把管理转化为执行101202课件

首先是让管理简单化！将战略转化为执行首先是让管理简单化！将战略转化为执行1企业/业务单元的执行力模型领导需要解决的问题执行的硬件通道执行中的市场与销售执行的软件通道执行的人员通道企业走向衰败的病根！客户满意是企业走向成功的不二法门！企业/业务单元领导需要执行的执行中的执行的执行的企业走向衰败2领导者的七个基本素质了解你自己熟识你的人力资源队伍和业务坚持对现状的把握设定明确的目标和优先顺序工作的跟进完成嘉许有业绩的员工提高人力资源队伍的素质能力领导者的七个基本素质3CompetencyCompetencyBasedInterviewRelevantSHLAptitudeTestsRelevantOPQdimensions-ConceptModel

PlanningAhead

ForwardPlanningConscientiousDetailConsciousEstablishingContacts

OutgoingSociallyConfidentInfluencingPeople

PersuasiveSociallyConfidentCommunicationVMG(MGIB)VMT3(AMT)SociallyConfidentPersuasive

ManagingPeople

ControllingDemocraticAffiliative

BusinessFocus

NMG(MGIB)NMT4(AMT)AchievingCriticalDataRationalAnalyticalThinking

NMG(MGIB)NMT4(AMT)DataRationalCriticalConceptualDecisivePersonalMotivation

AchievingDecisiveToughmindedCompetencyCompetencyBasedInt4共同的目标共同的价值观权责的划分授权有效的激励共同的目标5流程内部利益相关者的反馈流程评估最佳实践最佳实践流程客户反馈最佳实践

管理手册六个西格玛改善流程内部利益相流程评估最佳实践最佳实践流程客户反馈最佳实践6对流程负责人的要求负责人对流程/子流程负责人的基本要求自我评估能力管理技能培训绿带培训业务知识对流程负责人的要求负责人对流程/子流程负责人的基本要求自我评7执行文化四杠杆BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险执行文化四杠杆BeliefsSystemsBoundary8将战略转化为期望的现实宗旨Whyweexist核心价值观Whatwebelievein远景Whatwewanttobe战略Ourgameplan战略举措Whatweneedtodo员工个人目标WhatIneedtodo满意的股东满意的客户有效的流程被激励和发展的员工将战略转化为期望的现实宗旨核心价值观远景战略战略举措员工个人9战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈战略战略管企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环10战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益开源节流产品/客户关系/顾客服务/品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化DavidNortonRobertKaplan战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益产品11人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公12WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestpricesComponentsOfACompleteBalancedScorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？Whatthestrategyistryingto13绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实14公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标与企业战略的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系15最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理的步骤用人最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化目标管理的步骤用人16绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训17目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解KPI’s工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无目标管理在组织中的应用KPI’s工作目标总经理10-15个218具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标BeingSMART?用人好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具体的行动BeingSMART?用人好的工作目标须具备的19落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务规划举措

激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和20分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：A部门KPIB部21考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……Cost/Expenses 成本、费用Quantity 数量Quality 质量Timebound 时限Safety 安全HumanReaction 人的反应PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%绝对值指数CSI排名打分比率考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗22考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customer’s股东方面Owner’s战略结果3-5YearsfromActivitiestoresults战术结果1-3YearsfromActivitiestoresults运营结果0-1YearfromActivitiestoresults员工方面Employee’s战略Vision市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProduct23

平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略主题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）LOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划……SBU记分卡平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略第一层第二层第三24重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标企业KPIA部门经理25绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在职辅导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在职辅26管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议管理体系文件化及定期审核（自审和外审）27常见考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。用人HaloEffect常见考核错误分析仁慈倾向；用人HaloEffect28企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及前线部门工作目标后29Pay-for-performance 体现员工绩效差异Pay-for-competency 体现员工能力差异钱工资/奖金论功行赏原则Pay-for-performance钱论功行赏原则30职业发展晋升业务需要晋升技术等级前途晋升/解雇职业发展晋升前途31谢谢您的时间！谢谢您的时间！32测试题《执行力》包括哪几个大的方面？“执行型”的领导应该具备哪些特点？“执行型”的管理人员应该具备的八的素质是什么？《执行力》强调“铁打的营盘”，其中都包括哪些主要流程？管理的定义及你对管理的理解测试题《执行力》包括哪几个大的方面？33《执行力》包括哪几个大的方面？企业/业务单元的执行力模型领导需要解决的问题执行的硬件通道执行中的市场与销售执行的软件通道执行的人员通道《执行力》包括哪几个大的方面？企业/业务单元领导需要执行的执34“执行型”的领导应该具备哪些特点？领导者的七个基本素质了解你自己熟识你的人力资源队伍和业务坚持对现状的把握设定明确的目标和优先顺序工作的跟进完成嘉许有业绩的员工提高人力资源队伍的素质能力“执行型”的领导应该具备哪些特点？领导者的七个基本素质35“执行型”的管理人员应该具备的八的素质是什么？计划组织、协调沟通：表达、建立关系、演示及演讲、影响力、谈判等团队管理及团队建设激励与自我激励观察、分析、解决及决策创新业务认知“执行型”的管理人员应该具备的八的素质是什么？计划36《执行力》强调“铁打的营盘”，其中都包括哪些主要流程？战略流程业务流程：如研发、市场、销售、生产、物流、客户服务等；管理流程：如财务、审计、人力资源、质量、安全、电脑、知识管理等。《执行力》强调“铁打的营盘”，其中都包括哪些主要流程？战略流37管理的定义及你对管理的理解管理是计划、实施、监控及评价管理有别于领导力，领导力确定方向，它有科学也有极大艺术发挥的空间；而管理强调科学的方法；员工及组织的业绩是管理和领导的叠加作用；员工的业绩是计划出来的，员工的业绩要求管理人员平时注意监督、控制、指导和支持。管理的定义及你对管理的理解管理是计划、实施、监控及评价38首先是让管理简单化！将战略转化为执行首先是让管理简单化！将战略转化为执行39企业/业务单元的执行力模型领导需要解决的问题执行的硬件通道执行中的市场与销售执行的软件通道执行的人员通道企业走向衰败的病根！客户满意是企业走向成功的不二法门！企业/业务单元领导需要执行的执行中的执行的执行的企业走向衰败40领导者的七个基本素质了解你自己熟识你的人力资源队伍和业务坚持对现状的把握设定明确的目标和优先顺序工作的跟进完成嘉许有业绩的员工提高人力资源队伍的素质能力领导者的七个基本素质41CompetencyCompetencyBasedInterviewRelevantSHLAptitudeTestsRelevantOPQdimensions-ConceptModel

