医院品管圈常用手法介绍课件

河北大学附属医院王钧2015年11月医院品管圈常用手法介绍河北大学附属医院王钧医院品管圈常用手法介绍1提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七大品管手法比较品管手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法2品管老七大手法查检表散布图层别法直方图柏拉图特性要因图控制图品管老七大手法查检表3老七大手法——查检表定义：查检表一种为了便于汇集数据，选用简单的符号或数字记录，并对收集数据作进一步统计整理、分析判断或作核对、检查而设计的一种表格。分为点检用查检表和记录用查检表两种。特点：简明易懂的标准化表格。一个查检表同时检查多个项目每个圈员必须查看和记录相同范围的内容。迅速掌握问题所在。老七大手法——查检表定义：查检表一种为了便于汇集数据，选用简4老七大手法——查检表在医疗质量管理中的应用：用于日常管理：医疗质量项目的点检，用于了解设备是否安全、操作标准是否被遵守，如标本送检的查检。用于特别调查：如用药差错的查检。用于取得记录：如品管圈的现状把握、效果维持等。查检表的制作步骤：明确所要观察和记录的事件。明确所要收集的项目。设计清晰、明确、易用的查检表：做到“三个确定”。收集数据。老七大手法——查检表在医疗质量管理中的应用：查检表的制作步骤5老七大手法——查检表查检表范例：日期项目9.259.269.279.289.29合计品项错误数量错误用法错误退药差错归位错误其他合计某医院护士发药错误查检表注：收集时间：9月25日至29日，共计5天。收集地点：病房各个岗位。查检人员：治疗护士。符号标记：用“△”表示错误项。老七大手法——查检表查检表范例：日期9.259.269.276老七大手法——散布图定义：为研究两个变量之间的相关性，而搜集成对两组或三组数据，在方格纸上以点来表示出两个特性之间的相关情形的图形。散布图的功用：知道两组数据之间是否有相关或其相关程度。检视是否有离岛情形。降低检验成本。降低预防成本。为制定标准之用。老七大手法——散布图定义：为研究两个变量之间的相关性，而搜集7老七大手法——散布图散布图的制作步骤：1.收集相对数据，整理到数据表上（数据不能太少，否则容易产生误判，一般至少在30个以上，最好50个，100个最佳）。2.找出X、Y的最大值及最小值。3.画出纵轴和横轴，并取X与Y最大值与最小值差为等长度画刻度。4.将各组对数据点在坐标轴上。5.记入必要事项（数据数、采集时间、目的、制品名、工程名绘图者、日期等）。老七大手法——散布图散布图的制作步骤：8老七大手法——散布图常见散布图范例及意义：老七大手法——散布图常见散布图范例及意义：9老七大手法——层别法定义：层别法是将大量关于某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量数据或资料按相互关系进行分组，加以层别；或是按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。主要用途：在于透过各种分层，依各层收集数据作分析，并寻找不良位置或最佳条件，作为改善品质的有效方法。它的主要精神就是看问题要从多方面、多角度分析。当分析一件事情时，可能需要看里面各个环节状况，或几个环节状况，并且最好有比较的功能。老七大手法——层别法定义：层别法是将大量关于某一特定主题的观10老七大手法——层别法层别法的操作步骤：1.确定使用层别法的目的。2.确定分层的类别和调查对象。确定原则是将品质特性相近的资料放在一起或成为一层，使层内差异小，而各层间的差异大。3.设计收据数据的表格。配合查检表使用。4.收集和记录数据。4.整理资料和绘制相应的表格。5.比较分析和最终的推论。适度配合使用柏拉图、散布图、直方图等。老七大手法——层别法层别法的操作步骤：11老七大手法——层别法常用的分层类别：层别项目层别内容时间的层别如小时、天、周、月、季度，或某个时间段。作业员的层别如护士、医师、药师、检验师等。机械的层别如检查设备、治疗设备等。作业条件的层别如标本检验、功能检查、放射检查等。原材料的层别如药品、耗材、血液制品等。测定的层别如测定器层别、测定者层别、测定方法层别等。环境气候的层别如气候热、气候冷、或某个温度区间。地区的层别如南方、北方等。使用方法的层别如良品与不良品层别、包装别、搬运方法别等。制品等层品如新旧制品、标准品、特殊品等。其他根据实际情况而定。老七大手法——层别法常用的分层类别：层别项目层别内容时间的层12老七大手法——层别法层别法范例：某医院急诊药房不同班次发生差错件数调查表班次差错件数占总差错件数比率白班210%中班315%夜班1575%合计20100%案例：某医院急诊药房某月白班、中班、夜班共发生差错20见，药剂科为了得到更明确的信息，以便采取措施进行改善，从白班、中班、夜班的角度对发生差错进行层别分析，如下：利用层别法分析，得出结论：夜班是造成差错发生的主要班次，应优先采取措施进行改善。老七大手法——层别法层别法范例：某医院急诊药房不同班次发生差13老七大手法——直方图定义：由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。一般用横轴表示数据类型，各区间为等分区间，纵轴表示分布情况，即各区间内的测定值所出现的次数累计。直方图的功用：显示质量波动状态。较直观地传递有关过程质量状况的信息。通过研究质量波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。老七大手法——直方图定义：由一系列高度不等的纵向条纹或线段表14老七大手法——直方图常见直方图范例及意义：老七大手法——直方图常见直方图范例及意义：15老七大手法——直方图直方图的制作步骤：1.收集数据。所收集的数据个数应大于50个。2.找出最大值（L）和最小值（S）。3.求极差。4.决定组数。5.求组距（h）。6.求各组上限、下限（由小而大顺序）。7.求组中点。8.作次数分配表。9.制作直方图。老七大手法——直方图直方图的制作步骤：16老七大手法——柏拉图定义：柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的，又称排列图，是根据所收集的数据，按不良原因、状况、发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率的原因、状况或位置的一种图形。80/20法则：80%的错误会发生在20%的错误的原因中，依据此理论，我们只要改善20%的错误项目，就能改正80%的错误。用最少的努力获得最佳的改进效果，这就是柏拉图精神。累计百分比原因的次数或频率分析的项目老七大手法——柏拉图定义：柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意17老七大手法——柏拉图柏拉图的功用：作为降低不合格的依据：想降低不合格，先绘制柏拉图。决定改善目标、找出问题点。确定主要因素、有影响因素和次要因素。抓住主要因素解决问题。确认改善效果（改善前、后的比较。老七大手法——柏拉图柏拉图的功用：18老七大手法——柏拉图确定分析的项目制作查检表，收集数据对数据进行整理分类绘制纵轴、横轴画柱状图和累计曲线完成按问题发生次数排序，并求出合计次数、百分比、累计百分比。1.左边纵轴最高刻度时发生总数2.左右两边纵轴高度一致。1.各直方柱宽度相同，彼此间不留间隙。2.注明主题、数据收集时间，绘图者等。柏拉图的绘制步骤：老七大手法——柏拉图确定分析的项目制作查检表，收集数据对数据19老七大手法——特性要因图定义：对于“结果与原因”或“期望与对策”之间的关系，以箭头链接，详细分析原因或对策的一种图形，称为特性要因图，是由日本质量大师石川馨发明，又称“鱼骨图”、“因果图”。绘制方法：演绎法归纳法分类：原因追求型特性要因图——用于“原因分析”。对策追求型特性要因图——用于“对策拟定”。老七大手法——特性要因图定义：对于“结果与原因”或“期望与对20老七大手法——特性要因图两种类型特性要因图的比较原因追求型对策追求型鱼头方向向右向左箭头所指问题目的鱼骨原因对策或手段如何发问WhyHow老七大手法——特性要因图两种类型特性要因图的比较原因追求型对21老七大手法——特性要因图特性要因图的制作步骤：确定大要因：（1）人、机、料、法、环。（2）人、事、地、物1.善用“Why法”2.做到“4-3-2-1”。老七大手法——特性要因图特性要因图的制作步骤：确定大要因：122老七大手法——特性要因图原因追求型特性要因图范例老七大手法——特性要因图原因追求型特性要因图范例23老七大手法——控制图定义：又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用的带有控制界限的图。。数据类型控制图名称简记计量型均值-极差控制图X-R控制图均值-标准差控制图X-S控制图中位数-极差控制图M-R控制图单值-移动极差控制图X-Rm控制图计数型不合格品率控制图P控制图不合格品数控制图Pn控制图缺陷数控制图C控制图单位缺陷数控制图U控制图控制图分类老七大手法——控制图定义：又叫管制图，它是用于分析和判断工序24老七大手法——控制图控制图范例老七大手法——控制图控制图范例25提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七大品管手法比较QC手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法26品管新七大手法亲和图关联图系统图矩阵图矩阵数据解析法过程决定设计图箭线图品管新七大手法亲和图27新七大手法——亲和图定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)进行多次归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于突显问题解决方向的一种方法。亲和图法是1953年由日本川喜田二郎研究开发的，又称KJ法。分类：个人亲和图：主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。团队亲和图：以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。新七大手法——亲和图定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语28新七大手法——亲和图什么时候使用亲和图？亲和图常用于状况模糊不清或思路比较朦胧，实际情况无法很好把握时。以下情况都可以使用亲和图：用于掌握各种问题点，想出改善对策。用于研究开发、效率的提高。讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。讨论未曾经历的问题时，借此整合全体人员的看法，了解全面问题。针对以往不太注意的问题，要从新的的角度来重新评估时。获取员工的心声，并教育员工，贯彻上级方针。新七大手法——亲和图什么时候使用亲和图？29新七大手法——亲和图亲和图的绘制步骤：1.确定主题：主题一般模糊，如“不够好”、“不清晰等”。2.收集情报：每人20-30张资料卡，使用陈述性语言描述。3.排列卡片：摊开→反复研读→“好像相似”→归类。4.制作亲和卡。5.以颜色区分亲和卡，并与原始资料放在一起。6.重复上步，将剩余卡片继续归类。7.按照亲和卡的摆放位置，重新归纳资料卡。8.制作亲和图：将亲和卡和资料卡之间相互关系用框线连接起来新七大手法——亲和图亲和图的绘制步骤：30新七大手法——亲和图亲和图范例

