织变革包括3个步骤：解冻、变革、再冻结，即解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革。激流险滩观将变革视为一种自然的状态，认为组织所处的环境是动态的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性，对所面临的变化迅速做出反应。项目二组织三、组织变革的过程组织变革的过程风平浪静观35项目二组织四、组织变革的原因组织变革的原因

外部环境外部环境有技术变化、市场变化、产品，以及竞争条件的变化等内部环境内部环境主要是组织本身成长中的矛盾和组织内部条件的改变项目二组织四、组织变革的原因组织变革的原因外部环境外36项目二组织五、组织变革的动力与阻力组织变革的征兆

（1）组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机。（2）组织中沟通不良导致难以协调的人事纠纷。（3）组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组织形式发生变迁。（4）组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现，使组织停滞。（5）规模扩展或功能变化，需要增加新的职能。（一）组织变革的征兆项目二组织五、组织变革的动力与阻力（1）组织决策的形37项目二组织五、组织变革的动力与阻力组织变革的动力

（1）全球经济一体化，引起企业经营战略的变化。组织服从于战略必然会导致企业组织的变化。(2)知识经济社会的到来，信息知识取代资本，以及信息技术的普遍运用正在改变传统的组织管理模式。(3)消费市场对企业的挑战，生产者与消费者之间的天平正在向消费者一端倾斜，组织对服务的重视大大超出对生产制造的重视。(4)企业竞争，环境的剧烈变化迫使企业在快速变化的经营环境中求生存。(5)劳动力、新设备的引进、社会趋势以及世界政治的变化都是导致组织变革的重要因素。（二）组织变革的动力项目二组织五、组织变革的动力与阻力（1）全球经济一体38项目二组织五、组织变革的动力与阻力组织变革的阻力

（1）员工在个人利益和整体利益上难以取舍。为追求整体利益的最大化，一般组织变革必然会对组织内各个主体的权利和利益进行重新分配，导致一些群体和个人的既得利益有所损失。（2）员工不明白变革的意义，对企业变革的紧迫性认识不足，对变革的发动者缺乏信心。（3）员工对变革的后果不确定，认为变革并不符合组织的目标和利益，是在冒风险。(4)企业竞争，环境的剧烈变化迫使企业在快速变化的经营环境中求生存。(5)劳动力、新设备的引进、社会趋势以及世界政治的变化都是导致组织变革的重要因素。（三）组织变革的阻力项目二组织五、组织变革的动力与阻力（1）员工在个人利益39项目二组织五、组织变革的动力与阻力克服组织变革阻力的方法

（1）加强教育与沟通，让员工明白变革的意义。（2）在招聘过程中，应该引入心理测评。（3）培植组织的精神领袖。（4）适当运用激励手段。（5）建立一种团体文化，培养员工对组织的归属感，形成人人愿意与组织同甘共苦的组织文化。（四）克服组织变革阻力的方法项目二组织五、组织变革的动力与阻力（1）加强教育与沟40项目二组织六、组织变革在护理管理中的应用

从以工作为中心的功能制护理到小组护理，由责任制护理到整体护理，发展到全程无缝优质护理，临床护理组织方式的变革，给护理管理带来了护理质量的持续改进与发展。护理人员的层级管理、双人排班、中心静脉留置等技术的应用都反映了护理组织变革一直在进行之中。只有保持组织变革，培养这种开放性、灵活性的环境，护理事业才能更加充满生机与活力。项目二组织六、组织变革在护理管理中的应用41项目二组织一、组织结构的概念任务三组织结构

组织结构（organizationalstructure）是表现组织各个部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是组织内部对工作的正式安排，主要涉及部门组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制等。项目二组织一、组织结构的概念任务三组织结构42二、组织结构的基本类型直线型职能型事业部型矩阵型直线职能型直线职能参谋型项目二组织二、组织结构的基本类型直线型职能型事业部型矩阵型直线职能型直43项目二组织三、组织设计的概念和原则（一）组织设计的概念

组织设计（organizationaldesign）就是把为实现组织目标而需要完成的工作任务，不断划分为若干性质不同的业务工作，形成一系列的工作职位，然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终连接形成一个相互联系的组织机构体系的过程。项目二组织三、组织设计的概念和原则（一）组织设计的概44项目二组织1.目标统一原则2.分工协作原则3.有效管理幅度原则在组织规模一定时，管理幅度与管理层次呈反比关系，即管理幅度越大，管理层次就越少。有效的管理幅度并不是一个固定的，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。组织结构应能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调关系，这样组织的运行才能精干、高效。（二）组织设计的原则项目二组织1.目标统2.分工协3.有效管理在组织规模一定45项目二组织4.责权一致原则5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原则指要保证组织的正常运行，就必须在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡。指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效，即职务、职责、职权三者是相等的，如同一个等边三角形，三边相等。集权与分权相结合原则是指在组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。（二）组织设计的原则项目二组织4.责权一5.集权与分权相6.稳定性与适指要保46项目二组织一、组织文化概述任务四组织文化

