物业管理公司职能部门绩效考核培训课件

1001800000

20220012%

示例绩效考核等级对应的薪资水平新员工机制级别咱发月工资员工数季度员工绩效考核结果薪酬调整连续N个考核期为A晋升一级保持不变连续N个考核期为D或E降低一级处理等级极差职档1职档2职档3职档472000100001200014000160006160080009600112001280051000600070008000900048005000580066007400340030003400380042002200250027002900310011002000210022002300绩效考核结果在薪酬中的应用示例员工绩效考核结果薪酬调整连续N个考核期为A晋升一级保持不变连绩效考核结果在职级中的应用等级总裁办人力部技术部财务部营销部7CEO

VP

6

人力总监技术总监CFO营销总监5

人力经理高级工程师财务经理营销经理4

人力主管中级工程师会计主管

出纳主管

3

招聘专员绩效专员技术员出纳

会计BD人员2

司机

1

前台

员工绩效考核结果职等调整年度绩效考核为A调升一等年度绩效考核为D调降一等不胜任辞退示例绩效考核结果在职级中的应用等级总裁办人力部技术部财务部营销部“对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了——他的工作积极性也因此受到了破坏！”“对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员绩效考核绩效考核有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干为什么要进行绩效考评—水道曲折，操舟者迷，立岸者清未来收入预期不明敬业精神弱化士气不高缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动人才浪费对自己的职业生涯发展期望低有人无事干，有事无人干；为什么要进行绩效考评未来收入预期不明为什么要进行绩效考评谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动谁应该辞退奖励与惩罚晋升与降职调薪与调岗建立员工认同的标准解决管理问题为什么要进行绩效考评谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该为什么要进行绩效考评谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进员工发展问题为什么要进行绩效考评谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要为什么要进行绩效考评员工对工作没有积极性好的员工流失员工工作效率低下员工责任感企业运营效率员工工作效率员工目标与企业目标保持一致企业策略问题当一天和尚撞一天钟为什么要进行绩效考评员工对工作没有积极性好的员工流失员工工作绩效管理的核心目的是激励价值创造企业战略目标达成管理者价值实现员工价值实现

明确并传递公司价值导向公司战略实现明确公司战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励牵引激励价值创造绩效管理的核心目的是激励价值创造企业战略管理者员工明确并传建立绩效管理流程计划实施考核应用绩效管理促进企业绩效不断提升及目标实现通过战略目标的分解制定各部门、岗位的目标；制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；定期面谈，了解员工的工作进展；通过定期报表和有关记录等，收集绩效数据；直接上级给予员工指导或帮助；更新和修改目标直接上级依据考核指标和标准对员工进行评价员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定绩效改进和个人发展计划，帮助员工提高绩效薪酬等级调整绩效工资员工岗位等级晋升员工培训轮岗建立绩效管理流程计划实施考核应用绩效促进企业绩效通过战略目标对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况逐级考评原则

定量与定性结合

在尽可能量化的基础上，也允许有一些非量化的指标的存在。要区分不同的岗位，不能一刀切

绩效体系的设置必须依照公司目前的发展阶段及管理能力进行设定，即当前阶段KPI的设定需要即体现出岗位的核心工作，又不能过于复杂适用原则将绩效考核结果，与员工的薪酬、职级相结合，通过正负激励，促进员工整体业绩改善，以达到公司绩效持续改善的目的持续改进原则绩效考核设计原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上明确绩效考核组织考核管理委员会1、作为公司考核工作管理机构2、构成：经理，各部门负责人3、职责：负责绩效考核导向的提出；绩效考核中争议及重点事项的决策；员工考核申诉的最终处理；人事行政部职责：1、绩效考核方案的拟定；2、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；3、对各部门考核过程进行监督与检查；4、汇总统计考核评分结果；5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；6、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；

明确绩效考核组织考核管理1、作为公司考核工作管理机构人事行政各部门负责人职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助员工制定工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；8、针对绩效考核中的问题向HR提供反馈；各部门负责人职责：考核周期：月度考核分类内容用途月度考核经理级别以上高层管理者不参与月度考核