交期不准

品质不合

包装错误

色泽太深

重量不合

缺能源

锅炉故障

停电

停水

机器故障

设备老旧

保养不周

操作不当

工作效率低

人员疲劳

人员不足

工作环境差

原料管理差

物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟新七大手法——亲和图亲和图范例交期不准品质不合包装错误31定义：就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来从而找出主要影响因素的一种图示分析方法。在上世纪60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的。32132456问题7891110新七大手法——关联图定义：就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来按问题（目的）数量分类33新七大手法——关联图问题132456问题问题多目的型（两个以上目的）123456问题单目的型（单一目的）

按问题（目的）数量分类33新七大手法——关联图问题13245按结构数分类中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）

34132456问题7891110123456问题新七大手法——关联图按结构数分类34132456问题7891110123456问35关联图的判读方法:新七大手法——关联图中间因素有出有进是中间因素主要因素只出不进是主因；关键中间因素出多进少是关键中间因素；关键中间因素也要当主因对待问题只进不出是问题35关联图的判读方法:新七大手法——关联图中间因素有出有新七大手法——关联图关联图的制作步骤：1.设定题目；2.成立小组：集合相关部门人员组成小组；3.资料收集：运用头脑风暴，寻找原因；4.将寻找的原因作成语言卡片；5.将语言卡片排列在白板上用箭头做因果连接形成关联图；6.对关联图进行近一步修正完善；7.找出重要项目或原因（出多进少或只出不进）并以特殊标记。8.整理成分析报告；9.依分析报告发掘改善对策。新七大手法——关联图关联图的制作步骤：36新七大手法——系统图原因型系统图对策型系统图展开方式结果—原因目的—方法发问方式WhyHow展开内容原因方法使用时机解析阶段对策拟定阶段定义：系统图法是为了达成目标或解决问题，以“目的－方法”或“结果－原因”层层展开分析，以寻找最恰当的方法或最根本的原因。系统图分类新七大手法——系统图原因型系统图对策型系统图展开方式结果—原37新七大手法——系统图系统图的操作步骤（以对策型系统图为例）:1.组成制作小组：选择有相同经验或知识的人员；2.决定主题。3.记录所设定目标的限制条件；4.第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上。5.第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。6.以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开。7.制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。新七大手法——系统图系统图的操作步骤（以对策型系统图为例）:38新七大手法——系统图系统图范例:如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导医院内医院外全国性技能操作新七大手法——系统图系统图范例:如加强培训观念要正确内训外39新七大手法——矩阵图定义：在复杂的质量问题中,找出成对的质量因素,分别排列成行和列,在其交点处表示其关系及关系程度的一种方法叫矩阵图。它是用于分析质量因素复杂关系的一种图形。新七大手法——矩阵图定义：在复杂的质量问题中,找出成对的质量40矩阵图分类41新七大手法——矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3Y型矩阵图纸X

