某公司项目经理工作指导手册课件

I. 前言1I. 前言1前言1.1本手册编写的目的本《项目经理工作指导手册》旨在为项目经理提供一份规范化的工作指南，包括其工作职责、工作中应遵循的流程及工作指导说明、投资评估时须包括的内容，以及须使用的规范化文本。同时，手册中也包括了项目经理的职业发展计划以及考核方式，以帮助项目经理更好地了解其职业的发展情况。1.2有关本手册的说明本手册中所涉及的项目经理职责、业务流程、工作描述及指导说明主要针对各投资部和创业投资公司的项目经理。其他子公司可按其具体业务特点，在本手册的基础上加以调整。本手册中所涉及的关键业务流程、评估方法介绍和相关文本样本主要针对的是对已建成企业的股权投资、管理，对新建项目和资产管理类项目的投资、管理，可在本手册的基础上加以调整。1.3关于本手册的修订和审批 本《项目经理工作指导手册》由公司总裁办公会审批，作为指导公司项目经理工作的依据。 本《项目经理工作指导手册》在继续推广的过程中，或者在公司业务发生变化的情况下，可 以根据具体情况进行相应的修订，并报经公司总裁办公会审批通过。

2前言1.1本手册编写的目的2II. 项目经理职责说明2.1 项目小组与其它部门间的职责关系2.2 项目小组内部结构说明2.3 项目经理岗位职责说明3II. 项目经理职责说明32.1 项目小组与其它部门之间的职责关系2.1.1以项目管理为核心的组织结构图 为加强公司业务的管理、提高工作效率，保证投资收益的最大化，公司在项目的投资、管理和退出中采用项目小组的形式。项目小组是国投业务的核心。国投总裁办公会和子公司/投资部总经理办公会是项目管理的决策机构。在项目投资、退出的决策过程中，分别起预审和最终决策的作用。在投资企业监管中，分别就权限内议题提出相应的意见。项目小组为项目管理的具体执行者。在项目投资、退出的决策过程中，负责对项目信息进行收集、分析，对投资项目价值进行评估，并编制相应文件作为决策的依据。在项目管理中，负责与投资企业沟通，进行投资企业日常监管，并将投资企业的相关信息及时向公司汇报。子公司的业务发展部、计划财务部和综合部以及总部的战略发展部、计划财务部、人力资源部、总裁办公室和监察审计部既为项目管理提供必要的支持，同时也是公司整体项目管理的监控平衡者。战略发展部计划财务部人力资源部总裁办公室总经理办公会（子公司/投资部）一般经理责任经理国投总裁办公会

（总裁/副总裁）一般经理责任经理项目A项目N项目助理业务发展部综合部计划财务部业务核心业务决策国投总部子公司/投资部…业务支持与监控监察审计部42.1 项目小组与其它部门之间的职责关系国投总裁办公会和子2.1 项目小组与其它部门之间的职责关系2.1.2 各方的具体职责划分总经理办公会（子公司/投资部）一般经理责任经理国投总裁办公会一般经理责任经理项目A项目N项目助理…收集与职能相关的信息开展相关的宏观分析研究参加必要的与项目相关的会议对投资、退出方案以及监管中的相关议题从该职能涉及的角度提出独立意见在项目经理需要时，为项目经理提供必要的咨询意见分析投资和退出的初步建议，判断是否需要进一步研究对投资和退出方案进行预审，并提出独立意见决定项目监管中子公司权限内的议程，并为总部决策提供建议投资和退出方案的最终审批决定项目监管中总部权限内的意见收集项目相关信息，并保证信息传递至公司各相关部门进行项目的分析评估工作，并负责相关文件的编制与投资项目进行协调、沟通和相关的谈判对投资企业进行日常监管，促进投资企业的业务发展，确保其法人治理结构的建立和完善国投总部子公司/投资部战略发展部计划财务部人力资源部总裁办公室业务发展部综合部计划财务部监察审计部收集与职能相关的信息开展相关的宏观分析研究参加必要的与项目相关的会议对投资、退出方案以及监管中的相关议题从该职能涉及的角度提出独立意见在项目经理需要时，为项目经理提供必要的咨询意见监督项目管理的情况制定相关的管理制度52.1 项目小组与其它部门之间的职责关系总经理办公会一般经理2.2 项目小组内部结构说明2.2.1项目小组实行责任经理负责制 每个项目小组设有一名责任经理，以及一至多名一般经理和项目助理。项目小组实行责任经理负责制。责任经理在相关项目业务的范畴内对项目小组进行领导。一般经理责任经理项目助理一般董事责任董事在投资企业的管理中，项目小组的责任经理即为公司派往投资企业的责任董事，行使责任董事的职责项目小组的一般经理在一般情况下即为公司派往投资企业的一般董事，行使一般董事的职责项目经理助理不担任投资企业董事的职务，但在监管工作中为董事提供配合具体规定参见《有关国投对投资企业监管方面的规定》一般经理责任经理项目助理责任经理有权就项目相关工作给项目小组其他成员分派任务责任经理领导项目的分析评估和谈判工作责任经理须校审项目小组编制的所有文件，并对其真实性负责责任经理是国投与投资项目的主要联络人责任经理是所有项目信息的归总和分散中心责任经理负责就项目相关事宜与其它相关部门进行协调

2.2.2 项目小组成员在投资企业董事会上担任相应的职务 一般情况下，项目小组的责任经理和一般经理均担任投资企业的董事。各自所起的作用与其在项目小组的角色一致。项目经理助理不担任投资企业的董事。

