卓越绩效自评师培训课件

齐静二O一O年三月于长春卓越绩效自评师培训班齐静二O一O年三月于长春卓越绩效自评师1主要内容第一部分:卓越绩效模式概述

第二部分:卓越绩效模式核心价值观及基本框架

第三部分：卓越绩效评价系统、评分方法及评审案例练习

第四部分：自我评价的组织及自评报告编写主要内容第一部分:卓越绩效模式概述2第一部分：卓越绩效模式概述第一部分：卓越绩效模式概述3进化论的奠基人查理达尔文在《物种起源》一书中指出：“在自然界的进化中，能生存下来的不是最强大的动物，也不是最聪明的动物，唯一能生存下来的是最快适应变化的动物。”进化论的奠基人查理达尔文在《物种起源》一书中41.1经济全球化带来的挑战经济全球化信息技术的革命竞争的焦点：规模、数量、价格ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人道德准则。市场竞争日益加剧质量、品牌1、卓越绩效模式产生的背景1.1经济全球化带来的挑战市场竞争日益加剧质量、品牌1、卓越5致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D)识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势将“质量是顾客价值的核心”概念化,提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策战略性质量竞争性的质量生产者主导的质量第一代供不应求消费者主导的质量致力于生产符合技术标准的质量,建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品,提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率第二代供大于求第四代经济全球化第三代竞争加剧1.2质量内涵的进化,战略性质量的时代1、卓越绩效模式产生的背景致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D)顾客追求比较优势的6过程控制为中心的卖方主导的质量（符合标准）以顾客满意为中心的买方主导的质量（顾客满意）追求差异化的竞争性质量（创新和竞争优势）战略性质量（质量是创造价值的核心）过程控制为中心的卖方主导的质量（符合标准）以顾客满意为中心的7市场竞争是提高质量的根本驱动力提高质量还需要激励和引导

全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁等1.3提高质量需要激励和引导1、卓越绩效模式产生的背景市场竞争是提高质量的根本驱动力1.3提高质量需要激励和引导18美国波多里奇国家质量奖（1987年设立：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业GM、Motorola、波音、施乐、IBM、AT@T等2、世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业.宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子等美国波多里奇国家质量奖（1987年设立：2、世界三大质量奖9

我国在中国质量协会的推动下于近年开始实施了“全国质量奖”计划。2004年8月30日我国发布了国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》。我国越来越多的企业及其他组织加入到了学习和实施这一标准的潮流中。全国质量奖我国在中国质量协会的推动下于近年开始实施了“全国104、争创全国质量奖—企业可以重复使用的改进（变革）工具全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，获奖企业被认可为行业的领导者，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功。创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯，更多是在于创奖的过程。创奖的过程帮助企业不断应对变化的经营环境，促进企业实现有价值的改变（变革）。4、争创全国质量奖—企业可以重复使用的改进（变革）工具全国质114.1发现改进机会，实现持续改进学习、导入和实践卓越绩效模式；依据卓越绩效模式进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间，增强企业超越自我的改进欲望和努力；一个卓越的企业不是没有问题的企业，而是能不断发现自己的改进机会，持续进行改进的企业。4.1发现改进机会，实现持续改进学习、导入和实践卓越绩效模式124.2凝聚全体员工的力量，实现企业目标通过创奖可以为公司确立一个共同的挑战目标，有助于凝聚全体员工做出非凡的努力，加快适应环境的变化；60年代，日本小松制作所通过创戴明奖，引进了全面质量管理（TQM），对公司的经营体制进行了变革，成功地进军了国际市场。4.2凝聚全体员工的力量，实现企业目标通过创奖可以为公司确立13宝钢股份利润从2001年37.09亿元到2005年188.5亿元，增加5倍；现在已进入世界钢铁行业前3位，位列世界500强第309位。海尔2001年销售额602亿元，2005年达到了1039亿元，增长72.5%。2005年被英国《金融时报》评选为“中国十大世界级品牌”第一位；连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。青岛港2001年港口吞吐量突破亿吨，到2005年吞吐量再翻一番，相当于再造一个亿吨大港。铁矿石进口量居世界港口第一位，已进入世界十大强港之列。宝钢股份利润从2001年37.09亿元到2005年188.5144.3帮助企业建立关键的绩效测量指标体系“你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什么。”帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立关键的绩效测量指标体系（顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任）；通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力。4.3帮助企业建立关键的绩效测量指标体系“你追求什么，就要测154.4获得外部评审专家专业、全面和