型矩阵图纸L型矩阵图T型矩阵图

目的——手段结果——原因不良现象——原因——工序材料成分——特性——用途管理机能——管理项目——输入信息——输出信息矩阵图分类41新七大手法——矩阵图a1a2a3b3b2b1c42矩阵图的制作步骤：1.列出质量因素;2.选择合适的矩阵图类型;3.把成对因素分别列入矩阵图的行和列4.在成对因素交点处标识其关系程度;5.根据关系程度,确定必须控制的重点因素;6.针对重点因素作对策表。新七大手法——矩阵图42矩阵图的制作步骤：新七大手法——矩阵图43新七大手法——矩阵图矩阵图范例:结实无弹性粗糙较短病情评估护士操作定期巡视更换体位◎●皮肤破损●◎○●血运差◎●●◎骨折●◎◎脱解◎●注：“●”表示密切相关，“◎”表示有一定关系；“○”表示有关系，但影响不大。某医院监护室约束治疗不良现象分析矩阵图43新七大手法——矩阵图矩阵图范例:结实无弹性粗糙较短病情定义：矩阵数据解析法是指将矩阵图上各元素间的相关性进行量化，计算出各重要项目之量化数据，再选出主要点绘成图以便于准确整理和分析结果的一种方法.利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。44制程不良分布状况

缺胶断裂漏镀赃污供应商4088４43A0646３75A5027２34A5893１28A7645０65B供应商漏镀408764502589408新七大手法——矩阵数据解析法定义：矩阵数据解析法是指将矩阵图上各元素间的相关性进行量化，矩阵资料解析法的做法收集资料

→求相关系数r

→作出矩阵图45新七大手法——矩阵数据解析法矩阵数据解析法解析法适用性

新产品开发的企划;复杂的质量评价;自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;从多量的资料中解析不良要因;牵涉到复杂性要因的工程解析;调查及收集数据;计算平均值/标准差/相关系数;根据相关系数矩阵求特征值和特征量;示求贡献率;(贡献率=特征值/变量数×100%)分析计算结果矩阵资料解析法的做法45新七大手法——矩阵数据解析法矩阵数据46新七大手法——矩阵数据解析法结实无弹性粗糙较短病情评估护士操作定期巡视更换体位0250皮肤破损14320300血运差03760100骨折02100004脱解0340矩阵图数据解析法范例:某医院监护室约束治疗不良现象分析矩阵数据解析46新七大手法——矩阵数据解析法结实无弹性粗糙较短病情护士定47定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划时，充分预测可能出现的障碍和结果，预先设定相应的应变计划，以使得整个计划朝向理想方向发展，最后以图示的方法展现出来的方法叫过程决定设计图法,也叫PDPC法。上个实际60年代，由日本东京大学藤次郎博士研发。起点目标过程过程过程过程过程过程过程过程过程新七大手法——过程决定设计图47定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划时PDPC法分类48新七大手法——过程决定设计图A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn顺向进行式(类型Ⅰ)初开始结果过程过程逆向进行式(类型Ⅱ)

PDPC法分类48新七大手法——过程决定设计图A0A1A2A49PDPC法适用性制程中不良现象的防止及对策拟订；新产品、新技术的开发主题的计划决定；常用于产品设计中安全性、可靠性设计；有关安全的重大事故预测,并相应采取预防措施；制定目标管理中的实施计划；制定研制项目的实施计划；制定预防制造工序中出现不良因素的措施。新七大手法——过程决定设计图49PDPC法适用性新七大手法——过程决定设计图50PDPC法的操作步骤：1.确定课题,召集人员对问题的要因进行讨论；2.记录讨论中提出方案及可能出现的问题；3.确定每一个方案和问题的对策；4.确定方案的优先程序及有关途径,用箭头向理想状态连接(按紧急程度/难易情况/可能性/工时/费用等分类)；5.在实施过程中,根据情况研究修正路线；6.确定实施日期；7.在实施过程中收集信息,随时修正。

新七大手法——过程决定设计图50PDPC法的操作步骤：新七大手法——过程决定设计图过程决定图范例：51新七大手法——过程决定设计图设想护士发药错误要求“三查七对”中/英文对照正确实施给药操作不懂英文颜色区分画图表示忘记查对制作查检表预防护士发药错误的过程决定设计图过程决定图范例：51新七大手法——过程决定设计图设想护士发药5217234568目标212313153530进度日程

定义：对某事项或工程的实施做有效管理计划，将计划的作业步骤，依时间及先后作业之顺序，排成网状图，并在每一作业旁，注明预估最早及最晚完成的天数（从开始０日至此累积日数），便于日程与进度管理。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。新七大手法——箭线图5217234568目212313153530进度定义：对箭线图的功用用于新品开发计划和管理。用于产品改进计划的制订和管理。试生产阶段计划制订和管理。