子公司/投资部总经理/副总经理应主要从事公司发展和公司内部管理工作，一般情况下，不鼓励担任投资企业的董事工作；在特殊情况下，如无法避免这种情况的发生，则该项目需另外委派责任经理，承担项目日常监管工作中的所有职责，并在董事会期间，与担任董事的总经理/副总经理一起讨论董事会议题的相关意见并提出建议。在这种情况下，责任经理是该项目日常管理的第一责任人。62.2 项目小组内部结构说明一般经理责任经理项目助理一般董2.2 项目小组内部结构说明2.2.3 项目经理可同时管理多个项目 按照项目经理的行业专长、资历和经验，以及所管理项目的具体工作量，一个项目经理可同时担任多个项目（包括投资项目、退出项目和管理项目）的责任经理或一般经理。项目助理同时参加多个项目的管理工作。 项目小组的责任经理由子公司/投资部总经理提出人选，由分管副总裁（大型投资项目或控股项目由总裁办公会）最终决定。 项目小组的一般经理由子公司/投资部总经理决定人选。 项目小组的项目助理由责任经理提出人选，总经理/分管副总经理决定。一般经理责任经理一般经理责任经理项目A项目N项目助理…每个项目明确一名责任经理；每名责任经理可负责多个项目项目的责任经理可兼任其它项目的一般经理；项目的一般经理也可兼任其它项目的责任经理项目经理助理同时参与多个项目的工作72.2 项目小组内部结构说明一般经理责任经理一般经理责任经理2.3 项目经理岗位职责说明2.3.1 项目责任经理岗位职责说明岗位职责说明主要职责：领导对项目相关信息的收集和分析工作负责对投资企业的日常监管代表公司与投资企业进行日常的沟通领导对投资项目的分析评估工作领导对项目退出的分析评估工作帮助公司了解投资项目情况负责就项目事宜与相关部门的协调主要任务：督促投资企业按照现代企业制度完善法人治理结构，并协助企业改善经营管理汇总和分析投资企业所在行业的状况和动态、以及投资企业的经营信息、财务信息，并对相关信息按时进行归档，帮助公司及时了解项目情况负责投资企业董事会召开前的相关准备工作，就权限内的事项进行决策，对超出决策权限的事项向子公司/投资部领导或总部进行汇报并提出处理意见以供决策参考；在董事会上代表国投发表意见负责督促和监督投资企业年度经营计划的科学制定和有效执行每季度对项目进行简要的评估，每半年对项目进行深入的分析与评估，并将评估情况上报子公司/投资部对建设期的项目以合同为主线，加以管理积极寻找好的投资机会，进行投资回报率分析，并负责编制投资建议书和投资方案，领导与投资企业的谈判工作寻找并评估项目退出机会，编制项目退出建议书和退出方案，领导与相关方的谈判工作对项目小组的工作进行合理的分工，确保相关工作按时完成岗位资质要求资历要求：控股企业和重要参股企业责任经理要求具备高级项目经理及以上专业资历一般参股企业责任经理要求具备项目经理及以上专业资历项目管理经验：参与项目管理五年以上工作经验分析能力：对投资项目的价值有较为精确的分析评估能力对投资项目所遇到的日常管理问题有准确的分析能力行业知识经验：熟悉所在行业的行业状况和发展动态熟悉所在行业的相关经济、产业政策组织协调能力：能够有效地协调项目小组成员的工作能够协调相关部门对项目小组工作的支持和领导能够协调公司与投资企业的关系沟通能力：具有很强的文字表达能力和语言表达能力具有很强的沟通能力该项目管理的直属上级该项目管理的直属下级项目中主要沟通对象(1)投资部总经理子公司分管副总经理项目一般经理项目经理助理投资部总经理子公司总经理、分管 副总经理投资企业经营班子和股东项目小组其他成员战略发展部计划财务部人力资源部总裁办公室监察审计部业务发展部子公司计财部综合部注：(1) 项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中 可直接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通82.3 项目经理岗位职责说明岗位职责说明主要职责：岗位资质2.3项目经理岗位职责说明2.3.2项目一般经理岗位职责说明主要职责：配合责任经理收集项目相关信息协助责任经理进行项目的日常管理工作，并在董事会上代表国投发表意见发现投资机会，协助责任经理进行项目投资和退出过程中的分析评估工作主要任务：协助责任经理督促投资企业按照现代企业制度完善法人治理结构，改善经营管理协助责任经理了解相关行业状况和动态，以及投资企业的经营状况协助责任经理进行投资企业董事会召开前的准备工作；在董事会上代表国投发表意见日常工作中，积极寻找投资机会在项目投资/退出的过程中，协助责任经理收集信息，分析投资回报，并在投资/退出的落实过程中配合责任经理的工作帮助责任经理进行与投资项目的协调和沟通工作资历要求：具备项目经理及以上专业资历项目管理经验：参加项目管理三年以上的经验分析能力：对投资项目的价值有较为准确的分析评估能力对投资项目所遇到的日常管理问题有较为准确的分析能力行业知识经验：对所在行业的行业状况较为熟悉对所在行业的相关经济、产业政策较为熟悉沟通能力：具有较强的文字表达能力和语言表达能力具有较强的沟通能力责任经理项目经理助理投资部总经理子公司总经理、分管 副总经理投资企业经营班子和股东项目小组其他成员战略发展部计划财务部人力资源部总裁办公室监察审计部业务发展部子公司计财部综合部岗位职责说明岗位资质要求该项目管理的直属上级该项目管理的直属下级项目中主要沟通对象(1)注：(1)项目管理过程中，部门间的正式沟通和汇报关系见具体流程；项目责任经理和一般经理在项目管理过程中 可直接以非正式的形式与相关职能部门的工作人员沟通92.3项目经理岗位职责说明主要职责：资历要求：责任经理项目主要职责：协助责任经理、一般经理收集项目相关信息对投资企业项目信息进行初步分析协助责任经理、一般经理收集投资项目和退出项目的信息，并作初步分析主要任务：定期收集与项目有关的行业信息和投资企业的经营状况信息所有相关信息整理后，报项目小组的所有成员对所掌握的信息进行初步的分析，作为项目相关文件编制工作的基础其它责任经理或一般经理交办的与项目相关的工作资历要求：具备项目经理助理的专业资历分析能力：较强的数据分析能力较强的综合信息分析归纳能力行业知识经验：对所在行业的行业状况较为熟悉表达能力：具有较强的文字表达能力2.3项目经理岗位职责说明2.3.3项目助理岗位职责说明岗位职责说明岗位资质要求该项目管理的直属上级该项目管理的直属下级责任经理一般经理项目小组其他成员综合部项目中主要沟通对象10主要职责：资历要求：2.3项目经理岗位职责说明岗位职责说明III. 项目经理人力资源管理3.1 职业发展计划3.2 专业职务序列资质评定3.3 年度发展计划3.4 年度考核3.5 职务/岗位调整11III. 项目经理人力资源管理113.1 职业发展计划3.1.1 员工发展序列 为了适应公司状况与人员结构的特点，本次改革在原有管理职务序列基础上为项目经理人员建立健全了专业职务序列，以促进个人的职业发展与公司的业务开展。两大序列并行，每位员工在两大序列中同时都有定位。对子公司/投资部的项目经理人员而言，专业职务序列包括：资深项目经理、高级项目经理、项目经理、项目经理助理（必要时可简称为资深经理、高级经理、经理、经理助理）管理职务序列包括：子公司/投资部总经理、子公司/投资部副总经理、一般业务人员

上图反映了项目经理人员的职业发展道路。项目经理人员随着自身能力与素质的提高以及经验与贡献的积累，将沿着职务序列不断上升。专业职务序列与管理职务序列提供了两条员工发展的通道：一名项目经理人员在工作中随着业务经验与技能不断提高，将面临职业发展的问题。尽管由于管理职务有限、自身能力素质特点或个人愿望使其在管理职务序列中仍属于一般业务人员，但其在专业职务序列上却可逐级不断提高，承担更多的责任并取得更大的成就，直至成为资深项目经理，即本子公司/投资部内部的业务专家与核心骨干。若一名项目经理人员的专业职务达到高级项目经理或资深项目经理时，同时又具备了担任子公司/投资部副总经理或总经理的领导能力、素质及群众威信，并愿意担任内部管理领导岗位，则可由总部聘任为总经理或副总经理，实现在管理职务序列上的个人发展，并得以在部门/公司管理岗位发挥才干。此时他仍具有相应的专业职务序列。资深项目经理项目经理项目经理助理总经理一般业务人员副总经理高级项目经理专业职务序列管理职务序列123.1 职业发展计划上图反映了项目经理人员的职业发展道路。项3.1.2 专业职务序列与管理岗位的关系 根据所从事工作的不同，子公司/投资部项目管理人员的岗位可分为：总经理、副总经理、项目责任经理、一般经理、项目经理助理。 专业职务序列的建立为岗位人员安排提供了有效的依据，能够指导将具备不同素质、能力、经验的项目经理人员安排到适当的岗位，实现人尽其才、位尽其用。 具体各业务管理岗位对专业职务序列的要求见下表

