某公司项目管理手册课件

中建股份《项目管理手册》

宣贯培训

中建六局第三建筑工程有限公司2011.3.12中建股份《项目管理手册》

宣贯培训

中建六局第1前言各位同仁，大家好！我受公司领导委托，今天要讲的是《中建股份项目管理手册》，主要针对项目工程管理岗位的管理人员对《项目管理手册》的一些了解和概念的掌握，同时讲一些具体的实务管理方法和预控措施。并将一些概念和实务进行了综合，使其逻辑性、系统性，以便加深理解和具体应用。所谓管理，有广义的解释,也有狭义的说法。前者就是战略、决策、指挥、落实，八个字。而后者只有四个字，即：管人、理财。实务就是岗位的实际业务的处置，希望能提高大家在管理岗位上的处置能力是我们本次的培训目的。前言各位同仁，大家好！2《项目管理手册》培训目录1.《项目管理手册》目的、方针、路线2.《项目管理手册》中心内容3.项目管理概述4.项目管理体系5.项目管理实施6.项目管理关键环节7.表格使用《项目管理手册》培训目录1.《项目管理手册》目的、方针、路线31.《项目管理手册》

目的、方针、路线1.《项目管理手册》目的、方针、路线41.1项目管理手册目的：贯彻--中建经营管理理念及项目管理方针；理顺--项目管理基本职能；优化--项目管理过程；健全--项目管理体系；统一--基础管理模式；提高--项目管理效益。1.1项目管理手册目的：贯彻--中建经营管理51.2项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释坚持法人管项目——统一基础管理模式坚持系统化管理——规范项目管理流程坚持持续改进——总结提炼成功经验坚持相关方满意——技术先进科学管理1.2项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、61.3项目管理路线以项目成本管理为核心以项目生命发展全过程为线索以项目管理程序和职能为环节形成一条清晰地管理脉络突出体现进度、成本、质量、安全、环保管理目标形成规律，取得最佳经济社会效益。1.3项目管理路线以项目成本管理为核心72.《项目管理手册》

中心内容2.《项目管理手册》82.1项目管理手册中心内容手册中心内容——11233一个核心：以成本管理为核心一条主线：以项目管理过称为主线二层管理：企业、项目部二个层级的管理三个基本文件：项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书三个基本报告：项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告培训大纲.ppt（在后面体系中有详细解释）2.1项目管理手册中心内容手册中心内容——112392.21、《手册》有项目管理方针、总则、18个管理职能、13个术语、55套表格组成。2、《手册》对109个管理环节进行了简要描述。3、《手册》主要特点：可操作性；可扩展性；相融性；总体概括：定名称、优流程、简表格、重策划、积成果、立标准。2.2103.《项目管理手册》

项目管理概述3.《项目管理手册》113.1建筑企业的生产特点——三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；——或四种生产关系：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；——单件产品的生产特点：每个产品给己自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。——管理层的首要任务：订单。——建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力3.1建筑企业的生产特点123.2项目管理的定义——一般定义的特点：实用性或学术性——以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以现实项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。——为了履行工程承包合同规定的责任和义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。3.2项目管理的定义——一般定义的特点：实用性或学术性133.3项目管理的历史项目管理是古老的人类生产实践活动；20世纪50年代，项目管理逐步形成为一门科学；大型工程出现，复杂的科研、军事、航天项目大量涌现，科学的管理方法大量出现并日趋成熟，特别及网路计划技术出现与应用。20世纪60年代，国际项目管理协会（IPMA）及美国项目管理协会（PMI）出现，其他一些国家也相继建立了项目管理协会。工程项目管理在实践中不断完善与发展：在工程项目的管理模式方面：在传统的建筑师—工程师的基础上，相继出现多种不同模式；在工程建设合同方面：标准化合同条件广泛应用。在工程项目管理技术方面：信息技术、网路技术及计算机辅助项目管理技术的广泛应用。项目管理的职业化方面：3.3项目管理的历史项目管理是古老的人类生产实践活动；143.4项目管理主要内容3.4.1——项目管理知识体系：美国项目管理协会（PMI）提出，1987年公布，96年及2000年分别修订。包括九大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。——项目知识体系的国际化：国际项目管理协会（IPMA）在1987年进行“项目管理人员能力基准”的开发，把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素，以及个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。——中国项目管理知识体系：1993年，中国优先法统筹与经济数学研究会项目管理委员会（PMRC）组织实施，2001年5月提出，中国项目管理知识体系（C—PMBOK）。3.4项目管理主要内容3.4.1——项目管理知识体系：153.4.2——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。——两个层次：企业及项目；——项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；——五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；——九大领域：范围、时间、费用、质量、人类资源、风险、沟通、采购、综合；——四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、3.4.2——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程16四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突域危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目173.4.3项目管理误区1.）项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力；2.）项目管理是项目管理部门的事3.）项目管理是项目部的事情4.）项目管理成效不显著是因为没有采用先进的项目管理技术或软件5.）项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味6.）项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的7.）有的企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式8.）项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多9.）项目管理一放就松，一紧又无活力10.）项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包11.）所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表12.）项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键3.4.3项目管理误区1.）项目管理的好坏，关键在于183.4.4误区表现如下主要表现在以下方面：制度建设方面；（迷信制度）管理模式方面；（管理方式简单化）管理观念方面；（追求时髦概念）操作层面；（权利部门化或个人化）3.4.4误区表现如下主要表现在以下方面：193.4.5项目管理现状1）优点多、优势少；2）制度多、落实少；3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化；5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮躁与无奈6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦；7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的想象多3.4.5项目管理现状1）优点多、优势少；203.4.6项目管理存在典型问题项目管理的内容是什么？项目管理机构应如何设置？项目管理流程是什么？何为项目管理模式？项目管理的制度应如何建立并实施？介定问题是管理的基本前提，比匆忙的解决问题更加重要！3.4.6项目管理存在典型问题项目管理的内容是什么？213.4.7项目管理目标中建项目管理的目标项目管理方针：法人管理项目、系统化管理、持续改进、相关方满意项目管理目标通常包括（5大指标＋1）1、项目利润率、项目成本降低率；2、单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；3、进度指标；4、质量控制指标；5、安全生产指标；6、环保控制指标等。3.4.7项目管理目标中建项目管理的目标22接上页：企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定性项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工工程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。接上页：企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定性项目的管234.《项目管理手册》