量产阶段计划制订和管理。工厂迁移计划及管理。工程安装，修缮计划和管理。各种事务的统筹。53新七大手法——剪线图箭线图的功用53新七大手法——剪线图箭条图的作法1.明确主题；2.确定必要的作业和(或)日程；3.按先后排列各作业；4.考虑同步作业，排列相应位置；5.计算作业点和日程；6.连接各作业点，标注日程。54新七大手法——箭线图箭条图的作法54新七大手法——箭线图55新七大手法——箭线图作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A．起草方案10天G．领导慰问DEF0.5天B．领导审签A5天H．表彰大会G0.5天C．印发方案B1天I．印发表彰决定H1天D．星级护士评选C15天J．领取奖金I3天E．优秀护士长评选C7天K．总结报告J3天。F．优秀护理单元评选C15天箭线图范例：某医院拟召开“5.12”国际护士节，具体计划及用时如下，请根据内容绘制剪线图。55新七大手法——箭线图作业名称先行作业时间作业名称先行作业56新七大手法——箭线图箭线图范例：某医院召开“5.12”国际护士节，箭线图。12起草方案103领导审签54印发方案16星护评选157护士长评选78护理单元评选159领导慰问0.510表彰大会0.511撰写总结356新七大手法——箭线图箭线图范例：12起草方案103领导审提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七大品管手法比较QC手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法57品管圈其他常用手法头脑风暴法甘特图雷达图推移图流程图记名式团体技巧法优先次序矩阵品管圈其他常用手法头脑风暴法58头脑风暴QCC其他常用手法——头脑风暴法定义：头脑风暴，又叫脑力激荡，是指一群人（或小组）围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新方法。1.确定议题。2.会前准备。3.确定人员。4.明确分工。5.规定纪律。6.掌控时间。基本程序自由畅谈延迟评判禁止批评追求数量头脑风暴QCC其他常用手法——头脑风暴法定义：头脑风暴，又叫59QCC其他常用手法——甘特图定义：以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序和持续时间。作用：直观的看到活动计划和进展情况。组成：横坐标表示时间，纵坐标表示活动内容；虚线表示计划，实线表示实施。优点：一目了然；预估轻重；掌握进度；制作简单。缺点：不能反应各步骤的难难易程度和应投入的人力物力。QCC其他常用手法——甘特图定义：以图示的方式通过活动列表和60QCC其他常用手法——甘特图时间步骤1月2015年2月2015年3月2015年4月2015年5月2015年6月2015年7月2015年8月负责人3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周主题选定李计划拟定李现状把握李、华目标拟定王、李解析康、孙对策拟定康、孙对策实施与检讨李、孙效果确认李、华标准化王、康检讨与改进李、李成果发表李30%40%20%20%QCC其他常用手法——甘特图时间1月2015年2月2015年61QCC其他常用手法——雷达图定义：由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，也称蜘蛛图。雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的专业图表。从雷达图中可以看出指标实际值与参照值的偏离程度，从而为分析者提供准确的信息。优点：可观察各项之间的平衡。清楚地呈现出评估绩效的重要类别。清楚的看见组织优势和弱点的强度。QCC其他常用手法——雷达图定义：由中心点画出数条代表分类项62QCC其他常用手法——雷达图雷达图范例:对个人而言无形成果项目：①主动学习；②品管手法；③品管意识；④工作信心；⑤同事关系；⑥其他。对单位而言无形成果项目：①工作氛围；②改善意识；③挖掘潜力；④改善工作；⑤部门协作；⑥员工压力；⑦顾客的信任及好评。QCC其他常用手法——雷达图雷达图范例:对个人而言无形成果63QCC其他常用手法——推移图定义：推移图也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图表。推移图主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。使用时机：（1）监督流程有无趋势移动或周期性的变化；（2）比较推行某项活动前后的绩效测量；（3）记录有用的资料来预测趋势。优点：非常直观，便于理解。监管过程，以了解他的长期均值是否有变动；可以绘制一个工作过程的变化情形。QCC其他常用手法——推移图定义：推移图也叫时间序列图,是以64QCC其他常用手法——推移图推移图范例:某医院心内科1-8月份平均住院日情况QCC其他常用手法——推移图推移图范例:某医院心内科1-865QCC其他常用手法——流程图定义：一种展示系统工作以及工作顺序的图表，它由一些

图框和流程曲线组成，其中图框表示各种操作的类

型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线

表示操作的先后顺序。目的：了解改善主题包括的范畴，判断输入和输入的关系。优点：①复杂步骤简易化；

②把握问题的全貌；

③找到流程中的重复与瓶颈之处。QCC其他常用手法——流程图定义：一种展示系统工作以及工作顺66QCC其他常用手法——流程图时机：①欲了解现行流程的状况；

②欲重新设计或改进流程时；

③欲设计一个新的计划时。流程图的绘制：明确起点/终点→描述所有步骤→按顺序排列→

用箭头链接→检查是否完整。注意事项：①参与者中必须有对该流程最了解的人；

②必须使用标准符号；

③方向为由左到右，由上向下。QCC其他常用手法——流程图时机：①欲了解现行流程的状况；67QCC其他常用手法——流程图工作性质符号说明开始/结束工作流程的开始与结束执行/处理收发、执行、控制、处理等工作文件工作中产生的报表、记录或数据等文件判断/决策选择流程路径档案/储存电脑档案或文件数据存储连结流程出口或入口流程方向工作进行的方向流程图各图形的意义:QCC其他常用手法——流程图工作性质符号说明开始/结束工作流68流程图范例:某医院住院患者会诊流程图QCC其他常用手法——流程图流程图范例:某医院住院患者会诊流程图QCC其他常用手法——69QCC其他常用手法——记名式团体技巧法定义：记名式团体技巧法是头脑风暴的延续，即将每个成员提出的意见按重要程度排列优先级，使圈员能很快的对问题的重要性进行比较，并在解决方法上取得共识。优点：公平、公正，人人参与。缺点：全凭主观影响，缺乏客观依据。时机：需要快速达成共识，决定优先顺序。步骤：列出主题→提出意见→上墙→投票。方法：排序法、多重投票法、加权投票法。QCC其他常用手法——记名式团体技巧法定义：记名式团体技70排序法圈员项目张三李四王五林六陈七合计游玩1314413吃饭2122310发礼品3243113看电影4431214QCC其他常用手法——记名式团体技巧法排序法圈员张三李四王五林六陈七合计游玩1314413吃饭71多重投票法饭