项目经理人员的专业职务序列业务管理岗位资深经理高级经理经理经理助理总经理副总经理具备高级经理及以上专业职务的项目经理人员(1)方可担任投资部的总经理或副总经理总经理最好具备资深经理专业职务项目责任经理控股企业的责任经理由资深经理或高级经理担任参股企业/债权项目的责任经理可由经理及以上担任一般经理经理及以上的项目经理人员均可担任控股和参股投资企业的一般经理项目经理助理由经理助理担任3.1.3 专业职务序列级别的确定 专业职务序列各级人员比例由总部人力资源部根据能力评估和人才结构的合理性来确定各子公司/投资部的资深项目经理占各子公司/投资部总人数的比例应严格控制，一般不超过10％各子公司/投资部应结合其业务特点和岗位要求，确定其他专业职务项目经理人员合理的比例结构。建议的各级别人员比例大致可为：资深项目经理：10％；高级项目经理：30％；项目经理：40％；项目经理助理：20％ 在项目经理人员的专业职务级别确定上，子公司的高级项目经理、项目经理、项目经理助理由子公司总经理办公会根据总部相关原则决定并报备人力资源部，资深项目经理由子公司推荐，总部统一聘任。投资部的项目经理人员由投资部推荐，总部统一聘任。

注：(1) 对非项目经理人员即职能岗位人员轮岗/晋升为子公司/投资部总经理或副总经理时，须具有资深项目经理 或高级项目经理的能力水平133.1.2 专业职务序列与管理岗位的关系项目经理人员的专业3.2 专业职务序列资质评定3.2.1 专业职务序列资质基本内容 项目经理人员专业职务序列的各级别都有相应资质要求，其中包括：个人综合能力、关键岗位技能/知识、工作经验三部分3.2.2 个人综合能力 个人综合能力指作为国投员工都应具备的综合素质能力，对不同级别有不同要求。总部人力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的个人综合能力矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的个人综合能力矩阵示例，包括分析解决问题能力、沟通能力、计划组织能力、团队协作/管理能力四方面综合能力，以及不同专业职务级别的相应要求综合能力

项目经理助理项目经理高级项目经理资深项目经理分析解决问题能力能进行信息收集和分析，能发现一些问题，并作出部分判断，必要时寻求他人帮助能够熟练地进行信息收集和分析，能够通过缜密的思考发现问题，并提出解决方案能够对较为复杂的问题进行独立分析，能够独立地形成自己的判断，并提出具有建设性的解决方案对于相当复杂的情况能够很快地找到最根本的问题，评估其潜在的商业影响，并制定出完整的、优化的解决方案沟通能力很好的倾听者，能够在小范围的正式场合进行有效的口头交流，有较强的书面表达能力在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能通过口头沟通与投资企业的相关方建立良好的关系；能够独立完成一些重要书面文件，而且基本不需要进一步修改能通过有效的沟通手段与投资企业的相关方建立良好的关系，并树立国投作为投资者的威信；能够指导项目团队成员组织重要的书面文件在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力计划组织能力对计划组织有一定重视，能对自己的工作进行一定计划安排能够同时管理自己数项工作，为工作设定计划目标，并按工作量优化工作次序，以保证工作的有效性和及时性能够为小规模的项目团队或其他相关人员安排合理的工作计划，在各成员间合理分配工作量以保证资源的最佳利用和预算的控制能够为复杂的工作任务或较大规模的工作团队安排合理的工作计划、控制预算；能预见重大潜在风险，并能灵活地应对突发事件团队协作/管理能力具有一定团队合作意识，是一个表现良好的团队成员，能较好地完成本职工作具有很好的团队合作精神，能全身心投入团队合作，对其他成员工作能给予积极协助；能管理一、两个小规模的投资项目，对项目经理助理能给予一定辅导能够同时有效管理两、三个一定规模的项目团队，能够有效激励团队成员，鼓励团队实现共同目标，并帮助成员个人在工作中成长能够同时有效管理两、三个庞大的项目团队，充分发挥各成员的长处，并调动各成员的积极性，获得团队成员及投资企业相关方的广泛尊重个人综合能力矩阵143.2 专业职务序列资质评定综合能力项目经理助理项目经理3.2.3 关键岗位技能/知识 关键岗位技能/知识为与项目经理人员所在岗位业务密切相关的专业技能和知识，对不同级别有相应要求。总部人力资源部可组织各子公司/投资部根据自身特点制订适用于本子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵，作为评定专业职务序列级别以及制订年度发展计划、进行年度考核的依据。 以下为适用于一般子公司/投资部的关键岗位技能/知识矩阵示例，包括行业经验和洞察力、财务分析知识、对现代企业管理制度和相关法律法规的了解三方面关键岗位技能/知识，以及不同专业职务级别的相应要求关键岗位技能/知识矩阵关键岗位技能/

知识

项目经理助理项目经理高级项目经理资深项目经理行业经验和洞察力熟悉相关行业的法律法规、政策、主要市场参与者等基本情况，能对市场未来发展作出大致的判断对相关行业有一定经验和知识的积累，对行业情况有相当完整的掌握，能够对行业动态进行全面的分析有大量的相关行业经验和知识，能够增强国投在被投资企业中的威信，被视为公司的内部行业专家有丰富的相关行业经验和知识，对行业未来的发展有敏锐的洞察力，在整个行业内被公认为行业专家财务分析知识和能力掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议对现代企业管理制度和相关法律法规的了解熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保国投能在合理、合法的前提下正当行使股东权力3.2.4 工作经验 各专业职务级别都具有相应的工作经验要求，以确保各级项目经理人员积累了充分的经验并具备合格的素质与能力。项目经理助理项目经理高级项目经理资深项目经理一般工作经验要求(1)2-5年3-6年6年以上关于工作经验年限要求的说明(1)

只有连续考核为“优秀”或“良好”的项目经理人员方可获得晋升资格(此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高极经理前3年、高级经理升资深经理前6年必须为优秀或良好）只有晋升评估前连续考核为“优秀”的项目经理人员才有资格获得最快晋升资格表现特别突出者可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准注：(1)最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批153.2.3 关键岗位技能/知识关键岗位技能/知识矩阵关键岗位3.3 年度发展计划 3.3.1年度发展计划的基本规定