组织文化(organizationalculture)是组织在长期的运行过程中所形成的、共同的价值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。护理组织文化是在一定的社会文化基础上形成的具有护理专业自身特征的一种群体文化。它体现在物质文化和精神文化两个方面，物质文化是表象，精神文化是核心。项目二组织一、组织文化概述任务四组织文化47项目二组织1.物质文化物质文化是人们可以直接感知的组织名称、产品外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识2.制度文化制度文化是对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行为准则、规章制度或操作流程等3.精神文化精神文化是组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌二、组织文化的结构项目二组织1.物质文化物质文化是人们可以直接感知的组织48项目二组织医院文化不是靠政策强制要求，而是通过组织共同的价值观不断地向个人价值观渗透和内化，潜移默化地引导职工将个人的理想和目标与医院共同的信念和目标有机地结合在一起，形成合力，实现医院的共同目标。导向功能文化本身具有一种极强的黏合力，一旦医院职工有了共同的文化认同、价值认同和目标认同后就能显示出来，它如同一种黏合剂，把医院各个层次的成员凝聚起来。凝聚功能这是一种无形的软性约束，它通过制度、提醒等形式，督促全体职工的行为尽可能符合医院的总体要求。约束功能医院文化能够使医院职工对医院产生一种认同感、归属感和自豪感，使职工产生积极的作用。

激励功能医院文化一旦形成一种固定的模式，就会将医院的精神风貌、服务态度、医疗质量等通过诊治患者、学术交流、社区活动、实习生、进修生等渠道对社会产生影响，从而得到社会的认可和肯定，引起社会对医务人员的仰慕、尊重、理解和支持，提高医院的声誉和知名度。辐射功能三、医院组织文化的功能与特点（一）医院组织文化的功能项目二组织医院文化不是靠政策强制要求，而是通过组织共同的49项目二组织医院文化是医院两个文明建设的综合反映，是社会和患者对医院各方面具体评价的综合。综合性社会性是指医院文化在社会上的折射和投影，是公众对医院的总体印象和评价，是医院在社会上的地位和知名度。。社会性医院文化是医院在长期的两个文明建设中所创业绩在社会和患者中逐步形成的总体印象。印象一旦形成，就往往会被固化，在社会公众中造成一定的心理定势。稳定性医院文化是对医院丰富的文化底蕴的深刻反映，是通过长期的多方面投入后形成的精神成果，具有社会效益和经济效益，是一笔巨大的无形资产。

效益性为适应新的要求，通过不断加强医院形象的内涵建设和外延发展，不断丰富和完善医院的组织文化，如医院的安全文化建设。可塑性三、医院组织文化的功能与特点（二）医院文化的特点项目二组织医院文化是医院两个文明建设的综合反映，是社会和50项目二组织01价值观是组织文化的核心02以人为本是组织文化的中心03软性管理是组织文化主要的管理方式04增强群体凝聚力是组织文化的重要任务四、组织文化的基本特征与护理组织文化建设（一）组织文化的基本特征项目二组织01价值观是组织文化的核心02以人为本是组织文51项目二组织护理组织的创始人南丁格尔是护理界的精神领袖，代表救死扶伤、敬业奉献的组织文化象征，她的精神鼓舞着一批又一批护理工作者，提高了护理组织的凝聚力。护理组织精神随着社会的进步和相关学科的发展，护理组织目标的内涵和形式也在发生变化。护理组织目标护理形象是医院形象的重要组成部分。护理组织制度医院文化是对医院丰富的文化底蕴的深刻反映，是通过长期的多方面投入后形成的精神成果，具有社会效益和经济效益，是一笔巨大的无形资产。

护理组织形象休闲既能缓解压力，又能在休闲中交流感情，起到凝聚作用。所以休闲文化日益受到组织管理者的重视，已进入高层管理的策略实施之中。休闲文化四、组织文化的基本特征与护理组织文化建设（二）护理组织文化的内容项目二组织护理组织的创始人南丁格尔是护理界的精神领袖，代52项目二组织（三）护理组织文化建设

组织文化建设是指组织的管理者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。把握组织文化建设的方向应注意：（1）确定组织文化的导向；（2）构筑组织文化的灵魂，明确组织的宗旨和精神；（3）建好组织文化的三大模块，包括构筑组织的物质文化、建立组织的制度文化、形成规范的组织文化。项目二组织（三）护理组织文化建设组织文化53项目二组织一、我国医疗卫生组织系统任务五我国医疗卫生组织系统