有深度的评价得到评审专家的反馈报告，其中包含了评审专家的智慧和经验；依据卓越绩效模式逐条评价企业的优势和弱势，有助于企业识别自己改进的优先顺序。反馈报告对企业学习、理解和实施卓越绩效模式非常有价值，是一份全面、系统的咨询报告。4.4获得外部评审专家专业、全面和

有深度的评价得到评审专家164.5创奖过程的价值超过获奖本身将创奖作为可以重复使用的改进（变革）工具，促进企业观念的转变和管理的创新。摩托罗拉、波音、施乐等一些世界一流企业获得美国国家质量奖后五年，又再次申请国家质量奖，并再次获奖。4.5创奖过程的价值超过获奖本身将创奖作为可以重复使用的改进17海尔集团CEO张瑞敏说：“全国质量奖能引导和激励企业致力于卓越的质量保证体系的建设，从而具备参与国际竞争的必要条件。”一家坚持创奖4年的企业CEO说：“卓越绩效模式为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何做好。4.5创奖过程的价值超过获奖本身海尔集团CEO张瑞敏说：“全国质量奖能引导和激励企业致力于卓18让我们认真学习和实践卓越绩效评价准则标准，分享非凡的卓越绩效管理经验，实现最大限度的学习和交流，加快从优秀到卓越。4.5创奖过程的价值超过获奖本身让我们认真学习和实践卓越绩效评价准则标准，分193、卓越绩效模式的特点3.1、从产品、服务质量扩展到经营的质量产品、服务质量追求的是满足顾客需求；经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力；卓越绩效模式是当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。3、卓越绩效模式的特点3.1、从产品、服务质量扩展到经营的质203.2聚焦企业的经营结果卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩效；“经营结果”在标准满分1000分中占到40-45%；经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任；相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。3、卓越绩效模式的特点3.2聚焦企业的经营结果3、卓越绩效模式的特点213.3关注企业的比较优势和竞争能力提升关注对市场和竞争对手的分析；制定能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；绩效评价与自己原有水平比较，与竞争对手比较、与标杆水平比较；增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。3、卓越绩效模式的特点3.3关注企业的比较优势和竞争能力提升3、卓越绩效模式的特点223.4强调持续改进、提高成熟度ISO9000-符合型标准卓越绩效模式—成熟度标准；引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟；美国国家质量奖：650-750分；我国质量奖企业：600-700分；卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价，促进持续改进。3、卓越绩效模式的特点3.4强调持续改进、提高成熟度3、卓越绩效模式的特点233.5提供了可操作的管理方法提升组织领导力的方法；基于全面分析的战略制定和展开方法；评价企业绩效水平和开展组织学习的“标杆对比法”；从市场和顾客的角度，以顾客满意度、顾客忠诚度评价企业产品、服务质量的方法；建立企业关键绩效指标体系的方法；员工绩效管理的“平衡计分卡”的方法；促进员工绩效提高的“保护员工权益和满意度测量”方法。3、卓越绩效模式的特点3.5提供了可操作的管理方法3、卓越绩效模式的特点24第二部分：卓越绩效模式核心价值观及基本框架