项目经理人员制订年度发展计划的目的是为年度工作进行指导，并提供年度考核的依据。 年度发展计划的内容包括：总体发展计划：在上一年度考核综合评价的基础上提出本年度总体发展建议年度工作任务/业绩指标：包括年度工作目标及权重与职责要求及权重。具体规定见3.3.2小节个人综合能力：根据上年度个人综合能力的考核结果，对照相应的综合能力矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重关键岗位技能/知识：根据上年度关键岗位技能/知识的考核结果，对照相应的关键岗位技能/知识矩阵制定本年度的主要发展目标和行动计划，并确定考核中的相应权重工作表现：根据上年度有关工作表现的考核结果，针对纪律性、责任感、敬业精神、主动性和创新精神等方面制定本年度的主要发展目标和行动计划 年度发展计划制订流程见下页。以下为相关的几点说明：每年年初，在年度绩效考核完成之后，子公司分管副总经理或投资部相关副总经理（以下统称上级领导）根据总经理意图与安排同每位项目经理人员一起，根据上年度考核结果（和相应级别/岗位调整）及本年度的主要任务共同制定本年度的员工发展计划子公司/投资部总经理办公会负责审核子公司/投资部内部每位项目经理人员的年度发展计划。总经理或总经理安排任何一位没有直接参与被审核项目经理人员年度计划制订的副总经理作为审核人签名。若项目经理人员不同意上级领导建议的年度发展计划，但审核人经审核后认为此发展计划是合理的，项目经理人员也必须执行上级领导建议的年度发展计划163.3 年度发展计划 16子公司/投资部的年度工作目标员工上年度绩效考核结果员工初步拟定自己的本年度员工发展计划(1)上级领导制定该员工本年度主要工作任务(和业绩指标)，并对员工自拟的年度发展计划提出建议上级领导将年度工作任务(和业绩指标)及对员工自拟的年度发展计划的建议与员工沟通员工是否同意员工填写不同意原因并签字员工填写同意并签字员工将签字后的员工发展计划交回上级领导上级领导将员工发展计划交相关审核人同意不同意审核人对员工上级领导调整后的员工发展计划进行审核审核人是否同意(2)审核人通知员工的上级领导需对员工发展计划进行修改，并提出修改意见审核人通知员工和其上级领导按计划开始执行审核人将员工发展计划交人力资源部员工管理处备案不同意同意年度发展计划的制定流程注：(1) 员工初步拟定的本年度员工发展计划中不包括“年度工作任务/业绩指标”这一项；这一项首先由员工的上级主 管拟定，再由其与员工进行沟通(2) 当总经理委派的副总经理作为审核人不同意发展计划时，须征求总经理意见，并以总经理意见为最终审核人 意见17子公司/投资部的年度工作目标员工上年度绩效考核结果员工初步拟3.3.2年度工作任务/业绩指标的确定

年度工作任务/业绩指标是项目经理人员年度发展计划的核心内容，包括年度业绩目标（即狭义的年度工作任务/业绩指标）与职责履行情况两大部分 子公司分管副总经理或投资部相关副总经理首先在子公司/投资部业务开展情况与年度经营计划基础上确定项目经理人员本年度的工作任务及相应指标，并确定各项任务/指标的主次与权重。 工作任务与业绩指标的选取根据项目经理人员的具体工作安排确定，可包括例如项目管理、投资收益回收、发掘投资机会等各方面内容。在定量指标的设定上，可根据子公司/投资部经营计划确定的指标进行分解，并根据投资项目具体情况选取合适的指标并增加适当的指标用于项目经理人员。在设定指标目标时，既要考虑到投资项目现实情况，也要结合外部市场状况及水平，并考虑国投战略及子公司/投资部相应要求。 例如，某投资部经营计划中涉及的经营绩效考核指标为：投资回报率(ROI)投资企业股权保值增值率实收收益(1)预算控制(2)

对于投资部内某位既担任项目X、Y、Z的责任经理又担任项目A的一般经理的高级项目经理，其年度发展计划中年度业绩目标可制订为：年度发展计划年度业绩目标部分示例(3)年度业绩目标权重1实现所负责项目总体ROI8%(4)20%2实现所负责投资企业总体股权保值增值率105%20%3实现实收收益1000万元30%4推进投资项目X改制，完善治理结构10%5退出项目Z15%6支持项目A的工作5%总计100％

在制定年度业绩目标时，对于项目经理人员任责任经理部分的工作任务与指标，子公司/投资部领导可根据公司安排进行设定，对于担任一般经理或项目经理助理的工作，子公司/投资部领导要事先征求相关责任经理的意见后再进行设定注: (1) 实收收益包括利息、本金、分红和股权出售所得 (2) 是内部核算的范畴，包括人员工资、业务费用等，主要考核与年度预算的比较 (3) 仅为示例。具体工作中可根据工作安排及投资项目实际情况灵活选取指标。此示例中某些指标在有具体条件 限制时可暂不使用 (4) 年度业绩目标（即考核指标）应设置为数值，在考核打分时可对应为幅度。以此为例，参照SDICP&P－人06 《有关员工绩效考核的管理规定和流程》附件七，可将RO目标/考核尺度细化为8%(含)以上：5分；7%(含)- 8%(不含)：4分；6%(含)-7%(不含)：3分；5%(含)-6%(不含)：2分；5%(不含)以下：1分。对其他 定量指标目标设置与考核均可以此为原则方法183.3.2年度工作任务/业绩指标的确定年度业绩目标权重1实

子公司/投资部领导还要同项目经理人员根据安排的工作任务确定项目经理人员相应职责要求及权重(某项职责未体现在所分配的工作中时，权重即确定为0）。工作职责可从以下工作职责矩阵中选取。

通常，项目经理人员职责要求包括信息收集分析、信息沟通传达、解决投资项目问题、董事会相关工作、贯彻公司意图四方面内容，对责任经理、一般经理、项目经理助理岗位具有不同要求。各子公司/投资部也可根据自身情况对矩阵内容进行适当调整。项目经理人员工作职责矩阵示例工作职责责任经理/责任董事一般经理/一般董事项目经理助理1信息收集分析积极收集、分析项目相关信息，全面掌握企业及外部环境状况，及时发现问题关注并了解项目相关信息，协助责任经理进行分析讨论积极收集、整理相关信息，根据责任经理要求开展分析工作2信息沟通传达及时准确将项目相关信息通报投资部及有关项目人员及时向责任经理了解有关信息，并将自己获得的信息及时准确提供给责任经理及投资部及时将收集的信息通知责任经理，并根据责任经理要求完成同一般经理及各相关方的信息传达工作3解决投资项目问题主动深入投资项目了解、分析、解决有关企业治理、经营等实际问题协助责任经理了解、分析、解决投资项目问题协助责任经理了解、分析、解决投资项目问题4董事会相关工作积极参与董事会并发挥作用，灵活有效解决各类问题；在董事会召开前充分准备，了解信息，提出方案，并在董事会上有效执行董事会召开前全面了解相关信息，协助讨论应对方案，支持责任董事在董事会中发挥作用根据责任经理安排充分进行董事会前相关准备工作5贯彻公司意图工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益工作中坚决主动贯彻公司意图，维护公司合理权益对于仅担任责任经理的项目经理人员，子公司/投资部领导可直接提出其工作职责与权重建议，对于担任有一般经理任务或担任项目经理助理的项目经理人员，子公司/投资部领导应在事先征求、汇总相关责任经理意见的基础上对项目经理人员提出综合的职责要求有关年度发展计划的其他具体问题可参见SDICP&P-人08《有关员工发展计划的管理规定和流程》中附件5。19 子公司/投资部领导还要同项目经理人员根据安排的工作任务确定3.4 年度考核3.4.1 年度考核的目的

项目经理人员年度考核的目的是对每位项目经理人员的工作完成情况、相关能力状况和发展情况进行客观、公正的评价，从而能够：指导每一位项目经理人员的个人发展计划指导奖惩激励及职位变更、人员调动等人事决策检查公司经营管理中存在的问题3.4.2 考核的时间

项目经理人员的考核原则上每年进行一次，即年度考核，考核时间定在每年年初，但公司鼓励各投资部和子公司根据本单位的具体情况增设非正式的年中考核。3.4.3考核评价体系

项目经理人员的年度考核主要采取目标考核法（MBO)，即根据年初制定的年度发展计划中的各项目标来考核具体的完成情况。 项目经理人员年度考核的考核内容主要包括以下四大类：年度业绩，与年度发展计划中的年度工作任务/业绩指标相对应，包括年度业绩目标

