某公司内部管理全面诊断和调研报告课件

内部管理全面诊断和调研报告

承德热力集团有限责任公司此报告仅供承德热力客户内部使用。未经捷盟公司的书面许可，其它任何机构和人不得擅自传阅、引用或复制。ChengdeHeatingGroup内部管理全面诊断和调研报告承德热力集团有限责任公司此报告仅报告说明本报告是捷盟咨询对承德热力集团有限责任公司管理现状所作出的初步分析，并针对存在的问题提出相应的建议；随着项目进展和对承德热力集团有限责任公司了解的深入，捷盟咨询可能会修正这些论断，并形成最终报告及具体的设计方案；本报告是从管理的角度对承德热力集团有限责任公司进行的分析判断，因此更多地涉及管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人；本报告主要针对存在问题进行阐述，对于集团做得不错的各环节不作为分析重点。报告说明本报告是捷盟咨询对承德热力集团有限责任公司管理现状所目录备注：请在播放状态下直接点击标题第一阶段工作回顾对承德热力内外部环境的评估对承德热力集团战略的评估及改进的初步建议承德热力组织及运营体系现状评估及建议人力资源管理现状评估及改进建议承德热力品牌现状评估承德热力企业文化现状评估员工声音下一阶段工作安排目录备注：请在播放状态下直接点击标题第一阶段工作回顾对承德热第一阶段工作回顾第一阶段工作回顾在承德热力集团有限责任公司各级员工与企管部、办公室、人力部、党群部等部室的通力配合和支持下，项目第一阶段工作进度按计划节点顺利进行第一周第二周第三周第四周项目启动内部资料收集整理中高层访谈内部资料分析研讨访谈资料汇总分析调查问卷设计调查问卷发放、回收、统计分析诊断报告撰写第一次沟通汇报在承德热力集团有限责任公司各级员工与企管部、办公室、人力部、在为期三周的调研过程中，捷盟项目组通过内部访谈、资料分析、问卷调查和内部讨论等多种方式全面了解集团的管理现状工作方法员工访谈资料收集与分析问卷调查调研过程中，项目小组每天对访谈记录进行整理，对集团的管理现状和尤其是组织上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结

针对集团战略、组织运营、人力资源管理、企业文化等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析从内部重点收集承德热力内部相关资料、组织结构与人员状况、人力资源管理相关制度等从外部收集与分析行业相关资料分别对承德热力中高层、一般管理人员，分子公司高层进行单独访谈，全面了解集团目前的经营管理现状，充分听取了大家的建议和想法内部讨论在为期三周的调研过程中，捷盟项目组通过内部访谈、资料分析、问捷盟项目组对承德热力进行了深入访谈，访谈涉及集团中、高层领导，分子公司负责人等共40余人资料来源：捷盟项目组承德热力访谈资料个人基本情况企业战略业务状况组织结构薪酬与绩效管理人力资源管理其它方面制度及流程管理企业文化感想和建议……访谈人数：访谈内容：总经理1人其他公司高层6人集团中层、分子公司负责人等25人访谈文件：分子公司基层人员5人捷盟项目组对承德热力进行了深入访谈，访谈涉及集团中、高层领导项目组共向集团机关、分子公司员工发放管理调研问卷153份，回收问卷153份，其中有效问卷152份，回收问卷有效率为99%，并据此进行问卷分析，抽样和结论具有一定的代表性调查问卷发放回收情况统计表地域总回收数有效问卷数有效问卷率集团机关3737100%分公司858498%国有子公司1717100%民营子公司1414100%合计15315299%承德热力集团有限责任公司管理现状评估问卷分子公司的员工分不清自己的身份？资料来源：承德热力管理评估调查问卷项目组共向集团机关、分子公司员工发放管理调研问卷153份，回调查问卷的分布涵盖了集团不同司龄、不同年龄、不同学历、不同职务的群体，样本量丰富，调查结果可以一定程度上反映集团当前的管理现状

您在承德热力的工作年限：

您的学历属于：

您的年龄：

您的职务属于调查问卷的分布涵盖了集团不同司龄、不同年龄、不同学历、不同职在调研过程中，捷盟项目组还搜集和查阅了大量集团相关文件和资料，为全面准确把握问题奠定了基础序号资料分类1董事会管理制度(3项)2行政办公管理制度（21项）3党务、工会、团委管理制度（13项）4经营、服务管理制度（22项）5生产运行管理制度（11项）6技术项目管理制度及标准（14项）7企业管理制度（16项）8财务管理制度（14项）9人力资源管理制度（30项）10…………资料来源：集团相关制度文件在调研过程中，捷盟项目组还搜集和查阅了大量集团相关文件和资料在此期间，项目组对各种信息进行了分析和讨论，并与集团相关人员进行了多次交流与沟通，形成了最终的调研报告头脑风暴数据分析报告编写对访谈中涉及的各类观点、意见进行归纳、分类后，进行统计与分析基于收集的信息，对承德热力管理上存在的问题、问题产生的原因、解决问题的紧迫性等，采用头脑风暴法进行深入探讨汇总通过各种方式分析的结果，编写成报告，使之条理清晰，并易于理解调研结果汇报就调研中发现问题及解决思路向集团管理人员汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识

在此期间，项目组对各种信息进行了分析和讨论，并与集团相关人员对承德热力内外部环境的评估对承德热力内外部环境的评估核心观点汇总观点五如何提升运营能力和产业整合的能力是承德热力健康运营和长远发展的关键要素观点四单体公司向集团化转变，传统的职能型结构并不适用集团化管理（管控）观点三承德热力采取了一系列横向扩张和纵向扩张手段，但如何盈利成为企业发展困局观点二观点一供热行业正面临着由政府主导向市场化转型，供热企业面临市场的挑战承德热力由提供产品(电、热生产)向现在提供服务的角色转变,面临着观念的转变核心观点汇总观点五如何提升运营能力和产业整合的能力是承德热力基于相对垄断优势的城市供热系统资源，以及集团管理层的经营和领导，员工对承德热力的未来发展充满信心。调查结果显示，大部分员工明确承德热力的发展方向您认为承德热力的发展前景如何？您是否清楚承德热力的发展战略？资料来源：承德热力管理评估问卷调查有效问卷数：152有效问卷数：152基于相对垄断优势的城市供热系统资源，以及集团管理层的经营和领近些年承德热力取得了快速发展，在核心企业承德热力集团有限责任公司的基础上已经发展成为由多家企业构成的企业集团承德热力供热面积（万平方米）新增上一年供热面积承德热力集团有限责任公司承德龙新热力集团有限责任公司承德龙鸿热力集团有限责任公司承德龙宵供热集团有限责任公司承德龙宇热力集团有限责任公司热电安装工程有限责任公司紧密层企业承德环能热电有限责任公司热力工程设计有限责任公司圣德隆保温材料有限责任公司宏盛热力器材经销有限责任公司宏翰节能器材有限责任公司半紧密层企业普瑞能源管理有限责任公司神州旅行社有限责任公司承德泰宇热控工程技术有限公司燃料总公司松散层企业近些年承德热力取得了快速发展，在核心企业承德热力集团有限责任承德热力已形成的核心竞争力为集团下一步的发展提供了保证。但是，承德热力也面临着多方挑战一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿跨行业的综合管理能力区域内的独占优势企业精神和队伍素质承德热力的核心竞争力核心竞争力的定义详述对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神公用企业提供的商品和服务一般都具有某种独占优势。充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等承德热力已形成的核心竞争力为集团下一步的发展提供了保证。但是发展成为企业集团，承德热力核心业务面临着较重的管控挑战承德热力面临从单体公司向子集团公司过渡、人治向法治、专业化向同心多元化、生产主导向市场主导、区域型企业向跨区域型企业转变，在这个过程中充满着机遇和挑战。生产主导型同心多元化公司（集团）市场主导型单一业务型业务群型区域型企业跨区域型企业职能型管控型单体子公司集团公司人治型法治型发展成为企业集团，承德热力核心业务面临着较重的管控挑战承德热从区域垄断到市场竞争格局的形成，热力行业势必面临着行业发展趋势的挑战原来我国供热行业目前我国供热行业将来我国供热行业