项目管理体系4.《项目管理手册》24项目管理管理过程分析项目启动项目实施工程项目交付及终止项目管理系统持续改进外部环境项目管理管理过程分析项目启动项目实施工25项目管理组织体系中建集团总部工程局、其他三级企业集团区域性分公司三级企业或号码公司工程管理副总裁工程分管理副局长或副总经理工程分管副总经理工程分管副总经理工程管理部门相关工程管理部门事业部工程管理部门相关工程管理部门事业部工程管理部门相关工程管理部门工程管理部门相关工程管理部门事业部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目管理组织体系中建集团总部工程局、其他区域性分公司三级企业26项目管理体系相关利益方1.建设方2.政府3.股东4.企业员工5.分供方6.劳务人员7.其它板块一前期管理：1、启动与策划；2投标；3、组织管理；4、薪酬与考核；5、合同管理；板块二资源保障：6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理；板块三实施过程：11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理；板块四信息与服务：17、信息与沟通；18综合事务管理。输入：1、人力；2、资金；3、管理；4、技术。外部变量：1、机会；2、制约；3、其他。输出：1、工程；2、服务；3、利润；4满意；5、改进；6、其它项目竣工交付、项目终止持续改进外部环境项目管理体系相关利益方板块一前期管理：27一个核心一个核心——以成本管理为核心；《手册》通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工资强化项目成本管理。一个核心一个核心——以成本管理为核心；28一条主线一条主线——项目全过程管理为主线；《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理。将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。一条主线一条主线——项目全过程管理为主线；29二层管理二层管理——明确了企业和项目部二个层次级的管理职能：《手册》分别明确了企业层级9个方面的必要管理职能与事项：项目部18个方面的必要管理职能与事项。二层管理二层管理——明确了企业和项目部二个层次级的管理职能：30三个基本文件三个基本文件——项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书：“项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；“项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；“项目部实施计划”由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。三个基本文件三个基本文件——项目策划书、项目责任书、项目部实31三个基本报告三个基本报告——项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告：“项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；“项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度保量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析，并指导项目部做好商务工作；“项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目经理运行效果的过程反映。三个基本报告三个基本报告——项目经理月度报告、项目商务月度报325.《项目管理手册》

项目管理实施5.《项目管理手册》335.1第一分：项目管理的基本职能

共有四个板块，十八个方面的管理职能：第一个板块：前期管理，共5个方面，包括：1）、项目启动管理；2）、项目投标管理；3）、项目组织管理；4）、项目薪酬及考核；5）项目合同管理．第二个板块：资源保障，有五个方面，包括：l）项目资金管理；2）、项目设计与技术管理；3）、项目物资及设备管理；4）、项目分包管理．这四个职能主要是企业层级应该为项目部提供的必要服务与资源性支持．5.1第一分：项目管理的基本职能共有四个板块，十八个34接上页第三个板块：实施过程，有6个方面，包括：1）、项目生产与工期控制；2）、项目成本管理；3）、项目质量管理；4）、项目安全与职能健康管理；5）、项目环境管理；6）、项目收尾管理．主要内容是五大控制目标及项目收尾、移交与竣工后服务．第四个板块：信息与事务，有2个方面，包括：1）、项目信息与沟通管理；2）、项目综合事务管理．问题：能不能按其它方法划分项目管理的职能？企业的项目管理职能如何建立？接上页第三个板块：实施过程，有6个方面，包括：1）、项目35第二分：两个层级的项目管理两个层级：企业层级及项目部层级

企业层级的基本管理职能：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项；项目部层级的基本管理职能：合同、计划、组织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八类共41项。

问题：如何理解企业在项目管理过程中的权威与责任？项目部是不是企业的一个下级机构？第二分：两个层级的项目管理两个层级：企业层级及项目部层36第一合：项目管理基本流程起点：项目启动

中间过程：企业层级有24个环节；项目部层级有17个环节。终点：项目部撤消问题：基本流程的作用是什么？如何按基本流程实施项目管理？第一合：项目管理基本流程起点：项目启动

中间过程：企业层级37第三分：启动时机：收到招标文件，评审，企业决定投标后负责部门或人员：

批准人：企业最高经营决策者

方法：项目启动令

特殊情况处理：三边工程等

主要工作内容：输入？输出？项目基本信息、启动期间的主要任务分配。（参见《项目启动令》CSCEC-PM-0101)

问题：为什么要有一个启动？没有行不行？第三分：启动时机：收到招标文件，评审，企业决定投标后38第二合：策划时机：在项目启动时及中标后

责任部门或人员：

负责的领导：

两个阶段的策划：投标前的策划；中标后的策划目的：确定目标、行动框架及方案

主要工作内容：输入？输出？

项目的目标、资源、方法等方面的策划，参见项目策划任务表（csCEC-PM-0103)问题：策划究竟是企业来做，还是由项目部来做？策划应做到什么程度？能否替代项目实施计划？第二合：策划时机：在项目启动时及中标后

责任部门或人员：39第三合：项目动态管理表时机：在项目启动时

责任部门或人员：必须有一个部门承担该表的管理责任；负责的领导：分管领导要始终保持该表的管理监控；工作方法：充分利用信息网络及电子办公工作目的：项目各阶段管理信息的汇总，建立项目全过程的管理信息，形成神经中枢

主要工作内容：输入？输出？

项目概况、投标及签约阶段、策划阶段、实施阶段、项目竣工交付及保修阶段、使用阶段的信息、，参见项目策划任务表（CSCEC一PM一0102)

问题：动态表有没有可操作性？会有哪些难题？有没有其它更好的方法？第三合：项目动态管理表时机：在项目启动时

责任部40第四分：项目的职责、组织与责任书时机：在项目策划时

责任部门或人员：

工作方法：工作目的：机构健全、责任明确、职责清晰主要工作内容：输入？输出？

人员安排、定员定编、职责确定、责任书的起草与签署（CSCEC一PM一0301一0302)

问题：为什么要建立标准的机构及岗位名称？如何针对不同的项目情况，在机构及人员安排上灵活调整？人员的积极性及创造性如何激发并保持？第四分：项目的职责、组织与责任书时机：在项目策划时