店投

票第一次投票第二次投票第三次投票老街坊1北斗星3睡午觉3红焖羊肉43凰庭假日酒店54麦当劳662肯德基878QCC其他常用手法——记名式团体技巧法多重投票法饭店投票第一次投票第二次投票第三次投票72QCC其他常用手法——记名式团体技巧法加权投票法圈员项目张三李四王五林六陈七合计香辣鸡腿堡1351616劲脆鸡腿堡421108吮指原味鸡5217217奥尔良鸡翅033129QCC其他常用手法——记名式团体技巧法加权投票法圈员张三73优先次序矩阵优点：客观、理性、全面、公平。缺点：程序多、用时长。时机：圈员意见相左；需要确定问题的优先级时方法：评价法、共识标准法、完全分析法QCC其他常用手法——优先次序矩阵优先次序矩阵优点：客观、理性、全面、公平。QCC其他常用74QCC其他常用手法——优先次序矩阵评价法简单、快速明了，适用于刚成立的品管圈。提议主题上级政策可行性迫切性圈能力总分排名选定提高CVC在可直流时间内的使用时间313138321325降低人工气道的堵管率403636301422提高危重病人床头交接班完整率403840341521★提高ICU护理人员手卫生依从性403339211334提高ICU床旁一起报警有效性的应用313735331363评价说明分数上级政策可行性迫切性圈能力1没听说过不可行半年后需多个部门合作3偶尔告知可行过几天需1-2个部门合作5常常提醒高度可行马上科室内自行解决注：评分方法为5分、3分、1分；每个圈员对每一主题，每一评价项目都要打分。QCC其他常用手法——优先次序矩阵评价法简单、快速明了，75提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七种品管手法比较QC手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法76品管手法优点缺点注意事项查检表1.简单广泛有效；2.可事先预防精密度不够项目考虑要周详散布图相关因素一目了然1.制作费时；2.不易观察判断。注意纵横坐标轴与主题的关系。层别法有比较的作用数据收集难注意性质的分类直方图品质特性分配易于显出1.真正的原因无法显现；2.收集数据费时。1.纵坐标轴以“0“为准；2.宽度相同”棒宽“。柏拉图1.重点把握清楚；2.通俗易懂。单元化无法表现可行性1.比例要准确。2.基准要把握准确。特性要因图1.分类清楚；2.制作简单1.无法显示重点。2.复杂问题应用困难。1.归类要正确。2.尽量细分化。控制图发现问题明确上下界限较难确定。异常要随时加以注意。新老七大品管手法比较品管手法优点缺点注意事项查检表1.简单广泛有效；精密度不够项77品管手法优点缺点注意事项亲和图1.制造轻松气氛；2.组员互不熟悉仍可使用；3.从多样的看法中找出互相关联性4.化繁为简；5.集体创作。1.制作费时；2.整体水准要一致。1.归属要合适；2.掌握时间。关联图1.使用容易；2.关系明了；3.因果架构明确；4.花费时间短。不适用于广泛问题1.文具要简短。2.提出的原因要把握重点。系统图1.层次分明；2.可以补充联想；3.原因追查彻底；4.因果架构明确。1.复杂问题应用困难；2.对策太多无法找出重点。因果关系要分明。矩阵图1.适合多元性思考；2.简单明了用数据标识困难资料评价要正确。新老七大品管手法比较品管手法优点缺点注意事项亲和图1.制造轻松气氛；1.制作费时78品管手法优点缺点注意事项矩阵数据解析法计算出各总成分的特征值、贡献率及主要成分得分。计算复杂，需要计算机辅助分析过程决定计划图1.方式广泛；2.事先预防。不易使用。1.尽量引用经验；2.考虑要周全。箭线图1.前后关系明确；2.进度易于掌握1.要全盘了解才能制作；2.前面步骤变更全盘计划均需要修改。1.预定时间不可离谱2.注意关键关键路径新老七大品管手法比较品管手法优点缺点注意事项矩阵数据解析法计算出各总成分的特征值79提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七大品管手法比较QC手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法80QC手法在品管圈各步骤中的应用主题选定计划拟定现状把握目标设定解析对策拟定对策实施与检讨效果确认标准化检讨与改进品管圈老七大手法查检表○●●○○散布图○层别法○○●○○直方图○○○○●○柏拉图●●○●○●○特性要因图○○●○控制图○●○●●○○品管圈新七大手法亲和图●●●●关联图○○●系统图○●○○矩阵图●○○●矩阵数据解析法○○过程决定计划图●○箭线图●○品管圈其他常用手法头脑风暴●●●●●甘特图●雷达图●推移图○●○●○流程图●●记名式团体技巧法●●●○优先次序矩阵●●●○注：●表示非常有用；○表示可以用。QC手法在品管圈各步骤中的应用主题计划现状目标解析对策对策实81谢谢聆听！谢谢聆听！82河北大学附属医院王钧2015年11月医院品管圈常用手法介绍河北大学附属医院王钧医院品管圈常用手法介绍83提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七大品管手法比较品管手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法84品管老七大手法查检表散布图层别法直方图柏拉图特性要因图控制图品管老七大手法查检表85老七大手法——查检表定义：查检表一种为了便于汇集数据，选用简单的符号或数字记录，并对收集数据作进一步统计整理、分析判断或作核对、检查而设计的一种表格。分为点检用查检表和记录用查检表两种。特点：简明易懂的标准化表格。一个查检表同时检查多个项目每个圈员必须查看和记录相同范围的内容。迅速掌握问题所在。老七大手法——查检表定义：查检表一种为了便于汇集数据，选用简86老七大手法——查检表在医疗质量管理中的应用：用于日常管理：医疗质量项目的点检，用于了解设备是否安全、操作标准是否被遵守，如标本送检的查检。用于特别调查：如用药差错的查检。用于取得记录：如品管圈的现状把握、效果维持等。查检表的制作步骤：明确所要观察和记录的事件。明确所要收集的项目。设计清晰、明确、易用的查检表：做到“三个确定”。收集数据。老七大手法——查检表在医疗质量管理中的应用：查检表的制作步骤87老七大手法——查检表查检表范例：日期项目9.259.269.279.289.29合计品项错误数量错误用法错误退药差错归位错误其他合计某医院护士发药错误查检表注：收集时间：9月25日至29日，共计5天。收集地点：病房各个岗位。查检人员：治疗护士。符号标记：用“△”表示错误项。老七大手法——查检表查检表范例：日期9.259.269.2788老七大手法——散布图定义：为研究两个变量之间的相关性，而搜集成对两组或三组数据，在方格纸上以点来表示出两个特性之间的相关情形的图形。散布图的功用：知道两组数据之间是否有相关或其相关程度。检视是否有离岛情形。降低检验成本。降低预防成本。为制定标准之用。老七大手法——散布图定义：为研究两个变量之间的相关性，而搜集89老七大手法——散布图散布图的制作步骤：1.收集相对数据，整理到数据表上（数据不能太少，否则容易产生误判，一般至少在30个以上，最好50个，100个最佳）。2.找出X、Y的最大值及最小值。3.画出纵轴和横轴，并取X与Y最大值与最小值差为等长度画刻度。4.将各组对数据点在坐标轴上。5.记入必要事项（数据数、采集时间、目的、制品名、工程名绘图者、日期等）。老七大手法——散布图散布图的制作步骤：90老七大手法——散布图常见散布图范例及意义：老七大手法——散布图常见散布图范例及意义：91老七大手法——层别法定义：层别法是将大量关于某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量数据或资料按相互关系进行分组，加以层别；或是按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。主要用途：在于透过各种分层，依各层收集数据作分析，并寻找不良位置或最佳条件，作为改善品质的有效方法。它的主要精神就是看问题要从多方面、多角度分析。当分析一件事情时，可能需要看里面各个环节状况，或几个环节状况，并且最好有比较的功能。