政府公益事业政府投资建设政府统一行政管理政府管理部门分割管理企业管理效率低下管理费用、生产成本高员工服务意识差社会用热商品意识差社会节能、环保意识差

产业化形成过程政府职能转变，退居监管角色政府公益投资减少民营社会资本加大投资企业产权多元化，调整管理模式，提高管理效率逐步降低管理生产成本优秀企业参与市场竞争，区域扩张，产业链扩张，逐步打破小型供热垄断格局社会节能、环保意识加强

产业化成熟，政府监管职责明确，企业产权明晰，运作高效市场化成熟，企业市场竞争激烈社会热能资源得到科学利用、环境得到改善资料来源：捷盟项目组内部讨论从区域垄断到市场竞争格局的形成，热力行业势必面临着行业发展趋承德热力自身虽然作为较早市场化和规范化运营的供热企业，但是整个行业的普遍问题也同样存在于承德热力市场化产业化产业规模热力企业产业链条

城市供热的现状是产业整体被地域垄断，进入壁垒较高

企业主体规模小区域垄断经营分散在全国各个城市

产业链条不成熟，产业链所涉及的投资、建设、管理、技术设备、服务等方面存在不同的发育差距投资环节未激活

地方政府独家垄断经营，行政色彩相对浓厚，市场化程度不高，从而造成行业经营效率不高、盈利能力低微甚至亏损的局面

企业仍是地域垄断性较强的公用事业，由于供热价格形成机制、产权结构不合理等因素，造成企业管理不善，人浮于事，服务差等一些问题

相关产业链的业务大多依附于供热企业本身而存在，近亲繁殖，导致服务差，缺乏市场竞争力资料来源：捷盟项目组内部讨论、捷盟公司数据库承德热力自身虽然作为较早市场化和规范化运营的供热企业，但是整承德热力所处的外部环境也有它的特异性不可替代性产业覆盖面广，连着千家万户，关系到成百上千万市民的饮食起居，与人民的生命健康息息相关，影响着社会稳定，对国民经济的发展起着极其重要的作用。垄断性和基础性供热是基础性行业，具有自然垄断的特点。公益性供热属于公用事业，公用事业具有公益性的特点，国家往往采用财政补贴的形式扶持公用事业的发展，公用事业一般不以盈利为唯一目的。重社会效益在企业的经济效益与社会效益发生矛盾时，往往选择社会效益，这是供热产业的又一产业特征。供热产业大多是国有资产，非国有资产占的比重很小。所以长期以来，作为公用事业企业，供热行业带有浓厚的行政色彩，政府行政命令依然左右着企业的决策。政府定价价格一般都由政府定价，企业缺乏自主定价权。承德热力所处外部环境资料来源：捷盟项目组内部讨论承德热力所处的外部环境也有它的特异性不可替代性产业覆盖面广，从内部环境来看，承德热力的资产业务组合也不尽理想。民营子公司的业务多是建立在集团后向一体化的基础之上，却没体现后向一体化的优势，遇到了发展的挑战企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。供应商数量少而需方竞争者数量多。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。企业需要尽快地获取所需资源。缘由对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。原则后向一体化还有助于保证原材料和零部件供应优点