责任部门41第四合：项目管理实施计划时机：在现场项目部正式组建后，项目正式施工前

责任部门或人员：项目部

工作方法：

工作目的：围绕项目实际情况，整合企业提供的各项资源，发挥项目部人员的经验与创造性，努力提升管理的附加值。

主要工作内容：输入？输出？

项目组织机构、合同、技术、设计、生产等方面的管理计划(CSCEC一PM一03003)

问题：不编制项目管理实施计划行不行？项目管理实施计划与施组设计、质量计划、安全计划、环保计划、物资设备、分包计划、成本计划等方面的计划是包括还是并行的关系？施工组织设计能否代替实施计划？如何避免文牍主义？第四合：项目管理实施计划时机：在现场项目部正式组建后，项目正42第五合：项目考核时机：项目管理能力考核定期进行；项目绩效考核分阶段或定期进行。

责任部门或人员：

工作方法：

工作目的：促进企业项目管理体系的建立与健全，促进项目部绩效的提高。主要工作内容：输入？输出？(CSCEC一PM一0401～0402)问题：如何组织进行企业的项目管理能力考核？现行的项目管理综合大检查存在的问题与改进的措施？第五合：项目考核时机：项目管理能力考核定期进行；项目绩效考核43第五分：合同责任分解时机：在合同签订五个工作日内责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：

工作目的：分解责任，明确目标，避免风险，保证履约主要工作内容：输入？输出？

(CSCEC一PM一0502)

问题：如何将合同责任分解与岗位说明书、项目实施计划书有效的结合起来？第五分：合同责任分解时机：在合同签订五个工作日内44第六合：项目商务月度报告时机：合同履行期间的每个月度

责任部门或人员：项目商务经理

负责的领导：

工作方法：

工作目的：报告项目部履约情况，发现履约问题，控制履约风险

主要工作内容：输入？输出？

(CSCEC一PM一0503)

问题：为什么商务报告应由项目商务经理亲自做？第六合：项目商务月度报告时机：合同履行期间的每个月度

45第六分：现金流分析与工程款计划时机：工程投标前，工程中标后，施工过程中责任部门或人员：

负责的领导：工作方法：工作目的：掌握现金流，合理调配资金，保证项目部现金流平衡，促进过程管理主要工作内容：输入？-输出？(CSCEC一PM一0601～0602)问题：如何理解“以收定支”？如何控制现金流不足的风险？第六分：现金流分析与工程款计划时机：工程投标前，工程中标后，46第七分：设计计划、技术方案计划、新技术开发计划时机：项目开工前责任部门或人员：

工作方法：

工作目的：借鉴经验及成果积累，优化方案，保证企业的品牌形像，提高项目效益。

主要工作内容：输入？输出？

(CSCEC一PM一0801～0802)

问题：技术方案与新技术开发与应用是单独建立还是包括在施工组织设计之中？第七分：设计计划、技术方案计划、新技术开发计划时机：项目47第八分：物资、设备计划、分包计划时机：在工程开工前或根据实际情况责任部门或人员：

工作方法：工作目地：确定物资、设备、分包采购的渠道与原则，保证项目资源供应，控制物资、设备、分包的使用成本。主要工作内容：输入？输出？（CSCEC一PM一0901～1001)问题：物资采购与分包方面的计划成本能不能在工程开工前确定？第八分：物资、设备计划、分包计划时机：在工程开工前或根据实际48第九分：项目施工计划时机：工程开工前及项目实施过程中责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：已施工进度为基础，建立现场总体控制计划，保证现场时间及空间的有效控制。主要工作内容：输入？输出？（CSCEC一PM一1101）问题：网络进度计划能否满足施工计划的要求？施工计划只包括工程进度计划行不行？第九分：项目施工计划时机：工程开工前及项目实施过程中49第七合：项目每日情况报告时机：每一个完整的工作日

责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：真实全面反映现场管理情况，为项目管理奠定准确的信息基础，为企业及项目部的有效管理提供支持。主要工作内容：输入？输出？(CSCEC一PM一1102)问题：“每天填写太繁琐，也没有必要，因此半个月或一个月填一次”对不对？企业应如何处理项目部的每日情况报告？项目部如何管理每日情况报告？第七合：项目每日情况报告时机：每一个完整的工作日

责任部门或50第八合：项目经理月度报告时机：工程实施过程中的每月度责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：全面总结项目部期间管理情况，发现不足，改进完善，促进项目管理绩效

主要工作内容：输入？输出？

(CSCEC一PM一0304)

问题：项目经理亲自作“项目月度报告”可不可行？项目经理的工作性质应如何确定？第八合：项目经理月度报告时机：工程实施过程中的每月度51第十分：项目盈亏预测时机：投标前，工程施工过程中每季度责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：掌握项目盈亏状况，确保项目成本控制的时效性、真实性、有效性主要工作内容：输入？输出？(CSCEC一PM一1201)问题：在工程开工前能不能测算项目的成本？在工程实施过程中应按何种频次进行成本预算？第十分：项目盈亏预测52第九合：项目成本分析时机：施工过程中的每月度

责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：

工作目的：掌握期间成本控制情况，防止成本失控主要工作内容：输入？输出？

(CSCEC-PM-1202-1204)问题：项目经济活动分析有没有可能或需不需要按月度进行？以何种形式进行项目月度经济活动分析？经济活动分析应包括哪些内容？第九合：项目成本分析时机：施工过程中的每月度

责任部门或人员53第十一分：质量、安全、环境管理计划时机：工程开工前编制，工程实施过程中不断完善责任部门或人员：负责的领导：工作方法：工作目的：确保质量安全控制目标，重视环保，塑造良好的社会形象主要工作内容：输入？输出？(CSCEC一PM一1301一1402～1501)

问题：是单独编制质量、安全、环保计划，还是与项目管理实施计划统一考虑，整体安排？第十一分：质量、安全、环境管理计划54第十二分：项目信息识别与计划时机：项目开工前，实施过程中完善责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：理顺渠道，明确方式、频次、责任人，提高信息沟通的效率与准确性主要工作内容：输入？输出？(CSCEC一PM一1701)问题：信息与沟通管理包括哪些内容？项目资料室的管理能不能替代信息管理？项目信息管理应如何有效开展？第十二分：项目信息识别与计划时机：项目开工前，实施过程中完善55第十合：项目综合事务管理时机：在开工前制定计划，项目实施过程中完善责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：规范项目办公区、生活区管理，加强项目日常办公秩序的管理，创造高效的现场生产环境主要工作内容：输入？输出？