老七大手法——层别法定义：层别法是将大量关于某一特定主题的观92老七大手法——层别法层别法的操作步骤：1.确定使用层别法的目的。2.确定分层的类别和调查对象。确定原则是将品质特性相近的资料放在一起或成为一层，使层内差异小，而各层间的差异大。3.设计收据数据的表格。配合查检表使用。4.收集和记录数据。4.整理资料和绘制相应的表格。5.比较分析和最终的推论。适度配合使用柏拉图、散布图、直方图等。老七大手法——层别法层别法的操作步骤：93老七大手法——层别法常用的分层类别：层别项目层别内容时间的层别如小时、天、周、月、季度，或某个时间段。作业员的层别如护士、医师、药师、检验师等。机械的层别如检查设备、治疗设备等。作业条件的层别如标本检验、功能检查、放射检查等。原材料的层别如药品、耗材、血液制品等。测定的层别如测定器层别、测定者层别、测定方法层别等。环境气候的层别如气候热、气候冷、或某个温度区间。地区的层别如南方、北方等。使用方法的层别如良品与不良品层别、包装别、搬运方法别等。制品等层品如新旧制品、标准品、特殊品等。其他根据实际情况而定。老七大手法——层别法常用的分层类别：层别项目层别内容时间的层94老七大手法——层别法层别法范例：某医院急诊药房不同班次发生差错件数调查表班次差错件数占总差错件数比率白班210%中班315%夜班1575%合计20100%案例：某医院急诊药房某月白班、中班、夜班共发生差错20见，药剂科为了得到更明确的信息，以便采取措施进行改善，从白班、中班、夜班的角度对发生差错进行层别分析，如下：利用层别法分析，得出结论：夜班是造成差错发生的主要班次，应优先采取措施进行改善。老七大手法——层别法层别法范例：某医院急诊药房不同班次发生差95老七大手法——直方图定义：由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。一般用横轴表示数据类型，各区间为等分区间，纵轴表示分布情况，即各区间内的测定值所出现的次数累计。直方图的功用：显示质量波动状态。较直观地传递有关过程质量状况的信息。通过研究质量波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。老七大手法——直方图定义：由一系列高度不等的纵向条纹或线段表96老七大手法——直方图常见直方图范例及意义：老七大手法——直方图常见直方图范例及意义：97老七大手法——直方图直方图的制作步骤：1.收集数据。所收集的数据个数应大于50个。2.找出最大值（L）和最小值（S）。3.求极差。4.决定组数。5.求组距（h）。6.求各组上限、下限（由小而大顺序）。7.求组中点。8.作次数分配表。9.制作直方图。老七大手法——直方图直方图的制作步骤：98老七大手法——柏拉图定义：柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的，又称排列图，是根据所收集的数据，按不良原因、状况、发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率的原因、状况或位置的一种图形。80/20法则：80%的错误会发生在20%的错误的原因中，依据此理论，我们只要改善20%的错误项目，就能改正80%的错误。用最少的努力获得最佳的改进效果，这就是柏拉图精神。累计百分比原因的次数或频率分析的项目老七大手法——柏拉图定义：柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意99老七大手法——柏拉图柏拉图的功用：作为降低不合格的依据：想降低不合格，先绘制柏拉图。决定改善目标、找出问题点。确定主要因素、有影响因素和次要因素。抓住主要因素解决问题。确认改善效果（改善前、后的比较。老七大手法——柏拉图柏拉图的功用：100老七大手法——柏拉图确定分析的项目制作查检表，收集数据对数据进行整理分类绘制纵轴、横轴画柱状图和累计曲线完成按问题发生次数排序，并求出合计次数、百分比、累计百分比。1.左边纵轴最高刻度时发生总数2.左右两边纵轴高度一致。1.各直方柱宽度相同，彼此间不留间隙。2.注明主题、数据收集时间，绘图者等。柏拉图的绘制步骤：老七大手法——柏拉图确定分析的项目制作查检表，收集数据对数据101老七大手法——特性要因图定义：对于“结果与原因”或“期望与对策”之间的关系，以箭头链接，详细分析原因或对策的一种图形，称为特性要因图，是由日本质量大师石川馨发明，又称“鱼骨图”、“因果图”。绘制方法：演绎法归纳法分类：原因追求型特性要因图——用于“原因分析”。对策追求型特性要因图——用于“对策拟定”。老七大手法——特性要因图定义：对于“结果与原因”或“期望与对102老七大手法——特性要因图两种类型特性要因图的比较原因追求型对策追求型鱼头方向向右向左箭头所指问题目的鱼骨原因对策或手段如何发问WhyHow老七大手法——特性要因图两种类型特性要因图的比较原因追求型对103老七大手法——特性要因图特性要因图的制作步骤：确定大要因：（1）人、机、料、法、环。（2）人、事、地、物1.善用“Why法”2.做到“4-3-2-1”。老七大手法——特性要因图特性要因图的制作步骤：确定大要因：1104老七大手法——特性要因图原因追求型特性要因图范例老七大手法——特性要因图原因追求型特性要因图范例105老七大手法——控制图定义：又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用的带有控制界限的图。。数据类型控制图名称简记计量型均值-极差控制图X-R控制图均值-标准差控制图X-S控制图中位数-极差控制图M-R控制图单值-移动极差控制图X-Rm控制图计数型不合格品率控制图P控制图不合格品数控制图Pn控制图缺陷数控制图C控制图单位缺陷数控制图U控制图控制图分类老七大手法——控制图定义：又叫管制图，它是用于分析和判断工序106老七大手法——控制图控制图范例老七大手法——控制图控制图范例107提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七大品管手法比较QC手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法108品管新七大手法亲和图关联图系统图矩阵图矩阵数据解析法过程决定设计图箭线图品管新七大手法亲和图109新七大手法——亲和图定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)进行多次归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于突显问题解决方向的一种方法。亲和图法是1953年由日本川喜田二郎研究开发的，又称KJ法。分类：个人亲和图：主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。团队亲和图：以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。新七大手法——亲和图定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语110新七大手法——亲和图什么时候使用亲和图？亲和图常用于状况模糊不清或思路比较朦胧，实际情况无法很好把握时。以下情况都可以使用亲和图：用于掌握各种问题点，想出改善对策。用于研究开发、效率的提高。讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。讨论未曾经历的问题时，借此整合全体人员的看法，了解全面问题。针对以往不太注意的问题，要从新的的角度来重新评估时。获取员工的心声，并教育员工，贯彻上级方针。新七大手法——亲和图什么时候使用亲和图？111新七大手法——亲和图亲和图的绘制步骤：1.确定主题：主题一般模糊，如“不够好”、“不清晰等”。2.收集情报：每人20-30张资料卡，使用陈述性语言描述。3.排列卡片：摊开→反复研读→“好像相似”→归类。4.制作亲和卡。5.以颜色区分亲和卡，并与原始资料放在一起。6.重复上步，将剩余卡片继续归类。7.按照亲和卡的摆放位置，重新归纳资料卡。8.制作亲和图：将亲和卡和资料卡之间相互关系用框线连接起来新七大手法——亲和图亲和图的绘制步骤：112新七大手法——亲和图亲和图范例