承德热力选择后向一体化有没有考虑这些？

目前大部分子公司依附于集团母体，而未从战略上考虑其存在的必要性。

采购价格有时候高于市场价，并且缺乏一定保障。资料来源：捷盟项目组内部讨论从内部环境来看，承德热力的资产业务组合也不尽理想。民营子公司另外，企业也采取了横向一体化的扩张模式，但是也产生了一些问题承德热力在竞争中，寻求增长是一种求生的手段。以期不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重适应并生存，然而，由于人才等因素的制约，反而产生了内部资源供给不上的问题（比如承德热力的人力资源）扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本，但是掣肘于热力供热企业的现状，降低成本也未见太大成效承德热力强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力，然而，在发展过程中，由于国企归属权的问题，发展为谁成为了问号，激励效应不强许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，这个问题现在还是没有答案的问题，目前承德热力各国有控股子公司没有盈利增长快的企业容易掩饰其失误和低效率，这个在承德热力上有所体现企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的，目前很多员工和分子公司负责人有这种想法资料来源：捷盟项目组内部讨论、捷盟公司数据库另外，企业也采取了横向一体化的扩张模式，但是也产生了一些问题经济指标虽然不是承德热力追求的唯一目标，但是盈利是企业长期存在下去和扩张的基础。承德热力面临着投资如何实现盈利的困局社会效益满足社会需求是承德热力代为政府履行的社会责任利润指标保持盈利是承德热力得以存在下去和扩张的基础承德热力近年（2006年以来）区域扩张投资的企业还未形成利润，并且有大额的亏损，如何盈利是承德热力必须面临的考验承德热力需要有太多的指标需要平衡，如业绩和结果，个人利益和企业利益等在社会效益和经济利益之间失去平衡，势必会造成承德热力的畸形发展经济指标虽然不是承德热力追求的唯一目标，但是盈利是企业长期存政府部门作为曾经的供热主导者，也退居到了监管角色，政府、企业、社会形成一个互动格局政府企业社会政府退守行业监管角色。更多地平衡企业发展和社会效益的关系。热力行业建设和经营由企业负责，可弥补政府城市建设资金不足的现状，企业加大供热行业投资，得到发展。供热商品化和保护环境观念增强后，社会公众转变使用供热商品的观念后能源得到节约和保护，供热资源得到科学循环的开发和使用。企业建立现代企业制度，政企分开产权明晰，权责明确，建立科学管理制度，可以提高企业效益，改善服务，为社会提供更优质的水商品企业做大做强，对地方经济带来极大好处。形成良性互动发展政府部门作为曾经的供热主导者，也退居到了监管角色，政府、企业供热行业也将向产业化和市场化的方向转变市场化是用市场而不是以前的政府计划和干预来调节行业资源，市场化以效率为目标、以竞争为手段、以价格机制为基础。市场化对供热而言，产业化的核心内涵是生产的连续性、产品的标准化、生产过程的集成化。产业化产业化是市场化的基础。良好的市场机制又能促进产业化的发展。供热行业也将向产业化和市场化的方向转变市场化产业化产业化是市随着产业整合的推进，消费者对服务要求的提高，政府监管的加强及对供热价格的限制使得决定供热企业效益的主要因素是管理运营能力消费者企业政府监管供热价格制定服务委托涉及公众利益的行业特点，决定了投入供热公用事业的资本能获得合理收益，但不可能获得高回报。热力行业是一种稳定回报的长期投资，国际经验表明，高效稳定的运营成为赢利的关键委托和价格制定环节是企业无法改善的环节，那么服务将是承德热力下一步提高核心能力的关键随着产业整合的推进，消费者对服务要求的提高，政府监管的加强及对于区域垄断的热力集团，管理运营能力和产业整合的能力是承德热力健康运营和长远发展的关键要素行业整合能力运营管理能力是垄断供热企业实现区域垄断的基础能力，是实现扩张的必备条件。优秀运营管理能力是区域垄断的基础行业整合，在产业化还不成熟的情况下，政府政策的导向和政府关系也是企业发展的关键要素。供热辅业的整合也是在做强的基础上做大的途径。供热主业的整合能力。实现区域垄断，在区域内必须进行产业链的整合，形成闭合的产业链。对于区域垄断的热力集团，管理运营能力和产业整合的能力是承德热对承德热力的战略评估及改进建议对承德热力的战略评估及改进建议核心观点汇总观点三作为战略的组成部分，职能战略和业务战略是公司赖以发展的基石，目前承德热力部分战略处于缺失状态观点二观点一作为一家企业集团，承德热力的发展战略尚未系统化地建立承德热力发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准核心观点汇总观点三作为战略的组成部分，职能战略和业务战略是公承德热力自1987年筹建以来，历经20余年的大发展，已经发展成为以城市集中供热为主，供热辅助产业和边缘产业为支撑的多元化企业集团承德热力供热面积1987199410020040060080020051987年筹建，1990年投产1994年9月11日，经市编委及编办“关于热电厂更名的通知”批复将热电厂更名为热力总公司，下辖三个分公司2000年9月经承德市体改委批准，通过对原热力总公司下属单位进行改组、改造及资产重组，正式组建了承德热力集团2004年6月18日，集团第一家民营企业圣德隆保温材料设备有限公司成立，此后多家民营企业相继组建2004年4月，承德市被确定为河北省首批国家城镇供热体制改革试点城市之一，承德热力功不可没2007年4月16日，热力集团公司与平泉县人民政府签暑《关于共同建设平泉县热电联产集中供热项目的合作框架协议》，走上了区域扩张的发展道路2010年，·········“起步”阶段“起飞”阶段“腾飞”阶段万平方米承德热力自1987年筹建以来，历经20余年的大发展，已经发展随着企业的壮大，集团领导希望通过引入外部力量优化集团管理，提升集团的管理水平，以及提高集团在城市集中供热领域的美誉度

承德热力经过多年的发展经营，目前集团早已形成规范化经营，但是集团领导也面临着较大的困惑和难题。因此，提升企业的管理能力和水平将有利于促进集团的进一步快速发展。本次项目缘于集团的优化管理变革期望，通过咨询和管理变革从而为企业赢得长期竞争优势。承德热力发展状况承德热力的目标成为国内供热行业的典范通过多元化的经营方式取得企业的不断发展壮大实现集团化经营资本化运营咨询目标依据集团业务发展目标，协助企业高层从理念、管理两个层面来落实，以转变集团管控构架设计集团的管控模式，使集团从原来的单体公司、职能型架构实现到现在的集团化经营和管理建设承德热力的品牌，提高其市场知名度，提高用户对承德热力的认知度行业背景发展低碳经济已经成为我国的基本国策，因此抓好供热资源整合，推进集中供热也势在必行我国的城市集中供热企业多是过去的政府主导，市场化程度较低。因此管理基础较为薄弱事业单位企业化管理已经大势所趋，“体制依赖症”迟早要成为过去时，因此，市场敏感度较高的事业单位或准事业单位早已行动起来。供热企业曾经作为准事业单位，一方面要为市场提供准公共产品，维系着政府和民众的关系，一方面又要市场化运作，面临着较大挑战承德热力在国内供热企业里具有较高的地位，运营和管理的规范化使成为行业典范截止2009年，实现城市集中供热面积758万平方米，比1990年提高了15倍之多目前由单一的供热公司已经发展成为拥有多家子公司的企业集团承德热力决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，推动企业的管理变革，提高自身竞争力随着企业的壮大，集团领导希望通过引入外部力量优化集团管理，提集团提出了较为具体的企业战略。但是，捷盟认为战略应该是一套系统的战略体系，而集团部分层面战略处于缺失状态公司整体发展战略职能发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A城市供热A···A····A核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AAR&D，人力资源，资本运营，国际化，质量，品牌……战略展望承德热力发展战略：以城市供热为主，以供热辅助产业和边缘产业为支撑，实现可持续、多元、协调、稳定、健康发展描述一个鼓舞人心的事实，在一定时期内实现，为员工提供指导提到公司存在的使命，员工众口不一资源有限，除主业供热，集团该利用有限资源发展哪些业务？职能战略是支撑公司总体战略的基础，承德热力处于选择之中。什么是承德热力的核心价值？如何实现？集团提出了较为具体的企业战略。但是，捷盟认为战略应该是一套系作为一家企业控股集团，承德热力发展战略尚未系统化地建立集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化高级管理层的战略思想要统一，并指导控股公司的发展战略，同时需要进一步明确整体战略可以向下分解，继而形成集团的业务战略和职能战略集团的发展战略尚未文本化《承德热力集团公司企业发展规划纲要》中的战略内容需要进一步改进和修饰《纲要》不是一个典型的战略文件文字需要修饰一些内容需要修改以适应新时期发展需要，同时，战略分为长期战略、中期战略和短期战略没有完整的战略计划战略计划是一个集团长期发展的指引性文本，为公司发展提出了时间计划集团的战略不该由企管部单独负责，战略具有更高的地位过去的五年规划宏观语言太多集团内部，子公司的战略目标有时不相关联各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定或没有例如，目前有的子公司就是依托集团的发展，没有自己明确的目标定位资料来源：捷盟项目组承德热力访谈资料、承德热力提供材料作为一家企业控股集团，承德热力发展战略尚未系统化地建立集团的根据对承德热力发展战略的初步评估，捷盟认为集团应采取以下7项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长并获得核心竞争优势建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序（捷盟完成）建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工明确集团的战略地位，并建立清晰的向外发展商业模式对子公司，根据股权等的不同采取不同的管控模式，重新定位母子公司的关系（捷盟完成）拓展新的业务和商业模式，突破集团公司的各类限制，如地域限制，传统业务限制等重新规划集团公司各职能部门的职能，由传统的单体公司管理方式向集团公司方向转变对进入新兴行业，承德热力应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准1234567根据对承德热力发展战略的初步评估，捷盟认为集团应采取以下7项目前承德热力发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准承德热力现状集团战略方向的提出和决策实际仍较集中在集团领导层高度的集权使得战略的制定缺少不同层次/角度的评估缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制。目前战略由企管部负责，该部门人员偏少、职责较多，相关专业人员几近没有，难以承担这样任务承德热力有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程没有系统化的评估标准，难以统一不同的思路承德热力对各分子公司基本执行相同的目标考核标准，实际上，由于各业务单位业务类型以及股权结构不同，其战略目标将不尽相同系统化的战略目标主要因素及步骤第一步：战略分析第二步：战略决策承德热力对未来的构想：使命战略目标战略的鉴别和选择总体发展战略外部分析市场/客户竞争对手其他宏观因素内部分析核心竞争力可利用资源组织效能和灵活性长期性和全局性创新性和竞争性风险性和应变性评估因素目前承德热力发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准承德因此承德热力需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序某集团公司业务战略制定和管理程序总公司决策层公司总部规划部门，财务部战略经营单位