(CSCEC一PM一1801)

问题：项目需不需要进行综合事务管理？项目的生活区及生活服务设施的管理有没有意义？综合事务管理包括那些内容即应该如何开展？第十合：项目综合事务管理时机：在开工前制定计划，项目实施过程56第十一合：项目项目收尾

时机：工程交工前一个月或合适的时间责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：

工作目的：全面清理现场各项工作，有序安排工程收尾及项目部撤离。

主要工作内容：输入？输出？

(CSCEC一PM一1601)

问题：是否需要安排专门的收尾管理？收尾工作应注意哪些方面？第十一合：项目项目收尾

时机：工程交工前一个月或合适的时间责57第十三分：兑现时机：达到项目责任书规定的兑现条件

责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：

工作目的：考核项目管理绩效，落实规定的奖罚措施，完善项目管理机制主要工作内容：输入？输出？问题：是不是所有的项目都应兑现？兑现是不是只有奖励？为什么会有超高额的兑现？第十三分：兑现时机：达到项目责任书规定的兑现条件

责任部门或58第十二合：项目总结时机：工程交工后

责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：全面总结项目现场管理经验，建立健全项目过程管理资料及相关数据库，促进知识积累。

主要工作内容：输入？输出？(CSCEC一PM一1603一1604)问题：项目总结会不会流于形式？项目总结究竟应总结哪些方面的知识与经验？我们需要什么样的项目总结？第十二合：项目总结时机：工程交工后

责任部门或人员：

负责的59第十三合：项目部撤消时机：项目交工后或项目保修完成后责任部门或人员：

负责的领导：

工作方法：工作目的：就特定项目管理过程实现闭合，促进企业项目管理体系的有效运行主要工作内容：输入？输出？（CSCEC一PM一1606）问题：通过何种形式办理项目部撤消？撤消项目部要注哪些环节？第十三合：项目部撤消时机：项目交工后或项目保修完成后60注意：项目部撤消不意味着责任的撤销社会责任企业责任个人责任注意：项目部撤消不意味着责任的撤销616.《项目管理手册》

项目管理关键环节6.《项目管理手册》62世界第一高塔--迪拜塔。

(高度达818米，楼层数量超过160层)

