薪酬设计策略方法论探讨

薪酬策略设计方法论探讨薪酬体系设计，可以说是一个技术活，以前虽然做了不少项目，可实际上没有真正深入地去研究薪酬到底怎么设计，也没有真正去总结一套体系化的薪酬设计方法论，所以，有必要根据最近的项目做一个总结。一、薪酬体系设计的总体步骤薪酬体系设计，实际上步骤基本上跟我以前的理解是一样，大体可以分为以下步骤：1、职位评估，建议职级架构。关于职级架构的建立方法，本身就有很多学问，这里我认为值得一说的，就是职位评估的方法，以前我们一直习惯于顾问组内部自己评估，评估完了与客户进行沟通，再进行部分调整。但是本次项目中，采取的是与客户一起评估，我发现这种方式虽然有他的优点，即有了客户参与，评估结果更容易被客户所接受，不过这种方式缺点也是非常明显，费时、费力，而且还不见得真正有效，以后有机会可以展开来谈。2、市场薪酬调研。以前我们做项目，基本上是从职级架构中，各职级中选取一些职位进行市场薪酬调研。本次项目中，市场薪酬数据主要包含两种，一是地区全行业薪酬数据，二是行业薪酬报告，并且对应到具体职级。3、薪酬策略分析。这个部分是本文重点需要介绍的内容，后面我会详细介绍。4、内部薪酬数据分析与处理。由于本项目还没有到该阶段，所以暂时还没有发现与以往有什么差异，以后会详细介绍。5、薪酬套改。根据设计的薪酬结果，进行薪酬套改，这个以后也会详细介绍。二、薪酬策略设计思路薪酬策略设计，在以前的项目中，我们一般都是简单列举几个问题，然后与老总们沟通，可一般这种沟通，实际上并没有收到明显的效果，所以，很多时候，我们具体设计薪酬时，总是要多次对设计结果进行调整，致使整个薪酬设计费时费力，因此，薪酬体系设计前期进行薪酬策略的详细设计是很有必要的。薪酬策略设计，可以分为以下几部分：1、薪酬结构设计总体思路。基本上，我们以前在设计薪酬结构时，很多时候是按照以下模式：基本工资+绩效工资+超额奖金+福利补贴+（司龄工资）+其他奖励其实想想，这种设计思路基本上没什么大问题，这也是一般而言，薪酬结构设计的常用部分这里我把接触到的新思路做一个介绍：洌通吳本工资砂姑总现咗，隽举工资coxnCOM2CON15<>小M洌通吳本工资砂姑总现咗，隽举工资coxnCOM2CON15<>小MCOM?实际上差异并不大，区别在于，具体设计时，需要考虑按照什么思路来设计，一般而言有两种思路：按照COM1进行设计，即薪酬设计重点在基本工资，再根据固浮比设计总现金COM3,一般这种思路比较适合于该公司薪酬调整策略是对固定薪酬不做大的调整，只是增加浮动部分薪酬。按照COM3进行设计，这种思路比较适合于薪酬总成本有较为明确的增长比例，在满足总成本需求的情况下，推算出固定与浮动部分薪酬2、薪酬结构线划分。一般而言，我们会将一个公司的职位进行序列划分，实际上薪酬结构线设计，基本上就是基于职位序列，再同时考虑职级架构，分析公司各种职位，可以分为几种薪酬结构比例。薪酬结构线设计，是整个薪酬结构设计的基础，因为后面的很多思路都是基于此。如在本次项目中，我们在设计薪酬结构线时，设置了两种思路，其一是分为管理类、销售类、关键岗位和非关键岗位。具体如下：管理类：即公司目前职位序列中管理序列职位，主要是总监以上职位；销售类：即公司目前职位序列中销售序列中销售子序列与业务拓展子序列职位；关键职位：指公司目前职等架构中，第9等（含）以上职位；非关键职位：指公司目前职等架构中，第9等以下职位。因此实际上，就是基于两种思路，部分职位序列与职级架构。其二是分为管理类、销售类、解决方案与交付管理类、工程师类、职能类，即严格按照职位序列进行设计，具体如下：管理类与销售类与前一思路相同；交付管理类：指交付序列中交付管理子序列；解决方案与工程师类：指销售序列中解决方案子序列与交付序列中除交付管理外其他各子序列；职能类：指职能序列中各职位这里我需要说明的是，以前我们实际上也会做这种结构线的划分，只是一般都要在具体设计方案的时候再来考虑划分办法，而没有在设计之前就确定这一思路，如果在设计之前，能够与公司领导对此进行沟通，实际上可以避免后期再进行调整。2、薪酬结构比例设计。一般而言，是基于薪酬结构线设计思路，确定不同的结构比例，这也是薪酬策略设计的重点。在划分薪酬结构比例时，常用的思路还是基于薪酬结构线，在本次项目中，也是有两种思路，其一是基于第一种薪酬结构线设计思路，分为：管理类薪酬建议固定：浮动60：40；销售类薪酬建议销售子序列固定：浮动60:40，业务拓展子序列固定：浮动50:50；关键职位薪酬建议固定：浮动70:30；非关键职位薪酬建议固定：浮动80:20其二是基于第二种薪酬结构线设计思路，分为：管理类薪酬建议固定：浮动60：40；销售类薪酬建议销售子序列固定：浮动60:40，业务拓展子序列固定：浮动50:50；交付管理类薪酬建议固定：浮动60:40；解决方案与工程师类薪酬建议固定：浮动70:30职能类薪酬建议固定：浮动80:203、薪酬水平设计。包括两个部分，薪酬总成本的调整及与市场薪酬水平的对照。在薪酬总成本的调整上，需要与决策层沟通确定，市场薪酬水平的对照，也主要是基于薪酬结构线设计思路。在本项目中，也是基于薪酬结构线设计的两种思路来进行市场薪酬水平的对照：薪酬水平可以按照不同序列对应不同薪酬市场水平，按照结构线设计思路一管理类、销售类、与关键职位，可对应hightech中相应职位的市场50分位水平；非关键职位与职能类职位，可对应hightech中相应职位的25分位水平；按照结构线设计思路二管理类职位、销售类、交付管理类、解决方案与工程师类职位中9等（含）以上职位，可对应hightech中相应职位的市场50分位水平；交付管理类、解决方案与工程师类职位及职能类中9等（含）以下职位,可对应hightech中相应职位的市场25分位水平。很明显以上思路,是融合了职位序列与职级架构,是以往薪酬设计中常用的思路,不过这里需要说明的是,这本身就是一种方法论。4、级差与档差的设计。其中级差的设计,关键思路还是对照市场水平,这里还没有想到什么具体的方法论,但是档差的设计,却有新的思路。以往我们设计薪酬时,基本上是按照薪档的设置来设计,不过这次在与客户沟通之后,客户提出了一个新的思路,不设计薪档,而是在每个薪级里设置薪酬范围即可。这种设计思路的好处在于,每次员工的调薪,不需要在档上进行调整,而是根据考核的结果,按照调薪比例来进行薪酬调整,例如,考核结果为5档,可以调薪15%,考核结果为4档,可以调薪为10%,我想这也是一种很好的思路,