（分子公司）环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预算核定预算评价和控制战略实施示例因此承德热力需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序某集团捷盟认为完整的集团发展战略应至少包括五大部分，建议承德热力就此目标完善承德热力10年发展规划1.概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.发展战略内容2.1商业地产（逐一列出）在集团战略中的定位产品范围市场定位市场区域成长方式实现战略所需资源和能力2.2供热发展概要2.3……3.战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.3……4.财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源5.风险管理战略实施计划战略实施示例捷盟认为完整的集团发展战略应至少包括五大部分，建议承德热力就承德热力的长期战略示意愿景使命总体战略成为国内领先、区位优势明显的一流城市集中供热厂商服务政府，服务工商企业，服务城市居民2009年，实现转型2010年，站稳脚跟2011年，谋求发展实施后向一体化战略横向一体化战略

加强基础管理？逐步培养什么样的核心竞争力？形成什么样的核心竞争优势？关键是炼好内功示意承德热力的长期战略示意愿景使命总体战略成为国内领先、区位优势承德热力组织与运营现状评估及其建议承德热力组织与运营现状评估及其建议核心观点汇总观点五观点四观点三集团（包括分子公司）各层级未按章履行自身职责和行使各自职权，更多体现的是“人治”而非“法治”观点二观点一传统的直线型职能型结构已经不适应目前承德热力（企业集团）发展的现状观点六制度和流程形成过程和结果不系统，缺乏管理者的支持与合适的评价、考核与激励机制员工缺乏制度意识和责任感，管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足，越级现象导致指令信息传递不畅观点七总部功能定位不够清晰，功能发挥不到位，甚至一些重要功能缺失，部分职能部门虚化或职责不清在权力分配上缺乏把握，导致集团总部和分子公司都无所适从，并且管理层工作重心下降承德热力目前执行力弱成为集团运作管理的主要问题核心观点汇总观点五观点四观点三集团（包括分子公司）各层级未按承德热力最早由单体公司发展而来，经过近几年的快速发展形成了目前的以承德热力集团有限责任公司为核心的企业集团，参控股多家子公司承德热力集团有限责任公司承德龙新热力集团有限责任公司承德龙鸿热力集团有限责任公司承德龙宵供热集团有限责任公司承德龙宇热力集团有限责任公司热电安装工程有限责任公司承德环能热电有限责任公司热力工程设计有限责任公司圣德隆保温材料有限责任公司宏盛热力器材经销有限责任公司宏翰节能器材有限责任公司普瑞能源管理有限责任公司神州旅行社有限责任公司承德泰宇热控工程技术有限公司燃料总公司核心企业紧密层企业半紧密层企业松散层企业承德热力集团供热公司物资经销分公司实业分公司总经理办公室生产部人力资源部企管部财务部经管部物资部审计监察部党群工作部技术项目部资料来源：承德热力内部资料分公司和子公司具有同样的组织层级承德热力最早由单体公司发展而来，经过近几年的快速发展形成了目由单体公司发展而来，集团的组织结构依然延续较早的直线职能型结构，但是传统的职能型结构已经不适应目前承德热力发展的现状职能型结构事业部型结构子公司结构区域性型结构矩阵型结构产品型结构混合型结构地区分布业务种类/数量分权集权多远承德热力拥有多家参控股子公司由单体公司发展而来，集团的组织结构依然延续较早的直线职能型结承德热力组织结构的设计目前应该有两种依据。一种依据是基于多元化战略的大型组织结构，另外一种组合依据就是集团的不同地区的用户和顾客结构选择组合依据对应集团情况事业部型区域型产品和业务承德热力的民营子公司多是在不同业务基础上成立的用户和顾客承德热力的国有子公司以地域为基础，服务不同地区的用户供热公司物资公司华热设计公司……龙新公司龙宇公司龙宵公司……针对不同类型的公司集团应选择不同的组织结构承德热力组织结构的设计目前应该有两种依据。一种依据是基于多元传统的职能型结构导致了设置中功能不健全，或者出现相关功能构想，但是限于各种原因没有真正实施，导致目前架构中部分功能缺失战略和投资管理中心财务监控中心职能支持中心经营协调中心审计中心资产管理和投资管理职能目前处于缺失状态资金计划管理职能较弱公司发展过快，人力资源规划较为滞后对子公司人力资源管理目前集团总部较弱作为集团履行该项职能的经营部，对子公司的管理比较弱化目前审计监察部只是公司内部的审计，审查职能部门，缺乏对子公司的检查核心职能集团及关键业务单元战略规划战略实施过程监控战略实施结果评价与战略目标调整项目投资决策和监控多元化投资决策和监管核心职能资金计划管理预算控制财务分析财务核算核心职能关键岗位人力资源开发与管理人力资源规划人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政核心职能关键业务单元经营协调协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况品牌协调市场协调关系协调核心职能确保下属关键业务单元经营信息资料的可靠性和完整性评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性集团总部定位问题传统的职能型结构导致了设置中功能不健全，或者出现相关功能构想事实上，在管控机制上，承德热力正用单体公司的管控手法在管控着分/子公司在管控机制上，承德热力正用单体公司的管控手法在管控着分/子公司供热分公司承德热力集团龙新公司龙宇公司弘盛公司设计公司……单体公司的管控手法单体公司的管控手法单体公司的管理体系无法胜任跨层级、跨区域、跨行业的母子公司集团化管控要求，承德热力的事实总部因存在以下关键问题而显得日益力不从心，不堪重负：子公司事无巨细的向母公司请示，某些重大事件由于没有相关机制又不向母公司披露，造成母公司职能部门和领导不堪重负有些业务（外县供热）急剧扩张，人才和管理力量不足，没有足够的管理能力相关多元化战略与多产业经营的战略实施平台光凭母公司无法很好满足只有单体公司管理经验和制度体系，难以胜任集团化管理任务内部持股（职工持股）的员工利益无法有效与权力责任整合……事实上，在管控机制上，承德热力正用单体公司的管控手法在管控着管理的过细（集权）与过粗（分权）缺乏把握，导致集团总部和分子公司都无所适从管控现状存在问题对下属公司没有业务指导，一些民营公司粗放状态，有些管的也过细，如国营子公司的一项花销，就要几个领导和财务科主任共同签字集团的想法有些很好，没法落实到分子公司，缺乏制度和权力支撑制度标准和管理层面的划分缺失，导致管理凭感觉业务决策有随意性、缺少系统规划。“靠天吃饭”，一人对全对，一人错全错。没人愿意承担决策风险缺乏制度和权力支持与约束解决思路解决思路划分母子公司管理层面，确定哪些该管，哪些不该管，而且哪些必须管完善业务规划程序建立科学的决策流程，建立约束机制管理的过细（集权）与过粗（分权）缺乏把握，导致集团总部和分子一定程度上导致高层协调更多是事务性工作，导致集团存在管理层工作重心下移，高层陷于常规管理事务，中层决策能力及责任承担意识下降管理层工作重心下移不同层级管理者角色的科学定位高层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设中层管理者基层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设高层管理者中层管理者基层管理者