PlanningAhead

ForwardPlanningConscientiousDetailConsciousEstablishingContacts

OutgoingSociallyConfidentInfluencingPeople

PersuasiveSociallyConfidentCommunicationVMG(MGIB)VMT3(AMT)SociallyConfidentPersuasive

ManagingPeople

ControllingDemocraticAffiliative

BusinessFocus

NMG(MGIB)NMT4(AMT)AchievingCriticalDataRationalAnalyticalThinking

NMG(MGIB)NMT4(AMT)DataRationalCriticalConceptualDecisivePersonalMotivation

AchievingDecisiveToughmindedCompetencyCompetencyBasedInt42共同的目标共同的价值观权责的划分授权有效的激励共同的目标43流程内部利益相关者的反馈流程评估最佳实践最佳实践流程客户反馈最佳实践

管理手册六个西格玛改善流程内部利益相流程评估最佳实践最佳实践流程客户反馈最佳实践44对流程负责人的要求负责人对流程/子流程负责人的基本要求自我评估能力管理技能培训绿带培训业务知识对流程负责人的要求负责人对流程/子流程负责人的基本要求自我评45执行文化四杠杆BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险执行文化四杠杆BeliefsSystemsBoundary46将战略转化为期望的现实宗旨Whyweexist核心价值观Whatwebelievein远景Whatwewanttobe战略Ourgameplan战略举措Whatweneedtodo员工个人目标WhatIneedtodo满意的股东满意的客户有效的流程被激励和发展的员工将战略转化为期望的现实宗旨核心价值观远景战略战略举措员工个人47战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈战略战略管企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环48战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益开源节流产品/客户关系/顾客服务/品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化DavidNortonRobertKaplan战略谱图：企业的价值是怎样创造的？股东的长远利益产品49人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公50WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestpricesComponentsOfACompleteBalancedScorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？Whatthestrategyistryingto51绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实52公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标与企业战略的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系53最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理的步骤用人最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化目标管理的步骤用人54绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训55目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解KPI’s工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无目标管理在组织中的应用KPI’s工作目标总经理10-15个256具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标BeingSMART?用人好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具体的行动BeingSMART?用人好的工作目标须具备的57落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务规划举措

激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和58分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标——手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路：A部门KPIB部59考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……Cost/Expenses 成本、费用Quantity 数量Quality 质量Timebound 时限Safety 安全HumanReaction 人的反应PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%绝对值指数CSI排名打分比率考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗60考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客户方面Customer’s股东方面Owner’s战略结果3-5YearsfromActivitiestoresults战术结果1-3YearsfromActivitiestoresults运营结果0-1YearfromActivitiestoresults员工方面Employee’s战略Vision市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费考核指标金字塔€MSCSFlexibilityProduct61

平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略主题第一层第二层第三层第四层第五层第六层第七层部门主管副主管-订单完成工厂经理设备经理派送主管集散点协调人卡车司机财务已超过同行的长期收益回报股东ROCE(%)现金流量（$）综合成本（$）综合收入（$）LOB综合成本净综合收入库存价值运输成本库存运输成本44号成本放弃方案25号成本回程运费2号成本浪费小时回程节约24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑客户为客户提供增加价值的商业解决方案完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查完成订单比例分销调查发展/客户调查完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例准时配送比例发展市场信息调查内部发展以市场为中心的战略安全指数环境指数持续的成本降低（$）发展实施资本计划安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数复杂指数学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织完成的员工发展计划（%）发展/实施衡量革新项目的进展完成的员工发展计划（%）发展/实施营销计划，产品管理计划……SBU记分卡平衡积分卡在组织中的应用（示意图）战略第一层第二层第三62重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3------