我国医疗卫生组织系统由卫生行政机构、卫生事业单位和卫生协会等组成，是以行政体制建立为基础，在不同行政地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织。每个层次的卫生组织都是按医疗、预防、保健、教育和科研等主要职能配置的。医院是卫生组织中的一种，与其他专业机构如卫生防疫机构、妇女保健机构等并行，都隶属于同级卫生行政部门的领导，并按卫生行政部门所制定的卫生工作方针、政策、法规、计划和标准等提供卫生服务。项目二组织一、我国医疗卫生组织系统任务五我国医疗卫生54项目二组织（一）我国医疗机构的类型（1）综合医院、中医医院、中西医结合医院、民族医院、专科医院、康复医院；（2）妇幼保健院；（3）社区卫生服务中心、社区卫生服务站；（4）中心卫生院、乡（镇）卫生院、街道卫生院；（5）疗养院；（6）综合门诊部、专科门诊部、中医门诊部、中西医结合门诊部、民族医院门诊部；（7）中医诊所、民族医院诊所、卫生所、医务室、卫生保健所、卫生站；（8）村卫生室（所）；（9）急救中心、急救站；（10）临床检验中心；（11）专科疾病防治院（所）、专科疾病防治站；（12）护理院、护理站；（13）其他诊疗机构。二、我国医院组织系统项目二组织（一）我国医疗机构的类型（1）综合医院、中医55项目二组织1.一级医院一级医院是直接向一定人口的社区提供预防、医疗、保健、康复服务的基层医院、卫生院，如乡镇卫生院。2.二级医院二级医院是向多个社区提供综合医疗卫生服务和承担一定教学、科研任务的地区性医院，如二级综合医院。3.三级医院三级医院是向几个地区提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教育、科研任务的区域性以上的医院，如省市级的三级综合医院。（二）医院分级与分等项目二组织1.一级医院一级医院是直接向一定人口的社区提56项目二组织（三）医院的基本功能和特点医院的功能基本功能包括医疗、教学、科研、预防保健和社区卫生服务工作5个方面。医院的特点医院工作具有科学性、技术性强；随机性大、规范性强；时间性、连续性强；社会性、群众性强；具有脑力劳动和体力劳动相结合的复合型劳动等特点。项目二组织（三）医院的基本功能和特点医院的功能基本功能57项目二组织（一）卫生行政部门的护理管理组织机构卫计委医政司护理管理处是我国护理行政管理的最高机构。各级地方卫生行政部门均设有一名厅（局）长分管护理工作，负责所管辖范围内的护理管理机构和人员。三、我国护理组织系统项目二组织（一）卫生行政部门的护理管理组织机构三、我58项目二组织（二）医院护理管理组织机构项目二组织（二）医院护理管理组织机构59项目二组织功能制护理是以工作为中心的护理方式，护士长按照护理工作的内容分配护理人员，每1～2名护士负责其中一个特定任务，各班护士相互配合共同完成患者所需的全部护理任务，护士长监督所有工作。功能制护理小组护理是将护理人员分成若干小组，每组有一位管理能力和业务能力较强的护士任组长，在组长的策划和组员的参与下，为一组患者提供护理服务。小组护理责任制护理强调以患者为中心，由一位责任护士运用护理程序的工作方法，对其所管理的患者从入院到出院提供连续的、全面的、整体的护理组织方式。责任制护理整体护理是以现代护理观为指导，以患者为中心，应用护理程序的工作方法解决护理对象现存的、潜在的健康问题，达到恢复健康、增进健康的目的。

整体护理临床路径是一组相关人员共同针对某一病种的治疗、护理、康复、检测等所制订的一个最适当的，能够被大部分患者所接受的照护计划。临床路径（三）临床护理的组织方式项目二组织功能制护理是以工作为中心的护理方式，护士长按照60项目三领导一、领导的概念任务一领导概述领导是指通过指导、激励、沟通、带领等方式引导和影响组织和个人的思想行为，在一定条件下去努力达成组织目标的过程。领导是一个动态过程，环境就是一定的条件。因此领导可以用公式表示：领导=F（领导者、被领导者、环境）。项目三领导一、领导的概念任务一领导概述61项目三领导二、领导权力在组织中，权力可分为两类：职位性权力和非职位权力。项目三领导二、领导权力在组织中，权力可分为两类：职位性62项目三领导二、领导权力权力类型具体种类职位性权力合法权奖赏权惩罚权非职位性权力专长权个人魅力背景权感情权项目三领导二、领导权力权力类型具体种类职位性权力合法权63项目三领导政治素质是指政治立场、政治观点、政治信念和信仰等方面的素质，涵盖了领导者的世界观、人生观和政治观。