集团中层领导是小事不管，大事管不了，下属公司有时候向上汇报，中层领导回复最多的是等向主管领导汇报，所以有时候我们就直接找主管副总或者总经理。——访谈记录资料来源：捷盟项目组承德热力访谈资料一定程度上导致高层协调更多是事务性工作，导致集团存在管理层工调查问卷显示，中层执行力偏弱，使得越级汇报和多头指挥会成为常态，也是目前承德热力普遍存在的问题之一结果：降低中层管理人员的威信损害管理者在员工中的整体形象运营效率下降50%以上的被调查对象认为公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报存有越级现象资料来源：承德热力管理评估问卷调查有效问卷：152份调查问卷显示，中层执行力偏弱，使得越级汇报和多头指挥会成为常产生这样的问题原因很多，但就组织本身而言，主要是各层级未履行自身职责和行使各自职权，集团更多的是“人治”而非“法治”其他原因①公司的文化基础②高层管理团队的组合③指令信息的传递制度与流程的形成制度与流程的推行执行效果检查制度与流程的更新和完善制度与流程没规矩不成方圆产生这样的问题原因很多，但就组织本身而言，主要是各层级未履行首先，承德热力目前虽然也有很多制度和流程，但制度和流程形成过程和结果不系统制度与流程的形成制度与流程的推行执行效果检查制度与流程的更新和完善制度与流程制度缺乏系统性，制度之间的相互匹配存在问题有的制度订得太宽泛，出现漏洞，或者订的不符实际，无法执行不到50%的被调查对象认为公司的管理制度是基本健全的您认可"集团的流程（战略流程、运营流程和人员流程）已经非常健全"这种说法吗？资料来源：承德热力管理评估问卷调查，内部访谈有效问卷：152份首先，承德热力目前虽然也有很多制度和流程，但制度和流程形成过承德热力制度繁多，据不完全统计，有将近200项制度，制度之间缺乏有机联系，过时的制度并没有得到及时修订，由此导致制度执行成本较高，很多制度也就成了摆设涉及各部门160余项制度如行政办公管理制度，两份制度具有相同或相似的内容，第二份制度是第一份制度的补充如集团战略建于两份文件，不尽相同（一份在《5年规划纲要》，另一份在《承德热力集团企业文化建设纲要》

）较大的相似性承德热力制度繁多，据不完全统计，有将近200项制度，制度之间承德热力也建立了较多的流程，但缺乏层次即流程的重要程度并无区分，确定关键流程是提升组织绩效的重要保证可能技能过度不重要保持目前绩效集中精力于此低绩效高高重要性承德热力现有流程哪些是关键流程？承德热力也建立了较多的流程，但缺乏层次即流程的重要程度并无区主导业务流程和管理支持流程部分缺失或部分以制度形式体现资金计划管理预算控制财务分析财务核算集团财务监控管理中心财务部股权投资及处置管理计划预算编制计划预算分析及监控计划预算调整及审批计划预算考核程序税收筹划管理程序费用报销流程产权登记清产核资资产评估资产处置财务部核心流程集团现有流程公司的流程目前以基本的事件为操作单位，缺乏系统规划主导业务流程和管理支持流程部分缺失或部分以制度形式体现资金计运作流程被切割，导致协调增多，扯皮增多，效率低下大量工作无人做，相互推诿协调关系多，效率低下工作责任不清，协调关系多，效率低下审批环节太多，文件旅游，路线漫长完整的工作流程结论：完整的流程被切割，分工太细，每个部门只对局部负责，很少或没有部门对某项工作流程负总责，常常造成每个部门都清楚自己的职责，但是工作仍然没有办法顺利完成，不得不进行大量的协调，浪费大量的时间。运作流程被切割，导致协调增多，扯皮增多，效率低下大量工作无人第二，在制度与流程的推行方面缺乏管理者的支持与合适的评价、考核与激励机制资料来源：承德热力管理评估问卷调查制度与流程的形成制度与流程的推行执行效果检查制度与流程的更新和完善制度与流程您是否同意"承德热力现有的管理制度和工作流程已经得到有效的执行"的说法？有效问卷：152份目前集团的很多制度和流程缺乏执行力度，很多流程变成了“摆设”管理制度是集团的法度，如果“无法可依”或“执法不严”则是典型的人治，管理者不能以身作则，率先打破制度，如此上行下效，导致制度成为“一纸空文”另外缺少合适的评价和激励机制，使得集团中层对推行规范化管理缺乏积极性和主动性，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理第二，在制度与流程的推行方面缺乏管理者的支持与合适的评价、考制度与流程执行不严主要表现在执行方法上绩优公司作法承德热力现有作法执行步骤分解设置里程碑阶段性评估信息反馈退出机制设置责任人利用甘特图等工具进行工作分解，每个工作环节细化到人，有明确的时间表里程碑时刻，目标非常具体、明确各项工作落实到人，明确各人职责对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈评估方法与标准客观，有专门人员从事评估不合理的政策明确退出执行缺乏工作分解，缺乏时间表里程碑不明确，如新建小区入网，直到供热期限工程未完工，形成“半拉子”工程责任人职责不明，部门说明书没有权利和责任规定没有正式的信息反馈规定阶段性评估做的比较少，评估指标不太明确，常体现在工程上以不了了之的方式退出VSVSVSVSVSVS制度与流程执行不严主要表现在执行方法上绩优公司作法承德热力现制度与流程的形成制度与流程的推行执行效果检查制度与流程的更新和完善制度与流程第三，承德热力在制度与流程执行的过程中缺乏监督检查机制来保证执行效果