交期不准

品质不合

包装错误

色泽太深

重量不合

缺能源

锅炉故障

停电

停水

机器故障

设备老旧

保养不周

操作不当

工作效率低

人员疲劳

人员不足

工作环境差

原料管理差

物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟新七大手法——亲和图亲和图范例交期不准品质不合包装错误113定义：就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来从而找出主要影响因素的一种图示分析方法。在上世纪60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的。114132456问题7891110新七大手法——关联图定义：就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来按问题（目的）数量分类115新七大手法——关联图问题132456问题问题多目的型（两个以上目的）123456问题单目的型（单一目的）

按问题（目的）数量分类33新七大手法——关联图问题13245按结构数分类中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）

116132456问题7891110123456问题新七大手法——关联图按结构数分类34132456问题7891110123456问117关联图的判读方法:新七大手法——关联图中间因素有出有进是中间因素主要因素只出不进是主因；关键中间因素出多进少是关键中间因素；关键中间因素也要当主因对待问题只进不出是问题35关联图的判读方法:新七大手法——关联图中间因素有出有新七大手法——关联图关联图的制作步骤：1.设定题目；2.成立小组：集合相关部门人员组成小组；3.资料收集：运用头脑风暴，寻找原因；4.将寻找的原因作成语言卡片；5.将语言卡片排列在白板上用箭头做因果连接形成关联图；6.对关联图进行近一步修正完善；7.找出重要项目或原因（出多进少或只出不进）并以特殊标记。8.整理成分析报告；9.依分析报告发掘改善对策。新七大手法——关联图关联图的制作步骤：118新七大手法——系统图原因型系统图对策型系统图展开方式结果—原因目的—方法发问方式WhyHow展开内容原因方法使用时机解析阶段对策拟定阶段定义：系统图法是为了达成目标或解决问题，以“目的－方法”或“结果－原因”层层展开分析，以寻找最恰当的方法或最根本的原因。系统图分类新七大手法——系统图原因型系统图对策型系统图展开方式结果—原119新七大手法——系统图系统图的操作步骤（以对策型系统图为例）:1.组成制作小组：选择有相同经验或知识的人员；2.决定主题。3.记录所设定目标的限制条件；4.第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上。5.第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。6.以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开。7.制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。新七大手法——系统图系统图的操作步骤（以对策型系统图为例）:120新七大手法——系统图系统图范例:如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导医院内医院外全国性技能操作新七大手法——系统图系统图范例:如加强培训观念要正确内训外121新七大手法——矩阵图定义：在复杂的质量问题中,找出成对的质量因素,分别排列成行和列,在其交点处表示其关系及关系程度的一种方法叫矩阵图。它是用于分析质量因素复杂关系的一种图形。新七大手法——矩阵图定义：在复杂的质量问题中,找出成对的质量122矩阵图分类123新七大手法——矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3Y型矩阵图纸X

型矩阵图纸L型矩阵图T型矩阵图

目的——手段结果——原因不良现象——原因——工序材料成分——特性——用途管理机能——管理项目——输入信息——输出信息矩阵图分类41新七大手法——矩阵图a1a2a3b3b2b1c124矩阵图的制作步骤：1.列出质量因素;2.选择合适的矩阵图类型;3.把成对因素分别列入矩阵图的行和列4.在成对因素交点处标识其关系程度;5.根据关系程度,确定必须控制的重点因素;6.针对重点因素作对策表。新七大手法——矩阵图42矩阵图的制作步骤：新七大手法——矩阵图125新七大手法——矩阵图矩阵图范例:结实无弹性粗糙较短病情评估护士操作定期巡视更换体位◎●皮肤破损●◎○●血运差◎●●◎骨折●◎◎脱解◎●注：“●”表示密切相关，“◎”表示有一定关系；“○”表示有关系，但影响不大。某医院监护室约束治疗不良现象分析矩阵图43新七大手法——矩阵图矩阵图范例:结实无弹性粗糙较短病情定义：矩阵数据解析法是指将矩阵图上各元素间的相关性进行量化，计算出各重要项目之量化数据，再选出主要点绘成图以便于准确整理和分析结果的一种方法.利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。126制程不良分布状况

缺胶断裂漏镀赃污供应商4088４43A0646３75A5027２34A5893１28A7645０65B供应商漏镀408764502589408新七大手法——矩阵数据解析法定义：矩阵数据解析法是指将矩阵图上各元素间的相关性进行量化，矩阵资料解析法的做法收集资料