（一）政治素质领导道德素质是指道德认识、道德情感、道德意志、道德行为、道德修养、组织纪律观念方面的素质。（二）道德素质思想素质是指领导的思想认识、思想方法、价值观念等方面的素质。（三）思想素质法律素质是指基于政治素质和思想素质，通过学习法律相关理论和具体法律法规而形成的法律积累以及由此生成的法律精神。（四）法律素质能力素质包括综合分析能力、语言表达能力、组织协调能力、人际沟通能力、决策能力、创新能力、应变能力、激励能力、选拔职位需要的特殊能力等。（五）能力素质三、领导者素质项目三领导政治素质是指政治立场、政治观点、政治信念和信仰64项目三领导智慧素质是指思考分析、探究问题或寻求真理的能力。（六）智慧素质职业素质又称业务素质，是指领导者从事某一行业具体工作的专业素质。包括业务知识、技能、经验、职业操守等。（七）职业素质社会素质包括社会利益意识和处理、社会关系意识和处理、社会资源意识和态度、社会利害意识与知觉、社会规则意识与把握、社会性质和特点的熟悉度、社会人性的认识和把握、社会观念的强度、社会价值取向、社会角色意识的确定和扮演、社会交往和互动、人际应对速度和效度、社会适应性、社会经验的慎独、社会生活技能技巧等。（八）社会素质教育素质是指经过专门、系统的教育和训练逐渐形成的知识积累和技能水平。包括教育程度、正规训练程度、知识结构和水平，以及技能结构和水平等素质因素。（九）教育素质领导者应当具有宽广的科学文化基础和精湛的本职业业务知识。除了要求必须具备从事本职业务活动的专业知识外，还需要具备灵活运用理论知识处理和解决实际问题的能力。（十）科学文化和专业知识素质三、领导者素质项目三领导智慧素质是指思考分析、探究问题或寻求真理的能力65项目三领导领导者必须有健康的身体才能够满足工作的需要，同时领导者在工作中还需要接受心理上的诸多挑战。一个成熟的管理者应当要有饱满的热情，浓厚的兴趣，稳定的情绪；要有坚强的意志，顽强的毅力，果断的魄力；要有坚定的信念，乐观向上的信心，执著明确的追求；要有身处逆境的忍耐力和身处顺境的自控力。（十一）身体和心理素质必须善于进行资源开掘、节约和高效利用。（十二）经济素质生活素质包括生活取向、生活方式、生活规则、生活条件的理解和抉择、生活技能、习惯、偏好、情感以及情谊、兴趣、爱好、格调等。（十三）生活素质三、领导者素质项目三领导领导者必须有健康的身体才能够满足工作的需要，同66项目三领导一、领导素质理论任务二领导理论领导素质理论又称为伟人理论或英雄理论，主要是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能充当领导。心理学家吉布（J.R.Gibb）认为，领导者应当具备7种个性特点：外表英俊潇洒有魅力、善于表达、智力过人、有自信心、心理健康、善于控制和影响别人、性格外向灵活敏感。斯托葛迪尔认为，好的领导者应当具备以下特点：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新与进步、直率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、身体健康、智力过人、有组织能力和判断能力。莫尔认为，领导者应当具备10个条件：合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、品德超人、敢于创新、敢担风险、尊重他人、勇于负责。美国管理大师彼得·德鲁克认为，管理者应当有5种能力：善于处理和利用自己的时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；能分清工作的主次；能做有效的决策。管理学家罗伯特·卡茨提出管理者的3种技能论，即技术技能、人文技能、观念技能。项目三领导一、领导素质理论任务二领导理论67项目三领导二、领导行为理论从领导者的风格和领导者应起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的领导类型，分析各类领导行为的特点、优缺点并进行相互比较。领导行为理论主要有以下几种：勒温理论、四分图理论、管理方格理论。项目三领导二、领导行为理论68项目三领导01专制型领导：主要凭借职位影响力进行领导，决策大多由领导者自行做出，靠职位赋予的权力和强制命令让下属服从。02民主型领导：是一种以理服人、以身作则的领导方式，决策权在群体。该领导方式是在领导者的鼓励引导下由群体讨论决定工作的方式。03放任型领导：是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一位成员的无政府管理。（一）勒温理论勒温理论是以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为3种基本类型，即专制型领导、民主型领导、放任型领导。项目三领导01专制型领导：主要凭借职位影响力进行领导，决69项目三领导（二）四分图理论以人为重型领导是以人际关系为中心，关心下属的需要，尊重和信任下属，给下属比较多的自主权，平易近人，作风民主。以工作为重型领导注重建立明确的组织模式、意见交流程序和工作程序。项目三领导（二）四分图理论以人为重型领导是以人际关系70项目三领导（三）管理方格理论管理方格理论是建立在四分图基础上的一种理论。主要是用一种九等分的方格来描述和评价领导行为类型管理方格理论示意图方格中1.1为贫乏式领导，对工作和组织成员都不关心，是不称职的管理。1.9为俱乐部式的管理，领导高度关心组织成员，关心工作很少，是轻松的领导。9.1为任务式的领导，高度关心工作，很少关心组织成员，组织成员士气不高，但也能达到一定的工作效率。9.9为团队式的管理，领导既关心组织成员，又关注工作，是最理想的领导类型，但在实际工作中很难做到，是领导者努力的方向。5.5是中庸式的领导，对工作和组织成员都有一定的关心，都过得去但不突出。项目三领导（三）管理方格理论管理方格理论是建立在四分图71项目三领导（一）权变模型费德勒认为，虽然不存在普遍适用的最佳领导风格，但在不同情况下都应该能可以找到一种能与之相适应的有效领导风格。有3种因素会影响领导风格：①领导与组织成员的关系，是否被信任、尊重和喜爱，组织成员能否自动追随；②领导所处的职位权力是否明确和充分，有没有上级的有力支持；③组织的工作内容和程序是否明确。三、领导权变理论项目三领导（一）权变模型三、领导权变理论72项目三领导01030402④成就导向型领导通过设定具有挑战性的目标，相信组织成员愿意并有能力实现目标。③参与型领导主动与组织成员商讨事务，在制定决策时充分重视组织成员的意见①指导型领导通过指令帮助组织成员了解组织目标，并对实施过程给予具体指导。②支持型领导非常关心组织成员的需要和个人感受，努力营造愉快的组织目标。（二）目标模式该理论认为，领导的主要任务是帮助组织成员实现目标，且确保组织目标和组织成员目标一致，共有4种领导行为。