世界第一高塔--迪拜塔。

(高度达818米，楼层数量超过1636.1项目启动与策划项目启动管理：招标文件，评审，启动令，特殊情况工程项目启动，相关责任。项目全过程管理：责任部门，全过程动态管理表，项目管理阶段，企业管理信息系统。项目策划:两个阶段，策划目的，策划的结果，策划过程管理项目授权管理：授权原则，基本方式，主要内容问题：企业是否需要以何种形式对项目部授权？6.1项目启动与策划项目启动管理：招标文件，评审，启动令，特646.2项目投标管理项目点查分析：市场调查，建设方调查，施工现场调查，合作伙伴调查。项目风险分析：在投标策划时进行风险分析，确定分析等级，风险分析的目的。项目现金流分析：按照招标文件及条件分析保证金、预付款、工程款、保修款的具体要求、分析的目的项目投标总结：开标后，汇总开标信息，建立投标数据库，对没中投标的项目应行终止手续。问题：有人说投标信息应尽量保密，专门建立数据库是利大于弊的，这种说法对不对，应如何对投标信息进行管理？6.2项目投标管理项目点查分析：市场调查，建设方调查，施工现656.3项目组织管理项目组织原则：项目投标策划时确定项目的主要管理人员，责任部门，中标后项目班子的任命，人员更换。项目岗位及定员：项目类型的划分，人员配备标准，原则，不同承包模式的项目部机构设置及人员配备。项目不组织机构及岗位职责：机构，人员职务说明项目责任书：制定，内容，方式项目部实施计划及项目经理月度报告：实施计划编写、管理、项目经理的月度报告要求党群工作：问题：必须实行项目责任承包经济抵押？其效果如何？如何提高项目人员的责任心与创造性？6.3项目组织管理项目组织原则：项目投标策划时确定项目的主要66项目组织管理岗位的合理配置人才的合理使用体系的科学运行机构的监督考核项目组织管理岗位的合理配置676.4项目部薪酬与项目考核项目部薪酬管理；管理原则、工资水平、人员地位、项目奖金项目管理能力考核；考核对象、频次、方式项目部绩效考核；考核阶段、方法、最终考核的条件、项目兑现条件项目审计与审查问题：项目人员薪酬管理中存在哪些问题？如何进行项目管理考核中的弊端，提高项目管理考核的作用？6.4项目部薪酬与项目考核项目部薪酬管理；管理原则、工资水平686.5项目合同管理合同日常管理合同谈判及索赔；合同谈判的策划、索赔与反索赔、对分供方履约的管理、索赔过程控制合同责任分解即交底；合同分解的时机、两个层级、责任人、作用项目部商务月度报告及履约管理；履约管理的内容、月底报告的要求、履约资料管理问题；如何运用合同手段加强分供方的管理？6.5项目合同管理合同日常管理696.6项目资金管理工程款管理：收付款计划、工程收款、工程付款项目资金管理：现金流测算、资金预警、现金流管理原则合同履约保函及保证金；原则与策略、联合体的保函与保证金、分包商的保函与保证金、管理要求劳务人员工资支付管理；管理原则、方法、要求工程拖欠款管理；界定、清欠方案、策略项目尾款及保修款管理；尾款管理、负责人、方式、兑现项目银行账户与印鉴管理；账户管理原则、方式问题；以何种方式管理劳务人员工资？6.6项目资金管理工程款管理：收付款计划、工程收款、工程付款706.7项目设计管理设计管理体系：体系，程序，设计项目管理设计策划与计划：设计目标，设计策划，策划内容，设计计划设计实施与控制：设计依据文件，设计输入，设计过程控制设计变更，设计优化问题：如何有效地进行设计及技术方面的积累？6.7项目设计管理设计管理体系：体系，程序，设计项目管理716.8项目技术管理技术标准规范管理:识别，目录，更新图纸会审：内部会审，正式会审，会审文件工程洽商与设计变更：工程洽商，设计变更，条件，处理方式施工组织设计：编制，审批，责任人施工方案：类型，编制，审批，实施技术交底：要求，方式，检查与督促技术复核，计划，方式，基本内容技术资料：交底，计划，收集，工程档案计量器具：计划，台账，方式新技术开发与应用：计划，小组，成果管理问题：项目技术与生产过程管理如何有效衔接？6.8项目技术管理技术标准规范管理:识别，目录，更新726.9项目物资及设备管理项目物资及设备日常管理：物资需用计划：计划汇总，管理，确认供应商管理：预审，考察、评审，复评供应数据库物资采购：询价，选择、招标、采购合同物资验收与检验：验收，验证、检验物资储存：要求，台账物资使用及盘点：限额领料，盘点，管理要求建设方提供物资：原则，计划，要求周转料具管理：计划，方式设备进退场管理，方案，进退场管理设备日常运转管理，日常监管，设备运转管理，责任制问题：物资及设备管理如何与项目生产管理有效衔接？6.9项目物资及设备管理项目物资及设备日常管理：736.10项目管理的分包管理分包商注册：申请，审查、考察、审批、名录分包商考核：月度考评，工程考评、年度考核，不合格名录，考核内容分包商选择：分包计划，开工前选择，过程中选择，招标，合同分包商进场：备案手续，现场对接，核对，方法验证，分包商使用管理：劳务管理员，内容，分包提交的材料，考勤与统计，培训及工会，生活区，出勤管理分包商退场：条件，手续，方式，考评分包结算：进度款结算，最终结算，程序问题：分包管理中存在哪儿些突出问题？采取何种方式确保分包管理的有效性？6.10项目管理的分包管理分包商注册：申请，审查、考察、审批746.11项目生产与工期管理项目生产与工期管理计划：性质，作用，要求施工准备与项目开工管理：计划，方案，开工申请，验收施工进度管理：进度企划，分包的进度计划，控制，报告施工作业面管理及每日情况报告，工区或作业面，施工日志，，每日情况报告施工影响管理：制度，影像，分类，日志施工进度考察与审核：检查与报告，延误标准，调整，考核问题：生产与工期管理的内容是什么？生产管理如何有效地将资源控制、质量、安全、环保、成本等方面的管理融合起来6.11项目生产与工期管理项目生产与工期管理计划：性质，作用756.12项目成本管理项目成本测算：1.测算时机、基础、性质、项目成本核算及控制；2.成本分析报告、责任部门项目成本检验及预警；3.考核、亏损预警、整改项目成本还原；4.时机、内容问题；以何种频次测算项目成本最为有效？成本还原的目的是什么？6.12项目成本管理项目成本测算：问题；以何种频次测算项目成766.13项目质量管理项目质量策划与质量计划检验与试验；责任人员、内容、方式及要求质量控制；过程质量控制、特殊过程控制、关键过程控制、过程监控、质量事故处理质量验收；成品保护；内容、责任、方式、监督问题；质量体系如何在市场管理中有效运行？成品保护存在那些常见问题？6.13项目质量管理项目质量策划与质量计划77梁柱接头梁柱接头786.14项目安全与职业健康管理日常施工安全及职业健康管理：安全手册，策划与计划安全教育培训：危险施工作业许可证：内容、方式、程序安全巡视与检查：应急救援：方式，演练，要求安全事故处理与成本分析现场作业人员防护用品：标准，统计，检查与考核消防工作：计划、责任、备案、检查与考核项目保安工作：计划、责任、内容、检查与考核问题：安全管理中的关键环节是什么？如何确保项目生产安全6.14项目安全与职业健康管理日常施工安全及职业健康管理：安796.15项目环境管理环境管理实施计划：方案，计划，性质环境管理因素识别与控制：确定因素，评估，要求环境检查与监测：监控，要求。内容环境应急准备与应急措施：应急准备的内容，要求，演练，卫生防疫项目节能减排：问题：项目环境管理的意义如何？如何有效地将环境管理与生产过管理有机结合？6.15项目环境管理环境管理实施计划：方案，计划，性质806.16项目收尾管理项目收尾工作计划：时机，内容，责任现场清理：计划，内容，方式工程移交，工程竣工结算：预验收，申请，正式验收，移交，服务，结算工程资料归档及移交：两类资料，程序与内容，要求保修期管理：人员，要求，责任工程总结及及项目撤离：人员撤离，考核，兑现，项目部撤销：最终考核，成本分析，成本还原，项目终止问题：项目部兑现的意义有哪些？为什么一些项目完工后不能兑现？有哪些不正常的现象？6.16项目收尾管理项目收尾工作计划：时机，内容，责任816.17项目部信息与沟通管理信息与沟通需求识别；信息与沟通需求识别、要求项目信息管理计划；计划、责任、要求日常信息管理；责任制、网络、数据库、会议、文件资料、信息安全问题；信息与沟通管理的主要内容与方式有哪些？6.17项目部信息与沟通管理信息与沟通需求识别；信息与沟通需826.18项目部综合事务管理项目部综合事务管理计划；方案、目的、计划项目部办公秩序管理；考勤、防火、加班、办公设施、考核项目部生活服务管理；内容、要求、考核项目法律事务；项目CI形象管理；项目部资产管理；内容、登记、维护项目部接待及重大活动管理；方案、内容、准备、要求问题；综合事务管理包括哪些内容？有无必要进行规范化管理？6.18项目部综合事务管理项目部综合事务管理计划；方案、目的83术语1.项目管理2.企业层级3.总成承包联合体4.项目部5.联营项目经营6.转包7.项目部目检查任书8.项目目标成本9.项目计划成本10.项目管理能力考核11.小切块分包12.直管作业队13.成本还原问题；企业实施的项目管理与项目经理的管理职能本质区别是什么？术语1.项目管理问题；企业实施的项目管理与项目经理的管理职84一最两跨建设成最具国际竞争力的建筑地产综合集团；2015年跨入世界500强前100强；2015年跨入全球建筑地产集团前3强。一最两跨建设成最具国际竞争力的建筑地产综合集团；85工程特征性质分类工程特征性质分类属性分类规模分类功能分类投资主体分类工程性质分类施工技术分类承建模式分类建设阶段分类工程特征性质分类工程特征性质分类867.《项目管理手册》