(即狭义的年度工作任务/业绩指标)与职责履行情况两大部分个人综合技能关键岗位技能/知识工作表现 每位项目经理人员应对本人年度工作作自我评估，但仅作为其评价主体进行评价的参考。 项目经理人员年度考核的评价主体是子公司分管副总经理或投资部总经理委托的分管副总经理，即年初为该项目经理人员制订年度发展计划的子公司/投资部领导。对于承担有一般经理工作或项目经理助理级别的项目经理人员，分管副总经理应在充分征求、汇总相关责任经理意见后进行考核评价。 子公司/投资部总经理办公会应负责审核分管副总经理起草的考核评价。 相关职能部门负责提供考核评价支持及相关信息、数据。

被考核者考核者考核的参照系考核内容及权重年度业绩目标完成情况个人综合能力关键岗位技能/知识工作表现资深项目经理由分管副总经理起草考核评价，交子公司/投资部领导层讨论子公司/投资部内资深项目经理60％15％10％15％高级项目经理子公司/投资部内高级项目经理60%15%10%15%项目经理子公司/投资部内项目经理50％25％10％15％项目经理助理子公司/投资部内项目经理助理40％30％10％20％203.4 年度考核被考核者考核者考核的参照系考核内容及权重年3.4.4 考核等级

考核等级分为优秀、良好、基本合格和不合格四个等级。 考核等级主要依据被考核人的综合评定得分确定，一般按照以下标准确定： 经过总经理办公会审批的考核结果应是最终的结果，不得再作调整。3.4.5 考核的反馈

子公司/投资部综合部或综合事务管理员负责将各方面考核结果进行汇总，并通报每位项目经理人员的考核结果沟通者（通常即子公司/投资部分管副总经理）。 考核结果沟通者负责将考核结果与被考核项目经理人员进行沟通，主要包括以下内容：考核等级及在考核参照系中的大致位置各部分考核内容总体评估主要进步与不足下一年发展重点征求对考核结果的意见 被考核项目经理人员应提出对考核结果的反馈意见，包括：同意或不同意若不同意，其主要原因 考核结果沟通者负责将附有项目经理人员反馈意见的考核表交给综合部或综合事务管理员存档。 有关年度考核的其他具体问题可参见SDICP&P-人06《有关员工绩效考核的管理规定和流程》中附件7。

综合评定得分考核等级评定原则总分³90分优秀在各相应参照系中不超过20%75分£总分<90分良好无百分比限制60分£总分<75分基本合格总分<60分不合格213.4.4 考核等级综合评定得分考核等级评定原则总分³9项目经理人员对本人年度工作作自我评估分管副总经理征求、汇总相关意见与信息，起草项目经理人员考核评价年度考核流程年初拟定年度发展计划被考核者是否同意被考核者填写不同意原因并签字被考核者填写同意并签字被考核者向沟通者上交附有反馈意见的考核表沟通者将附有反馈意见的考核表交综合部/综合事务管理员存档同意不同意综合部/综合事务管理员汇总考核结果，交沟通者与被考核项目经理人员沟通总经理办公会审核项目经理人员考核评价不同意同意22项目经理人员对本人年度工作作自我评估分管副总经理征求、汇总相3.5 职务/岗位调整

3.5.1 项目经理人员职务/岗位调整制度概述

对于项目经理人员根据考核结果及能力素质状况进行适当而有效的职务/岗位调整是鼓舞先进、鞭策后进、引导项目经理人员向公司期望的方向努力、发展的重要手段。通过职务/岗位调整还将建立起富有活力的内部机制，实现人力资源的合理流动与配置。 项目经理人员的职务/岗位调整制度主要包括三方面内容。奖励手段：晋升或轮岗调整手段：转岗惩戒手段：低聘/解雇3.5.2.1晋升

晋升的种类包括：普通晋升：根据专业职务序列资质要求(1)逐级的专业职务晋升破格晋升：低于最低年限的专业职务晋升管理职务晋升：由一般员工晋升为子公司/投资部副总经理或总经理 晋升必须符合以下政策(2)：只有连续(3)考核为“优秀”或“良好”的项目经理人员方可获得普通晋升资格只有连续(4)考核为“优秀”的项目经理人员方可获得最低年限的普通晋升资格表现特别突出的员工可以考虑破格晋升，但应交总裁工作会批准只有连续考核为“优秀”或“良好”且达到高级项目经理或资深项目经理专业职务级别的项目经理人员，在表现出突出的领导才能、素质、与群众威信时才有资格由一般员工晋升为子公司/投资部副总经理或总经理 晋升审批权限：晋升子公司/投资部总经理应由分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察晋升子公司/投资部副总经理、资深项目经理相应子公司/投资部总经理、分管副总裁和/或公司决策层其他成员提名，总裁办公会审批，人力资源部协助考察投资部其他专业职务的晋升应由投资部总经理提名，人力资源部提出意见，总裁审核子公司其他专业职务的晋升由子公司总经理办公会根据总部晋升原则、专业职务人员比例决定，报总部人力资源部备案注： (1) 见本文“3.2专业职务序列资质评定” (2) 最终具体规定由人力资源部制订，总裁办公会审批 (3) 基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高级经 理升资深经理前6年必须为优秀或良好 (4) 基于资质经验建议，此处“连续”指：在项目经理助理晋升项目经理前2年、经理升高级经理前3年、高级经 理升资深经理前6年必须为优秀233.5 职务/岗位调整注： (1) 见本文“3.2专业职务3.5.2.2 轮岗

轮岗的基本政策：轮岗的目的是给部分表现出色的项目经理人员提供全面能力锻炼的机会只有年度绩效考核结果“优秀”或“良好”的项目经理人员方可申请轮岗原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，并相应制定员工年度发展计划 轮岗的范围：可由子公司/投资部转为总部职能部门可由原子公司/投资部转为其他子公司/投资部进行行业上的转换可在本子公司/投资部内部进行岗位轮换 轮岗的审批；跨部门或子公司的轮岗由转入和转出部门/子公司领导层批准后报总部人力资源部审批子公司/投资部内部轮岗由子公司/投资部总经理办公会审批，并报人力资源部批准备案3.5.2.3 转岗

转岗的基本政策：项目经理人员年度考核结果为“基本合格”，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力、兴趣与岗位不匹配，可考虑转至其他部门/子公司相应职位（但应视具体情况定级别）转岗可由项目经理人员本人、本子公司/投资部副总经理或总经理提出，但需事先征得转出和转入部门/子公司领导层（及员工本人）的同意原项目经理人员到新的岗位之后，应使用新岗位的个人能力矩阵对其进行重新评估，并相应制定员工年度发展计划3.5.2.4 低聘/解雇

低聘/解雇的基本政策：年度绩效考核结果为“不合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导层应向其征求是否愿意低聘；若其不同意，则原则上应被解雇连续两年年度绩效考核结果为“基本合格”的项目经理人员，子公司/投资部领导应与其讨论三个月或六个月的员工加速改进计划，若其在到期时未实现改进目标，可考虑在合同到期后不再续聘(员工加速改进计划可参见SDICP&P-人08《有关员工发展计划的管理规定和流程》中附件6）。243.5.2.2 轮岗24IV. 关键业务流程及