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，如入网工程的最后责任人难以追求资料来源：调查问卷、内部调研原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈管理过程一定要形成一个闭环制度与流程的形成制度与流程的推行执行效果检查制度与流程的更新流程的执行过程缺乏有效的监督和奖惩使得制度与流程成为了一纸空文员工缺乏相关的意识又使得制度和流程不能严格执行，只是浮于表面制度与流程的更新频率跟不上集团的快速发展调查问卷也显示，被调查员工已经认识到制度和流程不能得到有效执行的最主要原因是缺乏有效监督和奖惩，即前述提到的执行效果的检查如果承德热力的制度、流程不能得到有效执行，你认为其中的主要原因是什么？制度和流程不能有效执行资料来源：承德热力管理评估问卷调查有效问卷：142份流程的执行过程缺乏有效的监督和奖惩使得制度与流程成为了一纸空单向行为，被动状态双向行为，主动状态承德热力各岗位员工认为，他们对上级负责而不是对流程和结果负责，这是导致制度和流程执行不力的重要原因之一岗位B员工对上级负责的特点：被动完成规定工作，不关心前后环节仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果。岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈员工对业务流程负责的特点：主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果主动与被动团结协作与各自为政差别职责要求业绩要求完成本职拉动推动业务流程上下环节我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉单向行为，被动状态双向行为，主动状态承德热力各岗位员工认为，制度与流程的形成制度与流程的推行执行效果检查制度与流程的更新和完善制度与流程第四，制度与流程没有得到及时的更新完善限制了承德热力的快速发展

承德热力制度与流程更新不及时，不能根据集团的发展及时修改并下发执行部分制度与流程不够完善，不能适应集团快速发展的要求。访谈实录：“制度跟不上集团的快速发展，淘汰得太快，又没有新的制度跟上”“制定的一些规章制度不现实，没办法在实际中运用”资料来源：承德热力内部访谈资料制度与流程的形成制度与流程的推行执行效果检查制度与流程的更新曾经作为准事业单位，承德热力多年积习的国企文化，也是集团制度和流程履行不力的重要原因，员工缺乏制度意识和责任感分析：多年的国企作风的延续，重人情轻“法制”的工作意识阻碍了公司现行制度的推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识“多一事不如少一事”的观念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏应有的责任感，任凭违反制度的事情发生，企业的规章制度在责任感的缺失下逐渐弱化管理者是企业文化身体力行者，他的行为方式对员工有强烈的示范效应，领导对企业运行规则的破坏，将成为下一级人员效仿的对象，管理执行力在这种“榜样”的作用下不断受到损害其他原因公司的文化基础高层管理团队的组合指令信息的传递资料来源：承德热力内部调研曾经作为准事业单位，承德热力多年积习的国企文化，也是集团制度管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足，也是制约组织效率，制度与流程执行不力的重要原因分析：管理团队在人员素质、性格、技能方面尚未形成均衡结构，如何建立一支高效率的高层管理团队，并使高层团队之间责任明晰、协调工作是公司面临的重要问题之一。承德热力快速发展，管理层“临时”配置较多，磨合不够其他原因绝对不能忽视的工作——人员的配置：主要管理人员的配置应充分考虑高层团队之间的匹配性和能否协同工作。管理团队的组合指令信息的传递公司的文化基础管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足，也是制约组指挥链存在越级现象导致指令信息传递不畅分析：承德热力近几年快速发展导致集团缺乏稳定的组织结构，导致指挥链经常变化集团横向沟通渠道不畅，导致部门间协调难度较大集团内部信息传递渠道单一，越级指挥、越级汇报现象的存在，使得处于基层和中层的员工漠视制度，使得制度执行变形，实施不力。公司的文化基础指令信息的传递高层管理团队的组合其他原因指挥链存在越级现象导致指令信息传递不畅分析：公司的文化基础指执行绩效目标绩效结果能力手段执行力调查问卷显示，承德热力目前执行力弱成为集团运作管理的主要问题您认为集团在内部运作管理方面的主要问题是什么？

执行就是完成既定目标的具体过程；执行力就是完成执行的能力和手段。资料来源：承德热力管理评估问卷调查有效问卷：150份执绩效目标绩效结果能力手段执行力调查问执行力弱主要体现在以下几方面

访谈后我们发现：承德热力集团先后制订成文的制度和流程不少，但真正知道有多少制度和流程，并且对制度和流程比较了解的员工相对不多大多数部门，对制度和流程本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度和流程还是在文件上目前的组织与制度中存在的最大问题是制度执行不到位、各部门协调不畅，缺乏横向沟通以及制度不完善公司内部存在一定责任推诿现象多头指挥，指挥不畅资料来源：承德热力管理评估问卷调查、内部访谈指挥系统不畅，越级指挥、越级汇报部门目标与企业目标没有统一职责不清，横向沟通困难，存在内部责任推诿现象制度贯彻缓慢，推进困难管理执行力弱的表现：执行力弱主要体现在以下几方面访谈后我们发现：资料来源：承德热该问题应该得到承德热力领导层的充分重视。执行力是集团管理运营的基本功，是集团整体管理状态的直接体现集团管理执行力弱的危害管理执行力弱，使得集团经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，集团在工作中仍然存在大量扯皮现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来发展中的管理风险。管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。管理执行力弱，导致集团对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升。该问题应该得到承德热力领导层的充分重视。执行力是集团管理运营目前集团总部对下属公司的指导思想是“保证控制权”，对下属公司采用经营控制的管控模式，咨询组比较认同这种模式发展目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理，母子公司关系密切管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。应用方式母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期承德热力目前的控制模式-经营控制目前集团总部对下属公司的指导思想是“保证控制权”，对下属公司但是当前集团缺乏长远的总部建设规划，总部功能定位不够清晰，功能发挥不到位，甚至一些重要功能缺失12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化承德热力的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理资源整合与配置承德热力水平★★★★★★★★★★★★★★★数据来源：集团内部资料、专家意见，