项目三领导01030402④成就导向型领导通过设定具有挑73项目三领导（三）情境理论该理论认为领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应。所谓成熟度是指个人对自己行为承担的责任和意愿的大小，包括任务成熟度和心理成熟度。若一个人具有的知识、能力和经验能够独立完成工作，任务成熟度高，反之则低。若一个人能自觉地完成工作，不需要外部的压力，则心理成熟度高，反之则低。将成熟度分为4个程度：不成熟（M1），稍成熟（M2），较成熟（M3），成熟（M4）。针对不同的成熟度，领导者选择不同的领导风格，命令式（高工作低关系），说服式（高工作高关系），参与式（低工作高关系），授权式（低工作低关系）。项目三领导（三）情境理论74项目三领导任务三领导艺术领导的艺术是指领导者综合运用自身知识、经验、气质等才能，巧妙运用技巧和方法，创造性、特异性、灵活性地解决非常规性、特殊性问题，使知识和经验运用自如、融会贯通，升华到一定绝妙境界的领导技能。一、授权授权是领导者将自己职权范围内的一定权力分给自己的直接下属，并加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。项目三领导任务三领导艺术一、授权授权是领导者75项目三领导原则一原则二原则四原则三2.因事择人，视能授权原则领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担，在授权之前要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予权利。4.信任授权原则信任是授权的前提，领导者认为下属可以胜任后方才授权，一旦职权授出就要充分信任下属，放手让他们大胆地完成任务，而不是事事苛求，时时责备。1.明确职责范围原则请包括授权的任务内容、期望结果、验收标准、完成期限和所需资源等，要求具体、可衡量，操作性强，下属可通过努力实现。3.权责明确、责权同授原则授权时必须向下属交代清楚与职权相对应的责任，保证下属获得职权与责任相一致，即有多大职权就应当担当多大的风险责任，做到权责统一。（一）授权的原则项目三领导原则一原则二原则四原则三2.因事择人，视能授权76项目三领导领导者将某项极其重要或者繁重的任务职权分解后，授予两个或多个直接下属，在其之间产生相互制约的影响，以免出现疏漏。

1.制约授权又称为动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。弹性授权又称为特定授权或刚性授权，是指领导者对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。不充分授权充分授权又称为一般授权，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性的工作。

充分授权逐渐授权当领导者对下属不完全了解或者没有十足把握时，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单的、小部分的授权。逐渐授权（二）授权的方式项目三领导领导者将某项极其重要或者繁重的任务职权分解后，77项目三领导（三）授权的障碍分析阻碍授权顺利进行的常见因素有：（1）管理者不愿意授权；（2）工作不够条理，一旦授权会失去控制；（3）管理者认为自己不容代替，不喜欢被下属超越；（4）害怕一旦授权会出现问题；（5）管理者认为自己做得更好更快，不信任别人；（6）管理者一旦没有事情做就觉得心慌，不接受异己。项目三领导（三）授权的障碍分析78项目三领导二、激励1.马斯洛的需要层次理论2.双因素理论马斯洛于1943年出版了《人的动机理论》一书，提出著名的需要层次理论。他认为人有5个层次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要，自我实现需要双因素理论又称为激励保健理论，是美国行为科学家赫茨伯格提出来的。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。（一）激励理论项目三领导二、激励1.马斯洛的需要层次理论2.双因素理79项目三领导二、激励3.公平理论4.期望理论（1）公平是激励的动力：公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。（2）公平理论的模式(即方程式)：Qp／Ip＝Qo／Io，式中Qp代表一个人对他所获报酬的感觉；Ip代表一个人对他所做投入的感觉；Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉；Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。（3）不公平的心理行为：当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M=V·E。式中，M代表激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度；V代表目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，E代表期望概率，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。（一）激励理论项目三领导二、激励3.公平理论4.期望理论（1）公平80项目三领导1.激励必须考虑到组织成员的需求2.注意公平“不患贫，而患不均”3.合理设置激励目标4.制定有效的激励制度要求一要求三要求二要求四（二）激励理论的要求项目三领导1.激励必须考虑到组织成员的需求2.注意公81项目三领导三、沟通沟通是信息凭借一定符号载体，在个体或群体间从发出者到接受者进行传递，并获取理解的过程。沟通又称为交流，是人类最基本最重要的活动之一，是一个连续和循环的过程。通过沟通能够降低管理的模糊性、提高管理的效能。项目三领导三、沟通82项目三领导01物质利益激励以物质利益为诱因，调节组织成员物质利益来刺激其物质需要，激发其动机的方式与手段是最基本的激励手段。02