工作指导说明4.1 概述4.2 投资流程及指导说明4.3 管理流程及指导说明4.4 退出流程及指导说明25IV. 关键业务流程及

工作指导说明254.1 概述 本章就各子公司/投资部项目经理主要涉及的业务流程进行介绍，并就项目经理所进行的工作提出了指导说明。 由于各子公司/投资部关键业务流程在本质上是统一的，差别只是根据各自特点进行了量身定制的调整，而项目经理所从事的工作又是相通的，因此本文在流程上以投资部流程及部分创业投资公司流程为代表进行说明。各单位项目经理可具体参照本单位业务流程理解并执行。 本文中所提出的项目经理工作应理解为责任经理或责任经理带领下的项目小组所应完成的工作。一般经理及经理助理所应完成的工作以前文职责描述为依据，由责任经理根据其（也即项目小组）所负责工作具体分配任务。 本文所涉及的均为最关键的业务流程，以及在投资、管理、退出过程中项目经理所应进行的基本工作。可能还有其他一些具体工作并未涉及，各子公司/投资部或各项目小组根据具体情况进行补充、完善。而涉及的工作由于各部门/子公司内部分工不同，部分工作可能不由项目经理完成（如电力/交通公司的业务发展部承担部分投资部中项目经理的工作）；而由于投资企业各异（企业规模、规范程度、经营水平、对国投的重要性、国投的控制力度等均不同），项目经理在开展具体业务过程中工作的深度及范围也均有不同，因此本文对项目经理的工作只是原则指导说明，各子公司/投资部根据实际情况可商战略发展部进一步调整、细化。

投资流程项目管理流程退出流程4.2.1.1

新项目投资决策流程4.2.1.2现有项目追加投资决策流程4.3.1.1股权项目管理流程（概述）4.3.1.2董事会监管流程4.3.1.3日常监管流程（一般情况）4.3.1.4日常监管流程（特殊情况）4.3.3.1债权项目管理流程4.3.3.2确权流程4.4.1.1经营类项目计划内退出决策流程4.4.1.2经营类项目计划外退出决策流程4.4.1.3资产管理类项目退出决策流程关键业务流程概览264.1 概述投资流程项目管理流程退出流程关键业务流程概览264.2 投资流程及指导说明 本节首先介绍投资流程概览（即投资决策流程）与相关规定，使项目经理在参与投资工作时有整体层面的了解，并清楚自身工作所处环节。接着对项目经理在投资过程中的工作提出指导说明。

本节所涉及流程均以投资部流程为例进行介绍，其他业务单位流程在本质上是相同的，各业务单位项目经理具体参照本单位流程执行。 由于在具体工作安排上，投资建议可能由项目经理或某些子公司业务发展部提出，投资方案由投资方案小组提出，本文统一以项目经理为工作主体描述相关规定。业务发展部可参考项目经理的工作指导说明；责任经理负责带领投资方案小组执行相关规定，并可进行内部分工。4.2.1 投资流程概览（即投资决策流程）4.2.1.1新项目投资决策流程（以投资部流程为例）R:投资部总经理A:投资部总经理I:战略发展部、计划财务部(仅在通过立项时)R:项目经理R:投资方案小组C:战略发展部、计划财务部R:投资部总经理办公会A:投资部总经理C:战略发展部、计划财务部R:分管战略发展的副总裁C:投资委员会E:战略发展部R:总裁办公会A:总裁R:总裁工作会E:投资部、计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门R/A:分管副总裁C:战略发展部、计划财务部I:总裁、其他副总裁(仅在通过立项时)投资部或其他部门发掘投资机会，项目经理提出投资建议书投资部总经理审议投资建议书，决定是否投资立项组成投资方案小组，提出投资方案投资部总经理办公会讨论决策总裁办公会审批方案进一步澄清或放弃战略发展部和计划财务部战略发展部、计划财务部提出独立意见，提交项目审批者投资委员会提出独立评估意见有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部；2）放弃方案总裁工作会落实，投资部、计财部及其他相关部门执行批准未批准进一步澄清和评估未通过未通过报备交流沟通一般

项目重大

项目(1)通过分管副总裁审阅方案通过未通过274.2 投资流程及指导说明R:投资部总经理R:项目经理R:4.2.1.2现有项目追加投资决策流程（投资部）R:投资部总经理A:投资部总经理I:战略发展部、计划财务部（仅在通过立项时）项目经理在项目管理过程中发现追加投资机会，提出投资建议书投资部总经理审议投资建议书，决定是否投资立项组成投资方案小组，提出投资方案投资部总经理办公会讨论决策总裁办公会审批方案进一步澄清或放弃战略发展部和计划财务部战略发展部、计划财务部提出独立意见，提交项目审批者投资委员会提出独立评估意见有两种情况：1）需对有关问题进一步澄清和评估，则退回投资部；2）放弃方案总裁工作会落实，投资部、计财部及其他相关部门执行批准未批准进一步澄清和评估未通过未通过报备交流沟通R:项目经理R:投资方案小组C:战略发展部、计划财务部R:投资部总经理办公会A:投资部总经理C:战略发展部、计划财务部R:分管战略发展的副总裁C:投资委员会E:战略发展部R:总裁办公会A:总裁R:总裁工作会E:投资部、计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门一般项目重大

项目(1)通过分管副总裁审阅方案通过未通过R/A:分管副总裁C:战略发展部、计划财务部(仅在通过立项时)4.2.1.3投资决策流程的基本规定投资部负责发掘、分析投资机会，提出投资方案首先由项目经理提出投资建议书，投资部审批立项投资立项后投资部成立投资方案小组负责制定投资方案战略发展部、计财部及早了解投资方案，但不再作为决策过程中的审批环节在投资方案小组制定投资方案时战略发展部、计财部参与沟通交流，提供相关信息与指导意见对完成的投资方案，战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、与投资原则一致性、财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考分管投资部的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会，并将通过的方案送总裁及其他副总裁阅。当分管副总裁与投资部总经理有重大分歧意见时，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案总裁办公会为所有投资的决策机构对重大投资方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展部的副总裁召集投资委员会审议并提出意见，由战略发展部组织并提前将投资方案送投资委员会成员考虑284.2.1.2现有项目追加投资决策流程（投资部）R:投资部4.2.2 项目经理在投资流程中的工作指导说明

本节对一般项目投资过程中项目经理的基本工作提出了指导说明。由于投资项目的规模、性质、行业各异，所涉及的具体问题各不相同，因此对于特殊的投资项目（如大型基建投资项目、短期金融投资项目）及本规定中未涉及的其他具体工作，由子公司/投资部商战略发展部制订相应具体规定。

项目经理投资流程中工作概览提出投资建议阶段审批投资建议制订投资方案阶段审批投资方案投资执行投资建议投资立项投资方案批准执行本规定涉及的项目经理主要工作发掘投资机会准备投资建议书调查分析价值评估投资执行筛选审批投资建议设计投资方案并进行谈判完成投资方案审批投资方案294.2.2 项目经理在投资流程中的工作指导说明项目经理投资发掘投资机会准备投资建议书制订投资方案