第二部分：25（一）、卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式标准的基石和浓缩。反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。（一）、卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式标准的基石和浓缩26（一）卓越绩效模式的核心价值观十一项核心价值观1远见卓识的领导7创新的管理2以顾客为导向追求卓越8基于事实的管理3培育学习型组织和个人9社会责任与公民义务4尊重员工和合作伙伴10重在结果及创造价值5快速反应和灵活性11系统的观点6关注未来（一）卓越绩效模式的核心价值观十一项核心价值观1远271.1远见卓识的领导确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.1远见卓识的领导（一）卓越绩效模式的核心价值观281.2以顾客为导向追求卓越企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.2以顾客为导向追求卓越（一）卓越绩效模式的核心价值观29（一）卓越绩效模式的核心价值观1.3培育学习型的组织和个人组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）；强调学习的有效性，要能解决现存的问题。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.3培育学习型的组织和个30（一）卓越绩效模式的核心价值观1.4尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.4尊重员工和合作伙伴31（一）卓越绩效模式的核心价值观1.5快速反应和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.5快速反应和灵活性32（一）卓越绩效模式的核心价值观1.6关注未来持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.6关注未来33（一）卓越绩效模式的核心价值观1.7管理创新创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.7管理创新34（一）卓越绩效模式的核心价值观1.8基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.8基于事实的管理35（一）卓越绩效模式的核心价值观1.9社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.9社会责任和公民义务36（一）卓越绩效模式的核心价值观1.10重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.10重在结果及创造价值37（一）卓越绩效模式的核心价值观1.11系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。（一）卓越绩效模式的核心价值观1.11系统的观点38“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”知易行难行胜于言“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在39练习一请写出核心价值观4.2战略体现了十一个核心价值观的哪三个？168练习一40（二）卓越绩效评价准则内容简单回顾（二）卓越绩效评价准则内容简单回顾411、什么是卓越绩效模式卓越绩效performanceexcellnce

通用综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。三个A—Agility敏捷性；Align协调一致性；Ability竞争能力+应变能力为组织提供了一种框架和评价工具，了解自己的优势和改进空间，指导组织的策划工作。1、什么是卓越绩效模式卓越绩效performanceex42框架听诊器仪表盘教科书框架43愿景综合的组织绩效管理方法获得持续成功提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值以卓越的过程创取卓越的结果过程四要素：方法-展开-学习-整合结果四要素：水平-趋势-对比-重要性组织和个人得到发展愿景综合的组织绩效管理方法获得持续成功提高整体绩效和能力，为44卓越绩效评价准则是致力于体现：被证明行之有效的、具有领先水平的最佳的实践和做法。

----HarryS.Hertz美国国家质量奖项目主任卓越绩效评价准则是致力于体现：被证明行之有效的、45波多里奇卓越绩效准则----制胜之道！卓越绩效准则的使用者都是胜者。挑战波多里奇计划-----HarryS.Hertz波多里奇卓越绩效准则----制胜之道！46一套密码两类内容三个层次四大特征2、卓越绩效的理解及特点一套密码2、卓越绩效的理解及特点477—22—43—927——章22——节/评分项43——条92——款（1）一套密码7—22—43—92（1）一套密码48卓越绩效评价准则的层次核心价值观-”道”评价准则-”术”（术以载道）卓越绩效评价准则的构成7个类目（categories）22个评分项（items）43个着重方面（areastoaddress）三生万物道生一二生三一生二卓越绩效评价准则的层次核心价值观-”道”评价准则49过程型结果型（2）两类内容过程型（2）两类内容50结构三个层次：基本要求、总体要求、详细要求基本要求：是每个条款的标题，是每个条款最基本的概念和主题如：4.1.1组织的领导总体要求：是对条款主题的描述，是条款要求最重要的特征，是回答基本要求必须包括的要点详细要求：每个条款中包括的全部问题，构成了准则的细节，a)、b)、c)或没有a)的4.2.2.2（3）三个层次——准则要求的结构结构三个层次：基本要求、总体要求、详细要求（3）三个层次——51评价准则结构层次／评分项“要求”图例4.2.2战略部署组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。

4.2.2.1战略规划的制定与部署组织应从以下几个方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：a）如何制定和展开战略规划，以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b）如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c）说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2绩效预测