项目组调研、研究评价不利于增强总部的管理与服务功能，间接造成下属公司的管理不合理介入但是当前集团缺乏长远的总部建设规划，总部功能定位不够清晰，功目前承德热力由于历史的原因，部分集团副总担任国有子公司董事长一职，二者合二为一给风险形控制成埋下了隐患，职能部门某种程度上被虚化子公司董事长职能部门集团副总经理总经理子公司总经理方式方法职责分工控制授权控制审核批准控制预算控制财产保护控制会计系统控制内部报告控制经济活动分析控制绩效考评控制信息技术控制问题一人多职多责职能部门无法给副总授权职能部门审核批准权力受到限制内部调整利用职权反控制容易形成内部交易无需报告职能部门不易限制子公司经济活动无法考评上级可以实现同一人目前承德热力由于历史的原因，部分集团副总担任国有子公司董事长职能部门职责不清也具体存在于分工中，如生产部和技术项目的项目建设分工界定不算清晰，并且项目组认为不利于发挥二部门的协同效应生产部和技术工程部按事务分工生产部负责技改项目技术部负责新技术项目按职能分工两部门协同效应整体负责项目建设和开发两部门合并相关职能职能部门职责不清也具体存在于分工中，如生产部和技术项目的项目缺乏科学有效的信息沟通渠道，纵向、横向配合都有一定能够障碍，工作信息不能很好地共享，降低了组织的效率A部门B部门承德热力集团总部高层领导分子公司一分子公司二分子公司三····分子公司绕过中层直接向高层领导汇报和请示访谈中反应，经常两部门之间出现沟通障碍直接请示上级领导协调解决表现其二，分子公司遇到事项请示上级领导，因为中层部门不能解决或者不予解决，如物资分公司直接请示分管副总表现其三，缺乏横向沟通机制，因为缺乏互评，横向沟通效率受到影响表面上看，产生这些问题的原因是没有充分授权、内部关系协调不好和权责不明或者人手不足，实际上更深层次的原因则在于：缺乏流程导向意识，高管间、员工间思想不统一，没有人力资源规划以及具有包容性的，被广泛接受的企业文化缺乏科学有效的信息沟通渠道，纵向、横向配合都有一定能够障碍，承德热力已经开始向服务型企业转型的建设。五大中心建设已经分不同步骤地开展，但是其中还存在一些问题热用户热网所未解决客服中心反馈传达反馈客服中心一定程度上成为了“传声筒”用户的问题分别反映给不同部门，但是问题并未彻底解决，造成了用户的“愤怒”现在的客服中心将来的客服中心职责接纳客户问题反应给相关业务部门决策支持中心问题解决中心信息收集中心问题汇总统计中心承德热力已经开始向服务型企业转型的建设。五大中心建设已经分不对承德热力组织绩效改进的建议对承德热力组织绩效改进的建议主要问题初步建议

部分部门职能弱化存在权责不明，职责不清现象

制度陈旧和集团快速发展之间的矛盾

管理较为粗放，组织控制偏弱

进行工作分析，明确岗位职能，明确职责

建立制度更新机制，定期更新制度以适应发展

加强计划管理，辅以绩效考核（三级绩效考核体系）

纵横向协调不顺畅，组织效率偏低

加强部门间的有效沟通找出并优化重点流程，以保障组织效率

组织结构现状不能有效支持现有业务的发展

明确核心业务与相关业务围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构①组织与业务⑤组织效率④组织控制③组织制度②职能发挥承德热力组织结构主要问题小结主要问题初步建议部分部门职能弱化制度陈旧和集团快速发展之建议承德热力首先对组织流程进行深入分析，发现目前存在的问题。信息流的传递是组织的核心，因此解决问题要以此为基础如果说组织结构是骨骼，那么组织流程就是血液，组织流程运行不畅，将影响组织的正常运行组织中的各项职能的发挥都对应不同流程，组织中的各种症状都会在流程运行中有所体现××部门××部门公司领导执行审核审批提出需求通过对组织中流程进行分析，我们可以明确各部门之间的职责和权力，也可以清晰的看出各部门所做的各项工作信息流建议承德热力首先对组织流程进行深入分析，发现目前存在的问题。首先对前述捷盟提到的问题亦即承德热力的短板予以优先解决