阶段审批投资方案筛选审批投资建议投资执行项目经理投资工作指导说明—提出投资建议阶段项目经理主要工作/活动目的/期望成果在日常工作中与各合作股东方、投资企业、及相关政府部门、组织建立密切联系，保持经常沟通，关注投资机会进行市场分析，通过互联网、企业年报、报章资料等各种方式搜索市场机会，主动寻找潜在投资领域在项目管理工作中分析投资企业与市场，寻找业务拓展机会与潜在投资企业及其现有股东进行初步接触通过互联网、报章资料及关系网络等渠道收集相关信息，进行初步投资机会分析进行初步价值预估并将投资机会与投资原则进行比较编制投资建议书，就企业市场与产品、行业地位、股东状况进行简要分析，描述投资机会，并就投资进行初步评估（参见附件《项目投资建议书》样本）通过关系网络了解投资机会主动发现投资机会发现已有项目追加投资机会了解经营班子与潜在合作股东状况，了解企业基本状况进一步了解企业背景、市场与产品、股东状况、发展潜力等基本情况形成对投资可行性的基本判断提交投资建议书，提供投资立项决策依据

30发掘投资机会准备投资建议书制订投资方案

阶段审批投资方案筛选提出投资建议

阶段设计投资方式并进行谈判审批投资方案价值评估投资执行项目经理投资工作指导说明—提出投资方案阶段项目经理主要工作/活动目的/期望成果同潜在投资企业及其现有股东进行深入接触、沟通

展开全面分析研究，通过互联网、报章资料、关系网络、市场调研等各种渠道/方式获取相关信息，对企业及市场进行深入分析，并可咨询相关专家

选择估价方法

确定估价依据及相关假设

建立估价模型，并进行全面情景分析

考虑企业未来发展模式及退出方式根据国投能力、战略及子公司/投资部具体业务规划，设计投资方式与投资项目/既有股东就投资方式及未来合作进行谈判完成投资方案，包括方案简述、价值评估、退出分析及回报率分析、建议投资构成、及投资项目分析（含市场、竞争状况、产品和技术、管理团队、潜在风险、现有股东结构等）（参见附件《项目投资方案》样本）了解企业内部情况及引资目的，深入了解企业经营状况、市场吸引力及发展潜力掌握企业及市场状况，对投资机会有全面深入的认识

采用相对准确/广泛接受的多种方法进行估价

在企业及市场分析与未来发展预测的基础上确定估价的基础

全面了解各种情况下投资价值

形成对潜在投资的全面规划安排提出投资方式，准备进行谈判

达成投资意向与未来合作框架

提交投资方案，提供投资决策依据

审批投资建议调查分析完成投资方案31提出投资建议

阶段设计投资方式并进行谈判审批投资方案价值评估4.3 管理流程及指导说明

本节以国投的主要业务-股权项目管理-为重点，介绍了其相关流程（各子公司/投资部流程本质相同），并提出项目经理工作的指导说明。同时对其它类型项目管理流程也作了简要介绍。4.3.1 股权项目管理4.3.1.1股权项目管理流程（概述）（以投资部流程为例）

R:项目责任经理C:项目一般经理、项目经理助理R:投资部总经理C:相关部门组建项目小组提出投资企业董事并根据决定委任(1)委任投资企业责任经理，即责任董事委任项目组其他人员，包括一般经理和经理助理完善企业治理模式及发展战略、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施项目监管工作董事会相关工作见董事会监管流程日常监管工作见日常监管流程R:项目责任经理C:项目一般经理、项目经理助理、相关部门流程基本规定首先根据项目监管规定由投资部提名并委任项目管理人员，组建项目管理团队作为开展项目管理工作的基础环节，由投资部推动建立健全投资项目治理模式，通过董事会完善企业的组织与管理，并建立目标考核体系根据项目监管规定开展日常管理工作及董事会相关工作324.3 管理流程及指导说明R:项目责任经理R:投资部总经理组4.3.1.2董事会监管流程（以投资部流程为例）流程基本规定责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询相关部门及其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为国投在董事会上的意见。责任董事将其报送总经理、分管副总经理了解对投资部权限内的议题，责任董事将其建议提交总经理。总经理召集总经理办公会，相关人员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策对总部权限内的议题，责任董事的建议在总经理办公会讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，国投派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见建议建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档董事会议程提纲对议程内容进行初步分析与相关部门和其他董事商谈分析提出有关对议程的意见送总经理、分管副总经理和项目小组其他成员投资部高管层和相关人员开会讨论并决定R:责任董事R:责任董事C:相关部门和其他项目小组成员如需相关信息R:责任董事责任董事权限内的内容R:责任董事I:总经理、分管副总经理、项目小组其他成员有关资料备案R:综合事务管理员投资部权限内的内容R:综合 事务管理员董事执行E:国投在该投资企业所有的董事董事执行E:国投在该投资企业所有的董事责任董事做出权限内的决定R:责任董事有关资料备案

召开总裁办公会，基于建议作最终的决定R:总裁/副总裁总裁/副总裁权限内的内容投资部高管层和相关人员开会讨论并决定R:投资部高管层A:总经理R:投资部高管层A:总经理334.3.1.2董事会监管流程流程基本规定董事会议程提纲对议各级管理人员对投资企业的监管权限

监管的主要议题控股企业和重要的参股企业一般参股企业责任董事子公司/投资部总经理总裁/副总裁责任董事子公司/投资部总经理总裁/副总裁投资企业大型日常开支项目投资企业内部管理机构的设置投资企业年度经营计划(预算)投资企业的年度预算方案和决算方案投资企业总经理的报酬和业绩考核方案投资企业的利润分配和亏损弥补方案投资企业的对外投资计划投资企业增资或减资方案聘任或解聘投资企业的总经理拟定的合并、分立、变更公司形式、解散的方案为投资企业担保 参与决定 有决定权34各级管理人员对投资企业的监管权限监管的主要议题控股企业和重要4.3.1.3日常监管流程（一般情况）（以投资部流程为例）

流程基本规定责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送投资部总经理、分管副总经理、相关部门和项目小组其他成员。该汇报将成为投资部季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》。该方案须同时送投资部总经理、分管副总经理、相关部门和项目小组其他成员。该汇报将成为投资部半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表责任董事须确保投资企业每年按时上交分红建议建立《投资企业季度状况简要汇报》和

《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档有关资料备案日常收集、分析公司状况、市场状况等信息编制《投资企业季度状况简要汇报》R:责任董事R:责任董事I：总经理、相关部门、项目小组其他成员每半年编制《投资企业半年度效益分析》R:责任董事I：总经理、相关部门、项目小组其他成员有关资料备案董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议参见特殊状况流程出现特殊状况一般情况参见董事会监管流程按董事会决议，确保国投权益的增加并收取红利R:综合事务管理员季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测R:综合事务管理员354.3.1.3日常监管流程（一般情况）流程基本规定有关资料备4.3.1.4日常监管流程（特殊情况）

（以投资部流程为例）流程基本规定在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）建议建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档R:综合事务管理员与相关部门、项目小组其他成员，分析原因日常收集、分析公司状况、市场状况等信息R:责任董事无特殊状况指导投资企业经营班子研究对策方案，提议召开临时董事会讨论R:责任董事C:相关部门、项目小组其他成员属轻微经营班子管理问题R:责任董事I: 项目小组其他成员提出增资或退出建议R:责任董事I:总经理、项目小组其他成员属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题属将影响企业长期经营的市场和行业问题参见投资、退出流程董事执行E:国投在该投资企业的所有董事有关资料备案参见一般情况流程出现特殊状况R:责任董事I:总经理、项目小组其他成员364.3.1.4日常监管流程（特殊情况）流程基本规定R:综合4.3.2 项目经理项目管理工作指导说明4.3.2.1 概述