社会心理激励包括目标激励、教育激励、表扬与批评、尊重激励等。03工作激励管理者调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计使组织成员满意自己的工作，实现有效的激励。（三）激励的方式项目三领导01物质利益激励02社会心理激励03工作激励83项目三领导01030402（4）电子媒体如录像录音、传真、电子邮件、即时通讯等。电子媒体传递快速、信息量很大，远程传递成本较低。但是缺乏情感体态的表达且不一定能获得及时反馈。（3）非语言性沟通指不使用语言、文字的沟通，可以伴随语言性沟通而发生。（1）口头沟通以面对面交谈、电话、讲座、讨论会形式传递信息，通过口头表达的形式进行。（2）书面沟通主要形式有文件、报告、信件、书面合同等。（一）沟通的分类按沟通的方式分类项目三领导01030402（4）电子媒体如录像录音、传84项目三领导01030402（4）斜向沟通发生在职能部门和直线部门之间，跨部门跨层次进行。（3）平行沟通同级成员之间为谋求相互之间的理解和工作中的配合而进行的同级沟通。（1）下行沟通由管理金字塔上方向下传递信息。带有命令性和权威性，有利于管理者决策和控制。（2）上行沟通下级向上级传递信息的过程。管理者可通过上行沟通广泛听取下级的意见，发现问题及时更正，并且通过给组织成员参与决策的机会提高他们的满意度和积极性。按沟通的方向分类项目三领导01030402（4）斜向沟通发生在职能部门85项目三领导0102（2）非正式沟通是指非官方的、不受任何约束的信息通道。（1）正式沟通对信息传递的媒介物、路线做了事先安排的渠道，通过正式的组织结构而建立的。按沟通的组织系统分项目三领导0102（2）非正式沟通是指非官方的、不受任86项目三领导15423制定策略建立组织指挥和监督思想教育危机处理任务四领导的作用项目三领导15423制定策略建立组织指挥和监督思想教育危87项目四控制任务一控制概述控制是保证计划与实际运行过程相适应的管理职能。控制的最初概念来源于希腊语“mberuhhtz”，原意为“操舵术”，即领航者通过发号施令使得船只能够沿着正常的航线前进。所谓控制就是按照计划标准衡量基本完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。无论多么详细的计划在实施过程中都有可能或多或少遇到与计划中不一样的情况，不能保证既定的目标一定能够实现。因此，需要在运行过程中加以控制，以保证组织目标的实现。因此狭义的控制又称为“纠偏”。项目四控制任务一控制概述88项目四控制（一）计划为控制提供衡量标准没有计划，控制就成了无本木。（二）控制为计划实现提供保障没有控制，计划就成了水中月。（三）计划控制相互渗透计划本身需要控制，控制本身需要计划。一、控制与计划的关系项目四控制（一）计划为控制提供衡量标准没有计划，控制就89项目四控制（一）环境的变化组织计划的实施和实现往往需要一个较长的工作过程，在实施过程中组织的内部环境和外部环境都在发生变化。（二）组织成员素质对计划执行的影响计划的实现要求涉及的每位成员都能够严格按照计划的要求协调进行。但是，组织当中成员的素质和能力具有差异性。每个人的工作等级、工作积极性、对计划的理解都不尽相同，因此就有可能出现他们的实际工作结果与计划要求不符合。（三）组织活动的复杂性组织规模扩大，业务复杂，就必须有周密的计划和严密的控制措施，力求在面对激烈的竞争和复杂的业务活动时，能够保证各方面协调，少出或不出差错。二、控制的必要性项目四控制（一）环境的变化组织计划的实施和实现往往需要90项目四控制01030402（四）推动管理创新作用管理者通过控制活动及时发现偏差加以纠正，实现计划目标；同时管理者也应该通过总结控制实践，受到启发，激发创新的灵感。（三）激励作用通过控制活动真实反映工作实绩，是对优秀组织成员的肯定，能够激发他们的工作热情和潜能，提高工作效率。（一）检验作用计划在实施过程中必然会出现问题和偏差。因此，需要控制来保证计划的准确执行，控制检验各项工作是否按照计划顺利进行，同时也检验计划方案的正确性和合理性。因此，需要控制来保证计划的准确执行，控制检验各项工作是否按照计划顺利进行，同时也检验计划方案的正确性和合理性。（二）制约作用控制为管理者提供有用的信息，使其了解计划执行过程中出现的偏差和程度，便于及时分析和纠正。三、控制的作用项目四控制01030402（四）推动管理创新作用管理者91项目四控制一、根据控制点在整个实施过程中的介入时间不同分类任务二控制类型控制类型含义优点缺点前馈控制控制发生在行动前为前馈控制，又称事前控制，是一种防患于未然的控制。①防患于未然，避免偏差造成的实际损失；②只针对行为所依赖的条件进行控制，不针对具体的人员，不容易造成直接冲突，易于接受。①管理人员必须掌握有关进程的充分、准确的信息，准确了解工作过程中可能遇到的各种情况；②环境的不断变化、组织成员的个体差异性等不确定因素使得前馈控制无法完全满足实际需要。过程控制过程控制是与实际工作同步的控制，又称同期控制。过程控制是指管理人员对组织成员正在进行的操作实施持续监督，保证按计划目标进行。①现场指导，能够及时发现偏差；②能够帮助组织成员提高工作能力和自控能力。①控制范围较窄，对于研究型的工作无法采用；②容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性，产生挫折感；③控制的效果受到现场管理者的时间、精力和能力制约，因此不能在所有的工作上都采用过程控制。反馈控制反馈控制又称为事后控制，是最传统的也是最常见的控制方式。①针对性强，避免控制的盲目性；②对已经完成的工作进行回顾、总结和分析，全面分析偏差产生的原因，避免片面性和局限性。①控制滞后，容易贻误时机；②工作完成后进行控制，偏差已经造成，损失已无法改变或挽回。项目四控制一、根据控制点在整个实施过程中的介入时间不同92项目四控制二、根据控制的来源分类控制类型含义正式组织控制正式组织控制是由管理者设计和建立的机构、人员来进行的控制。如规划、预算、审计部门等都属于正式组织控制范畴。非正式组织控制非正式组织控制又称为群体控制，基于群体成员的价值观念和行为准则，自发形成的一种约定俗成的共同行为规范。自我控制自我控制是个体有意识的按照某一行为规范或标准进行活动的控制方式。项目四控制二、根据控制的来源分类控制类型含义正式组织93项目四控制三、根据控制活动的主体划分控制类型含义优点缺点直接控制直接控制通过提高管理者的素质来实施控制。①管理者素质提高，能够更加科学地制定计划和目标；②能够帮助管理人员培养自我控制意识，提高自我控制能力；③有助于提高管理者在下属中的威望，减少控制工作的阻力。①只能解决由于管理者造成的偏差；②需要严密、科学的配套管理制度作为保证，确保对管理者的绩效考试客观公正；③管理者的素质提高需要经过长期和不断努力的过程，成本较高；④完全依赖管理者个人，若出现人事变动，直接影响控制效果。间接控制间接控制是指管理者针对工作出现的偏差，对比考核业绩和计划标准，追查原因和责任，改进未来的工作。①不依赖于管理人员的素质；②对规范化、程序化的工作控制效率很高；③有助于管理者提高管理水平。①具有滞后性，出现偏差造成损失后方才采取措施；②所依赖的假设与现实生活相距甚远。项目四控制三、根据控制活动的主体划分控制类型含义优点缺94项目四控制四、按照控制权力的集散程度分类控制类型含义集中控制集中控制是指在组织中建立一个控制中心，对组织中各种信息反馈进行集中加工处理，根据组织的目标和状态直接发出控制指令，控制组织中的所有活动。分散控制分散控制是将大规模的组织分散成相对独立的次级单位，分别建立控制中心来完成控制活动，通过所有次级组织的控制活动共同实现组织的目标。层次控制层次控制是集中控制与分散控制相结合的控制方式，将整个组织按照一定的方式划分为若干子系统，每个子系统内实行分散控制。项目四控制四、按照控制权力的集散程度分类控制类型含义集中95项目四控制控制工作的目的是要保证实际工作符合计划的安排和要求。组织工作确定了组织中各部门、各职位的责权关系，控制工作必须与之相适应，将实施控制的责任和权力分配给组织结构中与之相应的部门和人员。控制活动的标准和方法必须是客观的、符合组织实际的，而不是盲目引进其他组织的控制方法，或者主观武断地进行纠偏活动。将控制的范围、程度和频度控制在一定范围内，恰到好处，防止控制过多或控制不足，处理好全面控制和重点控制的关系。ABCD一、控制与计划相适应二、控制与组织相适应三、控制要具有客观性四、控制要抓住关键点任务三控制原则项目四控制控制工作的目的是要保证实际工作符合计划的安排和96项目四控制完善的控制系统，要求在实施有效的控制时，一旦发生偏差，必须能够迅速发现并及时纠正。甚至在未出现偏差前，就能预测偏差的产生，从而防患于未然，这就是控制的适时性原则。控制面对的是复杂多变的环境和环节，涉及不同需要、不同特点的组织成员。控制的经济性要求必须对控制费用和控制收益进行比较。一方面，要求在执行计划之前，预先推测可能发生的问题，并采取预防措施，防患于未然；另一方面，当对已经出现的问题进行纠偏时，也要预见所选用的措施实施后可能出现的情况，避免由于措施不当而造成解决旧问题、带来新问题或旧问题没有解决、又带来新问题的局面。ABCD五、适时性原则六、控制要具有灵活性七、控制要具有经济性八、控制要具有前瞻性项目四控制完善的控制系统，要求在实施有效的控制时，一旦发97项目四控制步骤一步骤二步骤三一、确立控制的标准二、测定实绩与界定偏差三、分析原因与采取纠正措施任务四控制过程项目四控制步骤一步骤二步骤三一、确立控制的标准二、测定98学习效果评价·思考题1.作为临床一线的责任护士，每天上班面临许多临床护理工作。管理一组患者的基础护理、治疗和健康宣教等，如何进行科学的时间管理？2.某病区护士共22人，其中主管护师护士长1名、护师3名，请问护士长该如何依照组织的相关理论管理好病区的护理工作？3.病区护士长如何进行护理质量控制，在护理质量控制中体现了哪些控制原则？4.护理部为了降低护士的流失率，提高临床护理人员的工作热情，提出增加夜班费的措施，请问该措施体现了哪一项激励原则？除此以外，护理部还可通过哪些方法提高护士的工作积极性？学习效果评价·思考题1.作为临床一线的责任护士，每天上班面临99PPT模板下载：/moban/行业PPT模板：/hangye/节日PPT模板：/jieri/PPT素材下载：/sucai/PPT背景图片：/beijing/PPT图表下载：/tubiao/优秀PPT下载：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/资料下载：/ziliao/PPT课件下载：/kejian/范文下载：/fanwen/试卷下载：/shiti/教案下载：/jiaoan/PPT论坛：