表格使用7.《项目管理手册》877.1项目启动令1、确定项目的名称及编码；2、明确项目的基本特征；3、规定项目的启动期限；4、明确启动的任务、责任部门、时间要求；5、说明启动要求；6、将项目信息规范化并传递到相关人员及部门；注意：企业决定项目投标时即办理启动，项目未中标时，以投标总结终止，正常的项目进入全过程管理，以项目部撤销为终止。7.1项目启动令1、确定项目的名称及编码；887.2项目全过程动态管理表便于对项目进行全过程管理；通过预警管理项目的成本、工期、质量、安全、环保；统一项目的基本情况：名称及编码、位置、建设方情况、现场情况、其它相关方、基本信息、基本特征；投标及签约阶段：承包方式、合同基本情况、投标评审、风险评估、投标文件、投标总结；策划阶段：策划书、责任书、组织机构及职责；实施阶段；交付及保修阶段；使用阶段；有关报表；7.2项目全过程动态管理表便于对项目进行全过程管理；897.3项目策划任务表明确策划依据：中标通知书、合同及合同谈判资料、项目设计文件、建设方调查、现场调查、投标成本测算、招标书、投标书、同类工程历史数据；确定策划的主要内容：项目目标、对项目部授权、项目进度策划、项目管理团队、分包方案、项目设计、物质采购、机械设备、模板架料策划、监测设备、办公设备、现场临建、临水、临电、现金流策划、税收策划、保密策划、文化风俗禁忌策划、其它；确定形成策划书的时间。（根据实例分析学习）7.3项目策划任务表明确策划依据：中标通知书、合同及合同谈判907.4项目授权申请表、授权管理书1、提出申请；2、明确申请单位全权代理人；3、与项目管理有关的部门：法务、资金、工程、安全；4、提出需要授权的事项；5、提供对授权项目的管理措施；6、受理记录；7、会签及审批；8、确定授权的权限7.4项目授权申请表、授权管理书1、提出申请；917.5建设方、项目现场基本情况调查表项目基本情况：地址、规模、用途、开竣工时间；建设方基本情况、资金情况、项目支付情况、投标保证金或履约保证金的情况；其它情况：历年投资情况、对承包商的要求、与对方的接触、工程设计、建设方的倾向性、当地市场情况、建设方提供物质、指定分包的情况；现场条件：拆迁、水电路、桥梁、地质、周边环境、施工材料、污水排放、政府、劳务等；现场简图及总体评价、可能遭遇的疑难问题。7.5建设方、项目现场基本情况调查表项目基本情况：地址、规模927.6项目风险评估表商务及合同风险评估：建设方背景、产权背景、财经能力、建设方人员的能力与素质、合同量价方面、合同蓝本方面、条文方面、履约保证金、保修金及罚款方面、设计责任风险、指定分供方的管理风险、索赔风险、结算风险；工程管理、进度、技术风险：对管理人员的资格要求、对质量环保安全的要求、工期合理否、分期交工分段施工的风险、特别技术的风险、现场及临设的风险、环境及布局的风险、地下设施、特殊环境的风险、特殊材料的风险、运输及场外制作的风险、图纸不全、成品保护、修补工作的风险等。评定项目的风险等级：可接受、高、极高。7.6项目风险评估表商务及合同风险评估：建设方背景、产权背景937.7工程投标总结表项目基本情况：地址、建设方、规模、开标情况；投标情况：参加投标的单位、报价、质量安全承诺、其它承诺的条件；原因分析。中标未中标7.7工程投标总结表项目基本情况：地址、建设方、规模、开标情947.8项目部主要管理人员审批表及岗位职务说明书项目部主要人员：项目经理、生产经理、总工、商务经理、机电经理、质量总监工、安全总监；拟任人员的基本情况：资历、资格、是否符合招标文件或合同的要求；岗位描述：名称、所属部门、直接主管、下属、定员、岗位系统；岗位职责、组织结构分析、任职资格、沟通关系、职责范围。（参考实例）7.8项目部主要管理人员审批表及岗位职务说明书项目部主要人员957.9项目部实施计划编写任务表依据：策划书、责任书、合同、图纸、人员职责、方针目标、市场分析资料、现场分析资料、法律法规、同类项目的参考资料、成本测算资料、施工组织设计；编写任务：提纲及要求、机构与职责、合同责任分配（索赔与反索赔）、技术管理、设计管理、生产管理、综合事务管理、分包管理、材料采购与管理、料具及设备、质量、安全、环保、信息与沟通、成本、资金与税务、保安管理、其它、目录与汇总。7.9项目部实施计划编写任务表依据：策划书、责任书、合同、图967.10项目经理月度报告编号—0304共分为11项报告内容1.团队建设2.同管理3.成本4.进度5.质量、安全环保6.分包劳务7.材料8.技术9.其他10.下月计划11.本月照片要求项目经理亲自编写，真实，可靠。在规定时间内上报。7.10项目经理月度报告编号—03047.材料977.11项目部商务月度报告编号—0503共分为4大项报告内容1.工期，总天数、合同延长天数、进展天数；2.质量，合同约定等级，已验收分部的等级；3.费用有效经济签证份数，费用，尚未办理的份数和预计费用；4.工程款的收支情况7.11项目部商务月度报告编号—0503987.12主要技术方案计划表表格编号0801主要技术方案包括大型工程项目施工组织总设计单位工程施工组织设计危险性较大或危险性超过一定规模的分部分项工程专项施工方案还应包括：拟：工艺标准生成、工法编制、专利申请7.12主要技术方案计划表表格编号0801997.13分项工程技术交底表格编号0803作业时间安排材料机械操作工艺质量标准安全生产及环保措施成品保护其它7.13分项工程技术交底表格编号08031007.14主要物资（设备）需求计划表：表格编号0901物资名称，名称物资规格或型号物资单位物资数量物资进场时间总计划分部计划分类计划分时限计划计划编制人审核人审批人7.14主要物资（设备）需求计划表：表格编号0901总计划1017.15分包商选择综合分析表表格编号1002分包商的管理能力资质情况实地考察主要是分包商历史原合作历史，工程服务评价7.15分包商选择综合分析表表格编号10021027.16项目生产与进度管理计划编制表表格编号11011、依据：图纸、策划书、合同及责任分解、施工组织设计、现场调查、责任书等；2、编制安排：施工准备、总平面布置、作业面管理责任制、总调度制度、进度计划、分包商工作计划、平面运输管理、垂直运输管理、每日检查报告制度、统计报量制度等7.16项目生产与进度管理计划编制表表格编号11011037.17项目盈亏预测汇总表表格编号12011.合同情况：总价、完平、开工、计划（实际）完工、目标利润；2、预测工程竣工成本情况：收入、支出（分包费、材料费、人工费、机械费、其它直接费、管理费、税费）、毛利、盈亏；3、年度成本完成情况预测：上半年、下半年、全年、下年度、再下年度；4、盈亏预测要项目部进行测算和造表工作，如左侧内容：盈亏预测变化分析；工程成本预测；合同造价明细；主要变更索赔；分包索赔；材料支出预测明细；机械费用支出明细；其它直接费支出明细；管理费及税金支出明细；收款计划；分包支出明细表；成本预测；合计为十二张表7.17项目盈亏预测汇总表表格编号1201盈亏预测变化分析1047.18成本控制及措施计划表表格编号1203费用名称；措施及降点分析；责任成本；计划成本；降低额；降低率；责任人。7.18成本控制及措施计划表表格编号12031057.19关键部位控制及监测计划表格编号1304关键部位设定控制方案依据方法周期责任人7.19关键部位控制及监测计划表格编号13041067.20工程项目安全生产费用投入计划表表格14011个人防护用品2临边洞口防护3临时用电防护4脚手架防护5机械设备安全防护6消防设施及器材7文明施工措施费用8安全教育培训费9安全评优费用10专家论证费用11隐患整改费用12季节性费用13急救药品及机械14其它专项费用7.20工程项目安全生产费用投入计划表表格14011077.21环境因素评估及环保管理计划表格编号1501工序活动或服务环境因素环境影响是否受法律管制影响程度主要环境因素控制措施检查人7.21环境因素评估及环保管理计划表格编号15011087.22项目收尾工作计划表表格编号1601工作项目（工程收尾、工程移交、档案资料、办公设施、生活设施、材料与机具、道路、场地、公共设施还原、人员撤离、合同收尾与结算、保函与保证金清理、分包清理、通讯及网络报停、成本还原、项目总结）、工作方案、责任人员或部门、期限。7.22项目收尾工作计划表表格编号16011097.23项目收尾工作计划表：表格编号1601工程收尾、工程移交、档案资料、办公设施、生活设施、材料与机具、道路、场地、公共设施还原、人员撤离、合同收尾与结算、保函与保证金清理、分包清理、通讯及网络报停、成本还原、项目总结7.23项目收尾工作计划表：表格编号1601人员撤离1107.24项目完工总结报告基本情况（工程概况中、项目班子、合同概况、获奖）、成本、进度、质安环、分包劳务、材料管理、技术、其它（合同、保函及保证金、客户关系、信息、综合事务、员工激励与培训）、建议、补充资料（成本还原资料、五大数据库建设）尤其是附件，要求真实反映这个工程的管理过程和结果。如下：7.24项目完工总结报告基本情况（工程概况中、项目班子、合同111项目工程完工总结报告附件A成本还原资料1.项目盈利情况2.项目整体成本状况表3.项目竣工验收证明书4.项目分包商结算汇总5.项目预算收入明细6.项目工程档案目录及移交证明7.项目管理档案目录及移交证明8.项目部管理费用情况9.项目主要材料消耗控制情况10.项目改善成本措施分析附件B数据库资料工程照片技术方案数据库成本资料数据库材料商、设备商数据库分包商数据库项目工程完工总结报告附件A成本还原资料附件B数据库资112结束语手册的内容是一个集团管理基础模式，和工程实际应用有所差别，是在所难免的，但是路线、方针不能偏离轨道。我本人对手册理解不是很深，有些地方需要大家从理论上领会，实践中掌握，再理解再实践，在千变万化的工程管理过程中，将来会应用自如，的心应手。希望大家在新的一年里有新的收获和新的成绩。结束语手册的内容是一个集团管理基础模式，和工程实际应用有所差113今天讲座结束