项目经理在项目管理过程中（此处指国投的主要项目管理类型-股权项目管理）主要进行以下四方面工作(1)，具体框架如下

注：(1) 本文主要讨论非新建项目。对新建项目（处于在建阶段），项目经理以同各方（管理者、施工者等）签订的合同为主线、依据进行监控管理，及时发现任何超越合同的问题，予以指正或提请董事会决策。年度工作基础工作（建立健全投资企业经营管理基础设施）日常工作基本工作项目经理项目管理工作框架374.3.2 项目经理项目管理工作指导说明注：(1) 本文主关于项目经理涉及的项目管理工作框架的解释工作方面目的基本内容性质基础工作建立健全投资企业经营管理基础设施完善企业治理模式建立健全发展战略制订企业规章制度完善企业组织管理投资者（由项目经理作为国投代表）为实现长期价值所必须进行的工作年度工作确定企业年度经营计划、考核激励、决算与分配等重大事项制订年度经营计划考虑决算与分配进行年度考核激励准备年初董事会议任何重要股东方都应参与的工作，并且为国投董事/项目经理年底及年初最重要工作日常工作加强企业监控，提升企业价值定期收集企业信息并进行分析编写定期报告深入企业发现并解决问题参加临时董事会为企业提供增值服务专业化投资主体所需从事的日常投资管理工作，是确保并提升投资企业价值的保证，也是国投项目经理年度当中工作的主要内容基本工作与内外各相关方建立/保持良好关系与合作，保证项目管理正常进行，并拓展相关机会与投资项目建立密切联系，实现全面监控与其他股东方建立良好合作，拓展业务关系与外部相关方（政府、同业、相关组织等）建立密切联系加强内部沟通、联络与合作，做好信息传递、管理工作属于项目经理在工作过程中最基本的内容，尽管一般不易具体量化要求，但对于业务正常、高效地开展有积极意义38关于项目经理涉及的项目管理工作框架的解释工作方面目的基本内容4.3.2.2项目管理基础工作 项目管理基础工作指国投完成对投资项目投资后，由项目经理代表国投考虑并推进建立健全投资企业经营管理基础设施的工作。主要包括以下方面：基于现代企业制度，推动建立健全投资企业治理结构，理顺同各方股东关系，为规范化管理奠定基础根据投资决策时所考虑的企业运作模式及发展设想，结合企业实际情况及市场最新状况，就建立或改进投资企业发展战略提出方案考虑并推进建立健全企业各项基本规章制度与管理机制首先是企业经营计划与目标考核体系及以此为基础的经营班子激励制度。企业计划与目标考核体系应建立在对行业、企业及同业的分析基础上，目标考核体系应包括财务指标、经营指标（对于特殊行业还须考虑如安全生产率等专门指标）及管理目标。计划则相应包括经营计划、财务预算及管理计划。计划与考核须兼顾短期效益与长期效益。计划与考核标准的设定要考虑到历史比较、计划比较及行业比较。在计划、考核及激励体系中还应体现投资者利益与意志考虑建立健全企业基本的财务体系、管理体系、决策审批体系、信息上报体系等重要方面完善企业组织管理，选聘主要经营者，建立基本组织架构等

该部分工作主要根据国投对该项投资的定位（短期退出还是中长期持有）、国投在投资项目中的影响力及投资项目经营状况与管理水平来决定工作的深度和范围。只要能为今后规范化经营管理奠定基础、提升企业价值，项目经理就应积极开展相关工作，在取得国投相应决策层批准后主动说服董事会其他成员接受国投建议，促使董事会批准相关方案，以达到共同受益的目的。

4.3.2.3项目管理年度工作

每年年底至次年年初，项目经理要代表国投作为一方股东考虑、审核投资企业年度计划、决算与分配方案、考核方案等重大事项，并准备参与年初董事会。年度计划将成为项目经理开展项目管理工作的主线与依据，而考核是指导、管理企业（即经营班子）的基本手段，决算与分配方案代表一年来企业经营成果和国投相关收益，董事会上还将讨论其他重大事项，因此该部分工作既是项目经理每年都要进行的工作，也是项目管理中最重要的工作之一。年度计划项目经理应在每年第四季度及早（如10月）介入投资企业下年度计划的制定工作，了解计划制订的过程、方式方法及依据，确保计划制订真实有效，避免临近召开董事会才收到年度计划、对计划内容、方法、依据缺乏了解便草率参与董事会表决的情况，避免管理层或其他任何一方通过低标准或存在问题的计划减小甚至侵害投资者权益项目经理还应及时对计划提出指导性意见，例如根据企业现状、发展趋势、以及国投期望（在国投有影响力的情况下）提出下年业绩及工作要点。在必要和可能的情况下，为企业计划制订方法提供指导（如指导进行市场估计、财务预测等）计划一旦最终经董事会通过，便成为项目经理开展年度项目管理工作的主线与依据在年度终了，项目经理应考虑企业决算问题，须切实了解企业情况并进行相应分析，在董事会（或监事会）聘请外部审计、及进行内部审计（可能的情况下）的基础上确保企业经营成果真实有效。项目经理还应考虑/提出/审核分配方案（经相关决策层审批），实现投资收益394.3.2.2项目管理基础工作39根据经营状况及企业领导班子工作表现，基于目标考核体系与激励体系，项目经理(1)考虑/审核/提出企业经营班子考核与激励方案。就经营计划、决算与分配、考核与激励及年初董事会其他重大议题，项目经理要积极进行董事会前准备工作，并将所有需要上级审批的内容至少提前一周上报总经理/分管副总经理。董事会各项内容应对方案在国投内部根据决策权限由相关决策方决策后，国投全体在投资企业的董事参加董事会统一发表意见4.3.2.4项目管理日常工作 项目经理日常工作指项目经理在年度董事会召开后项目管理的过程中为加强企业监管、提升企业价值所做的工作，是项目经理年度当中工作的重点。在日常监管过程中，将以投资企业年度计划（财务预算及经营计划、管理计划）为主线和依据，对投资项目进行监控，及时发现并解决企业的问题。并在可能的情况下，项目经理对企业经营管理提出意见与建议，并提供增值服务。随时，项目经理还可能需要参加临时董事会讨论解决重大问题。根据投资企业实际状况（规范程度、国投所处地位）及相应信息上报制度，项目经理定期（如每月）收集企业上报信息（如财务信息和运营、管理简报）在对比财务预算及经营计划、管理计划的基础上，参照市场状况进行相应分析监控定期编写投资企业分析报告（以财务预算及经营计划、管理计划为依据，并参照市场状况）每年4月初(2)，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并进行上年度详细经营情况总结分析10月初(2)，编制《投资企业季度状况简要汇报》每年7月初(2)编制《投资企业半年度效益分析》每年1月初(2)编制《投资企业半年度效益分析》，并进行上年度经营情况初步回顾总结分析经营情况保持对企业密切监控，根据企业状况定期或不定期深入企业了解具体情况。在深入企业的过程中项目经理应与企业领导班子及各级主要人员进行交流，考察企业生产经营状况、组织管理状况及财会状况。在获取第一手资料的同时，通过公开渠道、其他股东方等各种信息来源获取相关信息，及时发现企业存在的问题，并根据流程（参见4.3.1.4日常监管流程（特殊情况））视具体情况予以指导解决或提请董事会解决在年度当中收到临时董事会通知需要讨论决策重大事项时，项目经理要充分获取相关信息，提出应对方案，并将所有需要上级审批的内容至少提前一周上报总经理/分管副总经理。董事会各项内容应对