组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。评分项基本要求表达为标题详细要求表达为逐条的评价准则评分项总体要求表达为主体描述着重方面评价准则结构层次／评分项“要求”图例4.2.2战略521）平衡2）非规定性3）系统性4）诊断（4）四大特征1）平衡（4）四大特征53目的各利益相关方之间平衡确保战略的均衡长短期目标之间平衡１）平衡目的１）平衡54标准仅提出一般性要求在方法上鼓励创造性和多样化工具、工艺、系统和组织机构因组织的经营类型、规模、发展战略、员工的素质和责任感等因素而不同。不带有强制性，具有灵活适用性组织的机构组成应该是什么样；组织内不同的部门是否用相同的管理方式。２）非规定性标准仅提出一般性要求２）非规定性55系统的观点和整体的一致性，融合在核心价值观与概念、组织的简介、评奖标准、结果向导、标准各条款之间的因果关系架构之中测量指标—来自于组织的过程和战略，并与顾客价值和组织的整体绩效直接相联系标准各条款之间建立动态联系3）系统性—在组织内保持目标的一致性系统的观点和整体的一致性，融合在核心价值观与概念、组织的简介56两部分诊断系统：准则：各条款绩效要求评分指南：过程、结果两个纬度进行评价评价成熟度，优势、改进机会4）诊断两部分诊断系统：4）诊断573、卓越绩效评价准则国家标准《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价《卓越绩效评价准则实施指南》GB/Z19579-2004对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南指导组织进行自我评价和外部对组织的评审3、卓越绩效评价准则国家标准《卓越绩效评价准则》GB/T19583、卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进100分

评价、改进、创新和分享理解卓越绩效模式：以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角资源、过程、结果三角组织概述3、卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2战略80分459项目分值项目分值4.1领导1004.4.5技术204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2社会责任404.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2支持过程404.2.2战略部署404.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3改进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2财务结果804.4.3基础设施204.7.3资源结果804.4.4信息204.7.4过程有效性结果704.7.5组织治理和社会责任结果50项目分值项目分值4.1领导1004.4.5技60领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。4、标准的系统性理解（1）盛放组织竞争力的木桶领导战略资源过程测量、经营顾客木桶原理：7个类目构成木桶（组614.1.1.1高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方4.1领导4.1.1组织的领导（60分）

组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习遵章守纪，诚信经营4.1.1.1高层领导的作用4.1领导4.1.1组62使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命、愿景和价值观使命63愿景过程结果我是谁？我要到哪里去？我如何做人处世？愿景过程结果我是谁？我要到哪里去？我如何做人处世？64典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》核心价值观质量质量是我们的事业，是我们的追求；我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。诚信诚实守信是我们待人处世的信条；我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。人本人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现；关心员工，使员工待遇与协会同步发展。使命我们是中国质量事业的推进者－先进质量理念、理论、方法和技术的传播者－全国质协系统和各种质量推进活动的组织者－提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》核心价值观使654.1.1.2组织的治理（Governance)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1领导4.1.1.2组织的治理（Governance)经济合作664.1.1.3组织绩效的评审评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。所评价的关键绩效指标及近期评审结果。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。A：高层领导如何评价组织的绩效和能力：■评价的高度：①从追求卓越的高标准；②从长短期目标的高要求；③从使命、愿景的高责任。4.1领导4.1.1.3组织绩效的评审A：高层领导如何评价组织的绩67A：高层领导如何评价组织的绩效和能力：■评价的深度：①与组织取得绩效的趋势比较；②与竞争对手的绩效和能力比较；③与标杆的水平比较。■评价的宽度：①从卓越绩效必须与相关方“共赢”、“和谐”出发；②不能单一评价组织的财务指标或生产（服务）指标，而应评价相关方是否与组织共同受益。如平衡计分卡。

4.1领导A：高层领导如何评价组织的绩效和能力：4.1领导684.1.1.3组织绩效的评价B：评价的方法：■可采用职代会、董事会、经理办公会、管理评审或自我评价等方法；■评价要求是充分找到“改进的机会”；：只要评价的立足点对头，评价的方法合理，“改进机会”是可以找到的，“追求卓越”也不会落空。