作为计算月度奖励的绩效工资的依据；作为晋升、淘汰、薪资等级以及年终奖金分配、员工培训的依据员工按照量化绩效指标评分为考核依据季度奖励季度绩效工资的发放

年度奖励年终奖金分配、晋升、淘汰、薪资等级以及员工培训等

考核周期：月度考核分类内容用途月度考核作为计算月度奖励的绩效考核时间安排季度年度月度考核周期考评时间当月1日－当月31日当月25日－次月10日考核周期考评时间第一季度考核：4月1日—10日；第二季度考核：7月1日—10日；第三季度考核：9月20日-30日；第四季度考核：1月1日—10日当季度第三个月25日—次月10日考核周期考评时间1月1日—12月31日12月25日－次年1月10日其中能力评价：1月1日—10日考核时间安排季度年度月度考核周期考评时间当月1日－当月31日人员考核1、考核流程图2、考核步骤3、考核评分方法示例人员考核1、考核流程图示例KPI提取模式指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传递自下而上的指标汇总则有利于短期内指标的快速提取接下来公司绩效体系建立过程中，主要采用自下而上的模式进行，但会在公司层面自上而下进行把握，以确保指标整体方向的一致性各岗位的指标组成：3-5个核心定量评价指标+1个综合定性评价指标流程职责战略目标核心竞争因素指标制订示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B职责A职责B指标自上而下分解指标自下而上反馈KPI提取模式指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传人员月度考核流程被考核人直接上级人事行政部考核管理委员会评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果示例人员月度考核流程被考核人直接上级人事行政部考核管理委员会评分考核步骤程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分3、人事行政部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管4、部门主管综合评定下属的等级5、人事行政部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人事行政部协调和处理考核步骤程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标考核第一步：上级与下级协商绩效指标定量指标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值定性指标工作态度工作能力行为规范沟通协调

……考核第一步：上级与下级协商绩效指标定量指标主管根据部门目标进各部门绩效指标指标设定时：可量化的指标一定要量化，确保符合SMART原则；不可以量化的指标，一定要细化，明确工作目标，进行定性描述；指标性质编号指标名称指标定义评分标准权重数据来源备注定性指标1指标1指标内涵或计算公式

2指标2

定量指标4指标3

5指标4

6指标5

7指标6

示例各部门绩效指标指标设定时：指标性质编号指标名称指标定义评分标考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点：及时沟通，及时调整；计划性考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标根据部门任务变化季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在

绩效诊断箱知识态度技能外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在

绩效季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法

知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要考核第五步：评分与汇总上级就量化指标给下属员工评分人事行政部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。考核第五步：评分与汇总上级就量化指标给下属员工评分要点：对各考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级

部门主管根据人事行政部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级综合评定等级定义等级优秀良好及格待改进不胜任定义实际表现显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误综合评定等级定义等级优秀良好及格待改进不胜任定义实际表现显著绩效等级所占比例优秀（A）不超过10%良好（B)A+B不超过30%合格(C)A+B+C不超过80%待改进（D）D+E不少于20%不胜任（E）不少于10%（不强制要求）绩效考核结果公布员工考核结果采取强制近似正态分布，各等级人数的所占比例要求如下：优秀（A）良好（B）合格（C）待改进（D）不胜任（E）绩效等级所占比例优秀（A）不超过10%良好（B)A+B不超过考核结果的硬性比例限制为什么要做比例限制？1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。考核结果的硬性比例限制为什么要做比1、没有比例限制容易造成考考核第七步：审批考核管理委员会审批所有考核结果要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考核第七步：审批考核管理委员会审批所有考核结果要点：是否超过考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改反馈考核结果反馈的重要性定量定性加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效反馈考核结果反馈的重要性定量加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈考核反馈对员工的影响

员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足

员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为

根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接受反馈反馈的知觉行为意向意向反思考核反馈对员工的影响员工对反馈信息进行理解和考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申述人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交考核等级的应用考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理

人力资源开发、技能与素质能力培养考核等级的应用考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核大约40%现工资收入岗位工资绩效工资薪资比例调整对原有固定工资进行分解，按比例分为岗位工资和绩效工资两部分增加固定工资的15%计入绩效工资部分绩效工资与绩效考核结果挂钩

约15%大约60%大约40%大约60%

约15%大约40%现工资收入岗位工资绩效工资薪资比例调整对原有固定工绩效考核等级对应的薪资水平新员工机制