→求相关系数r

→作出矩阵图127新七大手法——矩阵数据解析法矩阵数据解析法解析法适用性

新产品开发的企划;复杂的质量评价;自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;从多量的资料中解析不良要因;牵涉到复杂性要因的工程解析;调查及收集数据;计算平均值/标准差/相关系数;根据相关系数矩阵求特征值和特征量;示求贡献率;(贡献率=特征值/变量数×100%)分析计算结果矩阵资料解析法的做法45新七大手法——矩阵数据解析法矩阵数据128新七大手法——矩阵数据解析法结实无弹性粗糙较短病情评估护士操作定期巡视更换体位0250皮肤破损14320300血运差03760100骨折02100004脱解0340矩阵图数据解析法范例:某医院监护室约束治疗不良现象分析矩阵数据解析46新七大手法——矩阵数据解析法结实无弹性粗糙较短病情护士定129定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划时，充分预测可能出现的障碍和结果，预先设定相应的应变计划，以使得整个计划朝向理想方向发展，最后以图示的方法展现出来的方法叫过程决定设计图法,也叫PDPC法。上个实际60年代，由日本东京大学藤次郎博士研发。起点目标过程过程过程过程过程过程过程过程过程新七大手法——过程决定设计图47定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划时PDPC法分类130新七大手法——过程决定设计图A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn顺向进行式(类型Ⅰ)初开始结果过程过程逆向进行式(类型Ⅱ)

PDPC法分类48新七大手法——过程决定设计图A0A1A2A131PDPC法适用性制程中不良现象的防止及对策拟订；新产品、新技术的开发主题的计划决定；常用于产品设计中安全性、可靠性设计；有关安全的重大事故预测,并相应采取预防措施；制定目标管理中的实施计划；制定研制项目的实施计划；制定预防制造工序中出现不良因素的措施。新七大手法——过程决定设计图49PDPC法适用性新七大手法——过程决定设计图132PDPC法的操作步骤：1.确定课题,召集人员对问题的要因进行讨论；2.记录讨论中提出方案及可能出现的问题；3.确定每一个方案和问题的对策；4.确定方案的优先程序及有关途径,用箭头向理想状态连接(按紧急程度/难易情况/可能性/工时/费用等分类)；5.在实施过程中,根据情况研究修正路线；6.确定实施日期；7.在实施过程中收集信息,随时修正。

新七大手法——过程决定设计图50PDPC法的操作步骤：新七大手法——过程决定设计图过程决定图范例：133新七大手法——过程决定设计图设想护士发药错误要求“三查七对”中/英文对照正确实施给药操作不懂英文颜色区分画图表示忘记查对制作查检表预防护士发药错误的过程决定设计图过程决定图范例：51新七大手法——过程决定设计图设想护士发标212313153530进度日程

定义：对某事项或工程的实施做有效管理计划，将计划的作业步骤，依时间及先后作业之顺序，排成网状图，并在每一作业旁，注明预估最早及最晚完成的天数（从开始０日至此累积日数），便于日程与进度管理。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。新七大手法——箭线图5217234568目212313153530进度定义：对箭线图的功用用于新品开发计划和管理。用于产品改进计划的制订和管理。试生产阶段计划制订和管理。

量产阶段计划制订和管理。工厂迁移计划及管理。工程安装，修缮计划和管理。各种事务的统筹。135新七大手法——剪线图箭线图的功用53新七大手法——剪线图箭条图的作法1.明确主题；2.确定必要的作业和(或)日程；3.按先后排列各作业；4.考虑同步作业，排列相应位置；5.计算作业点和日程；6.连接各作业点，标注日程。136新七大手法——箭线图箭条图的作法54新七大手法——箭线图137新七大手法——箭线图作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A．起草方案10天G．领导慰问DEF0.5天B．领导审签A5天H．表彰大会G0.5天C．印发方案B1天I．印发表彰决定H1天D．星级护士评选C15天J．领取奖金I3天E．优秀护士长评选C7天K．总结报告J3天。F．优秀护理单元评选C15天箭线图范例：某医院拟召开“5.12”国际护士节，具体计划及用时如下，请根据内容绘制剪线图。55新七大手法——箭线图作业名称先行作业时间作业名称先行作业138新七大手法——箭线图箭线图范例：某医院召开“5.12”国际护士节，箭线图。12起草方案103领导审签54印发方案16星护评选157护士长评选78护理单元评选159领导慰问0.510表彰大会0.511撰写总结356新七大手法——箭线图箭线图范例：12起草方案103领导审提纲品管老七大手法品管新七大手法品管其他常用手法新老七大品管手法比较QC手法在品管圈各步骤中的应用提纲品管老七大手法139品管圈其他常用手法头脑风暴法甘特图雷达图推移图流程图记名式团体技巧法优先次序矩阵品管圈其他常用手法头脑风暴法140头脑风暴QCC其他常用手法——头脑风暴法定义：头脑风暴，又叫脑力激荡，是指一群人（或小组）围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新方法。1.确定议题。2.会前准备。3.确定人员。4.明确分工。5.规定纪律。6.掌控时间。基本程序自由畅谈延迟评判禁止批评追求数量头脑风暴QCC其他常用手法——头脑风暴法定义：头脑风暴，又叫141QCC其他常用手法——甘特图定义：以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序和持续时间。作用：直观的看到活动计划和进展情况。组成：横坐标表示时间，纵坐标表示活动内容；虚线表示计划，实线表示实施。优点：一目了然；预估轻重；掌握进度；制作简单。缺点：不能反应各步骤的难难易程度和应投入的人力物力。QCC其他常用手法——甘特图定义：以图示的方式通过活动列表和142QCC其他常用手法——甘特图时间步骤1月2015年2月2015年3月2015年4月2015年5月2015年6月2015年7月2015年8月负责人3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周主题选定李计划拟定李现状把握李、华目标拟定王、李解析康、孙对策拟定康、孙对策实施与检讨李、孙效果确认李、华标准化王、康检讨与改进李、李成果发表李30%40%20%20%QCC其他常用手法——甘特图时间1月2015年2月2015年143QCC其他常用手法——雷达图定义：由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，也称蜘蛛图。雷达图是专门用来进行多指标体系比较分析的专业图表。从雷达图中可以看出指标实际值与参照值的偏离程度，从而为分析者提供准确的信息。优点：可观察各项之间的平衡。清楚地呈现出评估绩效的重要类别。清楚的看见组织优势和弱点的强度。QCC其他常用手法——雷达图定义：由中心点画出数条代表分类项144QCC其他常用手法——雷达图雷达图范例:对个人而言无形成果项目：①主动学习；②品管手法；③品管意识；④工作信心；⑤同事关系；⑥其他。对单位而言无形成果项目：①工作氛围；②改善意识；③挖掘潜力；④改善工作；⑤部门协作；⑥员工压