4.1领导4.1.1.3组织绩效的评价4.1领导694.1.1.3组织绩效的评价C：二个改进，一个机会：—持续改进的优先次序；—主要业务突破改进的优先次序；—创新的机会。■资源有限，要抓住机遇，一定要分清“优先次序”；■改进和创新不局限于产品技术、过程，也包括管理和体制；■改进和创新的着眼点总是组织竞争能力和应变能力；■改进和创新，不仅仅与组织内部，而且要取得供应方与合作伙伴的支持。4.1领导4.1.1.3组织绩效的评价4.1领导70某公司关键绩效指标测量系统BSC某公司关键绩效指标测量系统BSC714.1.2.1公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧4.1.2社会责任（40分）

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1领导4.1.2.1公共责任4.1.2社会责任（40分）724.1.2.2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等4.1领导4.1.2.2道德行为如：制定和履行组织的诚信承诺73某铝业公司2004年公益支持重点领域

序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元某铝业公司2004年公益支持重点领域

序号重点支持的公益领域74社会责任

组织的领导组织绩效的评审评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定评审关键绩效和能力的方法组织的治理高层领导的作用确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境确保诚信经营重点公益支持履行公共责任（环境保护、安全等）利益相关方的期望标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度社会责任75主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势－可持续发展的要求和相关因素4.2.1战略制定（40分）

组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。4.2战略主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.1战略制定（764.2.1战略制定关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整4.2战略4.2.1战略制定体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩77

某企业战略目标时间表时间年度新增项目总产量

（万吨）销售收入（亿）利

润

（亿）市场占有率新增项目设计产能目前2003年—12013073.87.637%短期2004~2005年A6015089.211.338%中期2006年B60380224.53750%2007年C130B60D30长期2010C120500298.454.150%B120D60

某企业战略目标时间表时间年度新增项目总产量（万吨78愿景战略目标战略途径战略部署愿景战略途径794.2.2.1战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方4.2.2战略部署（40分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略4.2.2.1战略规划的制定与部署4.2.2战略部署（4804.2.2.2绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。4.2战略4.2.2.2绩效预测基于所收集的相关数据和信息，81战略制定战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统绩效预测：自己的和对手的明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标适时进行战略调整发展方向标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源82顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（40分）

组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解（40分）目标顾客群：直接、间接83质量特性充分不充分不满足一元的质量当然的质量卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量有魅力的质量满足质量特性充分不充分不满足一元的当然的质量卡诺模型：当然的质量844.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）

组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等4.3顾客与市场4.3.2.1顾客关系的建立4.3.2顾客关系与顾客满意85顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度分享企业生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴（结婚）一次性买卖（偶遇）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度分享企业生命顾客忠诚度顾客865%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不874.3.2.2顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场4.3.2.2顾客满意的测量

例如产品开箱合格率和故88测量和改进顾客满意顾客和市场的了解确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目强化顾客关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营跟踪产品和服务质量对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应测量和改进顾客满意顾客和市场的了解确定顾客群和细分市场，考894.4.1.1工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b)员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效4.4.1人力资源（40分）

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离4.4.1.1工作系统4.4.1人力资源（40分）采用扁904.4.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b)员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。4.4资源无锡约克的“交叉培训－多技能员工”4.4.1.2员工的学习和发展如：按工种、岗位914.4.1.3员工的权益与满意程度工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等4.4资源4.4.1.3员工的权益与满意程度如工作场所的粉尘、噪声、92对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价新员工融入流程4.4资源对员工的支持和员工满意程度如薪酬福利、劳动保护、学习93标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标

有效的工作系统设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效工作环境职业健康安全群众性质量管理活动对员工的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进员工能力需求与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进944.4资源4.4.2财务资源（10分）确定资金需求，保证资金供给实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施（20分）依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，“三同时”4.4资源4.4.2财务资源（10分）严密科学的财务管理954.4.4信息（20分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5技术（20分）

技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系（10分）建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等SCM(供应链管理)愈益重要--核心能力、战略、关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴4.4资源4.4.4信息（20分）如办公自动化系统（OA）、96价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.1.1识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5过程管理4.5.1价值创造过程（70分）

组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功97过程、过程链与过程网络过程、过程链与过程网络98价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程价值创造过程价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展994.5.1.2确定价值创造过程的要求，清晰并可测量4.5.1.3设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求4.5过程管理4.5.1.2确定价值创造过程的要求，清晰并可测量100某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）；工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率＝0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)

某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股101

过程设计的一般步骤：1.