演示完毕，感谢您的聆听PPT模板下载：/moban/100护理管理护理管理101第三章管理的功能任务一计划概述任务二目标管理任务三时间管理任务四决策管理任务一组织概述任务二组织变革任务三组织结构任务四组织文化任务五我国医疗卫生组织系统任务一领导概述任务二领导理论任务三领导艺术任务四领导的作用任务一控制概述任务二控制类型任务三控制原则任务四控制过程ABCD项目一计划项目二组织项目三领导项目四控制第三章管理的功能任务一计划概述任务一组织概述任102学习目标1.识记计划、组织、领导、控制的概念，以及计划和组织的主要类型、领导权力结构和领导素质的组成、控制的原则。2.理解组织的基本要素，授权的常见类型和方法，纠偏的常用方法和注意事项。3.学会运用计划的相关知识，制定切实可行的护理工作计划，运用目标管理、时间管理、决策管理的方法解决护理管理中的实际问题。运用领导职能的相关理论和方法分析护理领导过程中遇到的相关问题，运用组织变革理论和组织文化理论指导护理组织变革和护理组织文化建设。学习目标1.识记计划、组织、领导、控制的概念，以及计划和组103项目一计划计划(plan)是指工作或行动前预先拟定的实施方案，包括工作的具体目标、内容、方法和步骤等，是人们对未来所做的筹划和安排，是实现目标的依据。一、计划的概念任务一计划概述（一）计划的含义项目一计划一、计划的概念任务一计划概述（一）计划的104项目一计划1.首位性2.普遍性3.目的性（二）计划的特征项目一计划1.首位性2.普遍性3.目的性（二）计划的特105项目一计划①长期计划：一般是指5年以上的计划，又称为规划。②中期计划：一般是指1～5年的计划。③短期计划：一般是指１年左右或更短时间的计划。计划的约束程度分可分为指令性计划和指导性计划。计划的规模可分为战略性计划和战术性计划。计划的内容可分为综合计划和专项计划。ACBD（二）按计划的约束程度分类（三）按计划的规模分类（四）按计划的内容分类二、计划的类型（一）按作用时间长短分类项目一计划①长期计划：一般是指5年以上的计划，又称为规划106项目一计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段分析形势包括社会发展需求、行业竞争态势、组织内部的实力（自身管理及资源）、服务对象需求确定目标明确目标的方向、优先次序、预计完成时间和目标的结构评估资源（SWTO分析）组织内部：优势、劣势组织外部：机会、限制拟定备选方案根据条件设立多项方案，进行分析和筛选三、计划编制的程序项目一计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段分析形势包括社107项目一计划第五阶段第六阶段第七阶段第八阶段比较方案依据方案的可靠性、科学性，实施的可行性，经费预算的合理性，效益的显著性等进行比较选定方案选择最后决定采用的行动方案（是关键）制定辅助计划扶持总计划的分计划，包括设备、材料、人员培训等编制预算包括设备费、活动费、培训费等专项及综合的预算三、计划编制的程序项目一计划第五阶段第六阶段第七阶段第八阶段比较方案依据方108项目一计划