再见今天讲座结束再见114

中建股份《项目管理手册》

宣贯培训

中建六局第三建筑工程有限公司2011.3.12中建股份《项目管理手册》

宣贯培训

中建六局第115前言各位同仁，大家好！我受公司领导委托，今天要讲的是《中建股份项目管理手册》，主要针对项目工程管理岗位的管理人员对《项目管理手册》的一些了解和概念的掌握，同时讲一些具体的实务管理方法和预控措施。并将一些概念和实务进行了综合，使其逻辑性、系统性，以便加深理解和具体应用。所谓管理，有广义的解释,也有狭义的说法。前者就是战略、决策、指挥、落实，八个字。而后者只有四个字，即：管人、理财。实务就是岗位的实际业务的处置，希望能提高大家在管理岗位上的处置能力是我们本次的培训目的。前言各位同仁，大家好！116《项目管理手册》培训目录1.《项目管理手册》目的、方针、路线2.《项目管理手册》中心内容3.项目管理概述4.项目管理体系5.项目管理实施6.项目管理关键环节7.表格使用《项目管理手册》培训目录1.《项目管理手册》目的、方针、路线1171.《项目管理手册》

目的、方针、路线1.《项目管理手册》目的、方针、路线1181.1项目管理手册目的：贯彻--中建经营管理理念及项目管理方针；理顺--项目管理基本职能；优化--项目管理过程；健全--项目管理体系；统一--基础管理模式；提高--项目管理效益。1.1项目管理手册目的：贯彻--中建经营管理1191.2项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释坚持法人管项目——统一基础管理模式坚持系统化管理——规范项目管理流程坚持持续改进——总结提炼成功经验坚持相关方满意——技术先进科学管理1.2项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、1201.3项目管理路线以项目成本管理为核心以项目生命发展全过程为线索以项目管理程序和职能为环节形成一条清晰地管理脉络突出体现进度、成本、质量、安全、环保管理目标形成规律，取得最佳经济社会效益。1.3项目管理路线以项目成本管理为核心1212.《项目管理手册》