列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.

均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.

搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.

进行逐个的过程设计；5.

进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.

进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。“过程设计”实施步骤

过程设计的一般步骤：“过程设计”实施步骤102

过程设计一般有以下输出：1、流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图（图6-8是职能展开矩阵流程图的一个例子）；2、文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录；3、由过程要求转化的过程输出绩效指标。“过程设计”实施步骤

过程设计一般有以下输出：“过程设计”实施步骤1034.5.1.4价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求）4.5.1.5价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)

对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)

适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)

收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5过程管理4.5.1.4价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足104过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更典型的改进方式BPR（业务流程再造）六西格玛设计创新型QCC六西格玛改进问题解决型QCC现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进过程→评价当前绩效→识别改进机会D：→实施过程改进C：→评价改进成效A：→巩固和分享改进成果

过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性105支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.2.1支持过程的识别与要求（如何确定）4.5.2.2支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术和信息）4.5.2支持过程（40分）

组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。4.5过程管理支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安1064.5.2.3支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)

对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)

适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)

收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5过程管理4.5.2.3支持过程的实施与改进a)依据主要过程要求，107设计过程确定过程及其要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计过程试运行需要重新设计？No实施和改进过程Yes运用统计技术，控制关键过程测量关键绩效指标监视、调整过程和控制整体成本系统化地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应在各部门和过程分享改进成果标准内容相互关系的系统理解－“过程管理”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应设计过程确定过程及其要求融入变化的顾客要求过程试运行需要重新1084.6.1.1绩效测量选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性4.6测量、分析与改进4.6.1测量与分析（40分）

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。组织的绩效可包括：－用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；－用于监测战略规划进展情况的关键绩效；－主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。4.6.1.1绩效测量4.6测量、分析与改进4.6.1109水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进4.6测量、分析与改进水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING)4.1104.6.1.2绩效分析分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析分析结果传递到各部门、各层次，支持决策分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。4.6测量、分析与改进4.6.1.2绩效分析分析方式：定期的经营分析、管理评审1114.6.2.1数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全性、易用性软硬件系统适应战略规划和发展方向4.6.2信息和知识的管理（30分）

组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。信息源：外部（上级、顾客和市场，行业和对手，供方与合作伙伴等）内部（生产运营、财务、员工、技术等）获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施4.6测量、分析与改进4.6.2.1数据和信息获取4.6.2信息和知识的管理1124.6.2.2组织的知识管理对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性

明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。4.6测量、分析与改进4.6.2.2组织的知识管理明确知识管理的归口113知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学包含了对数据、信息和智能等的全部含义OECD（经济合作与发展组织）认为－－事实Know-what数据客观原理和规律Know-why科学技艺、能力Know-how智/技能谁知道如何做Know-who信息信息技术系统（载体）知识系统（获取和应用）学习型组织（分享）知识管理的体系框架知识创新，满足相关方需要营造环境识别与转换积累与维护传递与分享有效利用4.6测量、分析与改进知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学信息技术系统知1144.6.3.1改进的管理 a)

明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 b)

实施和测量改进活动。 c)

评价改进的成果。4.6.3改进（30分）

组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6测量、分析与改进a)

结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联b)

全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理；c)

对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。4.6.3.1改进的管理4.6.3改进（30分）4.61154.6.3.2改进方法的应用 a)

利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 b)

正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等4.6测量、分析与改进4.6.3.2改进方法的应用如：合理化建议、QC小116标准内容相互关系的系统理解－“测量、分析与改进”类目

绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效应用对比数据测量与分析

绩效分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析分析结果的下传

数据和信息获取确保获得和易于被获取软硬件系统的可靠性、安全性、易用性信息和知识的管理

组织的知识管理知识的收集、传递、确认和分享数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性改进

改进的管理所有部门、层次的改进计划和目标改进的实施、测量和成果评价

改进方法的应用多种改进形式、各层次参加正确和灵活应用对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应标准内容相互关系的系统理解－“测量、分析与改进”类目1174.7.1.1以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果（120分）

组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占