护理工作中需要计划的内容很多，作为护理人员必须熟悉制定和完善与提高护理服务质量有关的工作计划，如个人每天的护理工作计划、对自己所管理患者的护理工作计划、患者及陪护人员的管理计划等，还要能够参与相关管理人员制定和实施科室护理工作计划，护理人员需求计划，护理人员的选用、培养、分工、晋升、考评及奖惩计划，科室物资采购计划，成本效益计划，护理人力、物资及日常护理运转预算等相关的工作计划。四、计划在护理工作中的应用项目一计划护理工作中需要计划的内容很多，作109项目一计划

目标(objective)是指在宗旨和任务的指导下所制订的计划或方案中，整个组织要达到的可测量的、最终的具体成果。它是计划工作的起点和终点。一、目标的内涵任务二目标管理（一）目标的概念项目一计划目标(objective)是指在宗110项目一计划导向作用协调作用标准作用激励作用推动作用（二）目标的作用项目一计划导向作用协调作用标准作用激励作用推动作用（二）111项目一计划1.层次性由于组织结构是有层次的，依据组织结构的层次，目标可以分为总目标和分目标，经过层层分解，就构成了一个完整的具有层次性的目标体系。2.多样性在管理中，目标体现的形式多种多样，如按时间长短可分为长期目标和短期目标，按优先次序可分为主要目标和次要目标，按性质和考核方法可分为定性目标和定量目标等。3.网络性不同的目标和具体的计划构成目标网络，目标之间通过管理活动在网络中相互关联，上下贯通，彼此呼应，融合成一个统一的整体。（三）目标的特征项目一计划1.层次性由于组织结构是有层次的，依据组织结112项目一计划二、目标管理概述（一）目标管理的产生和发展目标管理(managementbyobjectives，MBO)是美国著名企业管理学家彼得·德鲁克(PeterDrucker)在1954年出版的《管理的实践》(ThePracticeofManagement)一书中最先提出的。随后在美国企业界广泛应用，并迅速风靡日本、西欧等国家。我国从1978年开始在一些大、中型企业中试用目标管理方法，取得了显著效果，1980年起在全国推广。项目一计划二、目标管理概