中心内容2.《项目管理手册》1222.1项目管理手册中心内容手册中心内容——11233一个核心：以成本管理为核心一条主线：以项目管理过称为主线二层管理：企业、项目部二个层级的管理三个基本文件：项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书三个基本报告：项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告培训大纲.ppt（在后面体系中有详细解释）2.1项目管理手册中心内容手册中心内容——11231232.21、《手册》有项目管理方针、总则、18个管理职能、13个术语、55套表格组成。2、《手册》对109个管理环节进行了简要描述。3、《手册》主要特点：可操作性；可扩展性；相融性；总体概括：定名称、优流程、简表格、重策划、积成果、立标准。2.21243.《项目管理手册》

项目管理概述3.《项目管理手册》1253.1建筑企业的生产特点——三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；——或四种生产关系：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；——单件产品的生产特点：每个产品给己自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。——管理层的首要任务：订单。——建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力3.1建筑企业的生产特点1263.2项目管理的定义——一般定义的特点：实用性或学术性——以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以现实项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。——为了履行工程承包合同规定的责任和义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。3.2项目管理的定义——一般定义的特点：实用性或学术性1273.3项目管理的历史项目管理是古老的人类生产实践活动；20世纪50年代，项目管理逐步形成为一门科学；大型工程出现，复杂的科研、军事、航天项目大量涌现，科学的管理方法大量出现并日趋成熟，特别及网路计划技术出现与应用。20世纪60年代，国际项目管理协会（IPMA）及美国项目管理协会（PMI）出现，其他一些国家也相继建立了项目管理协会。工程项目管理在实践中不断完善与发展：在工程项目的管理模式方面：在传统的建筑师—工程师的基础上，相继出现多种不同模式；在工程建设合同方面：标准化合同条件广泛应用。在工程项目管理技术方面：信息技术、网路技术及计算机辅助项目管理技术的广泛应用。项目管理的职业化方面：3.3项目管理的历史项目管理是古老的人类生产实践活动；1283.4项目管理主要内容3.4.1——项目管理知识体系：美国项目管理协会（PMI）提出，1987年公布，96年及2000年分别修订。包括九大领域，分别是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。——项目知识体系的国际化：国际项目管理协会（IPMA）在1987年进行“项目管理人员能力基准”的开发，把个人能力划分为42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素，以及个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。——中国项目管理知识体系：1993年，中国优先法统筹与经济数学研究会项目管理委员会（PMRC）组织实施，2001年5月提出，中国项目管理知识体系（C—PMBOK）。3.4项目管理主要内容3.4.1——项目管理知识体系：1293.4.2——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。——两个层次：企业及项目；——项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；——五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；——九大领域：范围、时间、费用、质量、人类资源、风险、沟通、采购、综合；——四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、3.4.2——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程130四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突域危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目1313.4.3项目管理误区1.）项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力；2.）项目管理是项目管理部门的事3.）项目管理是项目部的事情4.）项目管理成效不显著是因为没有采用先进的项目管理技术或软件5.）项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味6.）项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的7.）有的企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式8.）项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多9.）项目管理一放就松，一紧又无活力10.）项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包11.）所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表12.）项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键3.4.3项目管理误区1.）项目管理的好坏，关键在于1323.4.4误区表现如下主要表现在以下方面：制度建设方面；（迷信制度）管理模式方面；（管理方式简单化）管理观念方面；（追求时髦概念）操作层面；（权利部门化或个人化）3.4.4误区表现如下主要表现在以下方面：1333.4.5项目管理现状1）优点多、优势少；2）制度多、落实少；3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化；5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮躁与无奈6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦；7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的想象多3.4.5项目管理现状1）优点多、优势少；1343.4.6项目管理存在典型问题项目管理的内容是什么？项目管理机构应如何设置？项目管理流程是什么？何为项目管理模式？项目管理的制度应如何建立并实施？介定问题是管理的基本前提，比匆忙的解决问题更加重要！3.4.6项目管理存在典型问题项目管理的内容是什么？1353.4.7项目管理目标中建项目管理的目标项目管理方针：法人管理项目、系统化管理、持续改进、相关方满意项目管理目标通常包括（5大指标＋1）1、项目利润率、项目成本降低率；2、单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；3、进度指标；4、质量控制指标；5、安全生产指标；6、环保控制指标等。3.4.7项目管理目标中建项目管理的目标136接上页：企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定性项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工工程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。接上页：企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定性项目的管1374.《项目管理手册》

项目管理体系4.《项目管理手册》138项目管理管理过程分析项目启动项目实施工程项目交付及终止项目管理系统持续改进外部环境项目管理管理过程分析项目启动项目实施工139项目管理组织体系中建集团总部工程局、其他三级企业集团区域性分公司三级企业或号码公司工程管理副总裁工程分管理副局长或副总经理工程分管副总经理工程分管副总经理工程管理部门相关工程管理部门事业部工程管理部门相关工程管理部门事业部工程管理部门相关工程管理部门工程管理部门相关工程管理部门事业部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目管理组织体系中建集团总部工程局、其他区域性分公司三级企业140项目管理体系相关利益方1.建设方2.政府3.股东4.企业员工5.分供方6.劳务人员7.其它板块一前期管理：1、启动与策划；2投标；3、组织管理；4、薪酬与考核；5、合同管理；板块二资源保障：6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理；板块三实施过程：11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理；板块四信息与服务：17、信息与沟通；18综合事务管理。输入：1、人力；2、资金；3、管理；4、技术。外部变量：1、机会；2、制约；3、其他。输出：1、工程；2、服务；3、利润；4满意；5、改进；6、其它项目竣工交付、项目终止持续改进外部环境项目管理体系相关利益方板块一前期管理：141一个核心一个核心——以成本管理为核心；《手册》通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工资强化项目成本管理。一个核心一个核心——以成本管理为核心；142一条主线一条主线——项目全过程管理为主线；《手册》规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理。将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。一条主线一条主线——项目全过程管理为主线；143二层管理二层管理——明确了企业和项目部二个层次级的管理职能：《手册》分别明确了企业层级9个方面的必要管理职能与事项：项目部18个方面的必要管理职能与事项。二层管理二层管理——明确了企业和项目部二个层次级的管理职能：144三个基本文件三个基本文件——项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书：“项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；“项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；“项目部实施计划”由项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。三个基本文件三个基本文件——项目策划书、项目责任书、项目部实145三个基本报告三个基本报告——项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告：“项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；“项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向