木桶原理：决定木桶中水的多少是木桶中最短的一块木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加长最短木板的长度组织问题调整中也要遵循木桶原理，首先解决影响组织有效性最严重的问题，即影响组织效率并且降低控制力的问题效率比较高但控制力弱或者效率低但控制力强的问题效率比较低、控制力弱的问题问题举例职责划分不清职能专业化问题问题举例管理幅度较小横向沟通不畅首先对前述捷盟提到的问题亦即承德热力的短板予以优先解决木桶职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力职能划分步骤具体上，捷盟建议承德热力把相同的职能放在同一部门，提高职能专业化水平职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅权力没有监督就会出现滥用职权的现象，所以在一个组织中要防止出现权力没有制衡的现象如生产部的项目建设应该受到监察部、财务部和经营部的监督审查，相关职责应设立不能等到问题浮出水面的时候，再进行处理，那时已经给集团带来了巨大的损失。所以在组织设计的时候，就要尽量防止权力黑洞，使权力透明化应明确监察部的外部审查职能相互制约职能分开设立的优点保证职能发挥的客观公正性防止公司出现重大经济问题相同相互制约的职能部门分开设立权力没有监督就会出现滥用职权的现象，所以在一个组织中要防止建立有效的信息通道是保证组织有效的前提条件，制度和流程就是这其中的关键78组织结构设计中必须考虑如何在组织中建立纵向和横向的沟通渠道，以便管理者能够得到充分的信息进行决策组织目标、环境、技术和规模都对组织信息处理提出不同的要求，组织结构的设计必须考虑这些因素组织目标、环境、技术和规模对组织信息处理提出的要求组织结构中对纵向和横向信息处理的要求组织结构适应组织有效性组织目的承德热力的流程往往是孤立的事件，较少考虑部门的之间协作建立有效的信息通道是保证组织有效的前提条件，制度和流程就是这您认为集团对各分子公司的管理从总体上来说承德热力应正确处理集团与分子公司的关系，对下属分子公司进行适当管理与放权。调查问卷显示，不同群体的人员对此看法不尽相同集团应具有投资中心的功能，能够统一进行投资决策，统一运用资金，有明确的通过企业集团体制来实现的市场目标，以及集团的整体发展战略和发展规划成员企业间有内在的技术经济联系，能够形成利益共同体，而非单纯的产权纽带。资料来源：承德热力管理评估问卷调查有效问卷：152份您认为集团对各分子公司的管理从总体上来说承德热力应正确处理集目前组织结构调整集团总部组织结构，以适应承德热力的发展现状董事长总经理主任、副主任、行政秘书、档案员、司机班长、司机、办事员主任、副主任（客服中心主任）、面积管理员、经营业务员、稽查队队长、稽查员主任、副主任（调度指挥中心主任）、工程管理员、预算员、统计员、调度员、助理调度、专工主任、信息中心主任、企管员、信息员主任、副主任、项目管理员主任、成本会计、内部银行结算员、记账员、税务合同管理员、出纳主任、人力资源管理员主任、副主任（计量检测中心主任）、物资管理员、计量检测中心化验班长、质检班长、综合管理员（兼检定员）；煤化验班长、质检员、化验员总经理办公室经营部生产部技术项目部企管部财务部人力资源部物资部总会计师副总经理副总经理副总经理兼总工程师副总经理总经济师目前组织结构调整集团总部组织结构，以适应承德热力的发展现状董主任、副主任、行政秘书、档案员、司机班长、司机、办事员主任、副主任（客服中心主任）、面积管理员、经营业务员、稽查队队长、稽查员主任、副主任（调度指挥中心主任）、项目管理员，工程管理员、预算员、统计员、调度员、助理调度、专工主任、信息中心主任、企管员、信息员主任、成本会计、内部银行结算员、记账员、税务合同管理员、出纳主任、人力资源管理员主任、副主任（计量检测中心主任）、物资管理员、计量检测中心化验班长、质检班长、综合管理员（兼检定员）；煤化验班长、质检员、化验员总经理办公室经营部生产技术部企管部财务部人力资源部物资部总会计师副总经理副总经理副总经理兼总工程师副总经理总经济师董事长总经理建议组织结构技术项目部与生产部合并为生产技术部投资管理部主任、副主任、行政秘书、档案员、主任、副主任（客服中心主任）人力资源管理现状评估及其建议之绩效管理人力资源管理现状评估及其建议之绩效管理核心观点汇总观点四单一的负激励为主的考核不利于激励员工的积极性观点三绩效指标缺乏针对性，因而也缺乏对集团整体战略目标的传递作用观点二绩效考核制度的体系性和可操作性较差，使考核不了了之或失去信度观点一集团对员工个人的绩效管理处于缺失状态核心观点汇总观点四单一的负激励为主的考核不利于激励员工的积集团已经实施了绩效管理，但是现状是主要针对部门或分子公司的考核，对员工个体的考核结果缺乏应用，一定程度上了降低了员工工作的动力

组织的使命

组织发展战略

组织的目标

业务单元的目标每个岗位的职责组织绩效资金、人员、技术、信息支持

通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标可以被有效地分解给各个业务单元和各个员工，但是目前集团的员工考核处于缺失状态，所以组织的指标难以分解通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息绩效管理过程

团队绩效

个人绩效个人绩效缺失导致员工动力不足，以至于阻碍组织绩效的实现集团已经实施了绩效管理，但是现状是主要针对部门或分子公司的考主要表现在集团制定了很多绩效考核制度，对分子公司的考核由企管部实施，但是，虽然有相关制度，人力部对员工个人的考核职能较弱，考核结果对薪酬影响相对有限，在其他方面影响尚未明确体现公司建立了多个关于员工或者岗位的绩效考核制度，但是囿于制度的可操作性等原因，如缺乏切合岗位的考核指标，个人考核职能偏弱。

关于实施绩效考核管理的指导意见承德热力集团有限责任公司员工绩效考核管理办法热力集团员工动态考核管理办法···················主要表现在集团制定了很多绩效考核制度，对分子公司的考核由企管个人绩效考核职能较弱也就导致了漠不关心的绩效文化。调查显示，三成员工认为公司的绩效考核体系并没有很好地促进员工的工作非常同意5%同意28%一般33%不同意31%3%存在的问题

考核维度不全面缺乏周边绩效的考核，管理绩效和能力方面的考核或缺或不完善；缺乏具体可参照的绩效指标，采用口头述职或凭感觉打分的方式对一般职能人员缺乏态度和能力的考核

主要是目标考核，缺乏过程管理考核没有真正落实到各岗位各部门经理对下属的考核流于形式，缺乏具体考核指标和评价标准。调查显示，三成的员工认为公司的绩效考核体系并没有很好地促进员工的工作考评主体的选择缺乏科学性虽然在“年度工作绩效考评”中对员工的态度、能力进行了考评，但是考评主体的选择缺乏科学性。目前考评主体主要是直接上级，没有考虑到周边绩效，同时打分随意性较大，导致考核结果缺乏客观性您是否同意“承德热力目前的绩效考核体系能够很好地促进员工的工作”的说法？有效问卷：152份资料来源：承德热力管理评估问卷调查个人绩效考核职能较弱也就导致了漠不关心的绩效文化。调查显示，产生这种现象的原因有以下几种，建议集团予以解决压力传导不足集团从上到下压力传导不足，且未严格按照绩效计划执行考核，员工尚未感觉到绩效考核带来的压力负激励为主绩效指标评分只扣分，没有加分项，集团对员工的期望在员工心理上的投射是“集团认为员工只会差于预期，不会超出预期”，进而行为上也不会主动努力超出预期地工作绩效工资激励性弱绩效工资占工资总额（包括包干费，不包括餐补、年金和年终一次性奖励）比例很小，与薪酬总体水平相比有限，绩效考核激励效果极其有限绩效调薪激励不足根据考核结果确定的调薪名额和调整幅度年底确定，而根据经验，调薪不过40元（4档以下调整1档）～100元（5档以上），激励性仍然有限体系简单无从操作承德热力个人考核与德能勤绩有关，但是又是弹性很大的指标，另外，本部门本岗位考核与相关部室和岗位无关，联动性不强产生这种现象的原因有以下几种，建议集团予以解决压力传导不足集其中具体原因之一就是集团虽然制定了多项关于个人的绩效考核制度，但是繁琐难于分辨，这些制度分别产生在不同时期，体系性较差内容有重叠和繁琐之处，各类制度合并，使制度的可操作性更加简便其中具体原因之一就是集团虽然制定了多项关于个人的绩效考核制度另外一方面，制度不是很完善，这也是绩效考核难以有效实施的原因之一。目前集团绩效考核制度存在的主要问题是绩效考核指标缺失或指标缺乏针对性，这会使绩效考核失去可操作性人力资源服务满意度招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率绩效考核工作差错数绩效考核报告质量评级员工技能提升率员工对培训计划的满意度培训组织和课程满意度员工流失率员工挽留率建议人力部考核指标库现行考核内容

缺点：德勤能绩显然不是具体性指标考核指标不是宏观的，应该是可描述的，对不同的岗位应该设置不同的指标内容示例作为人力资源部的各个岗位的考核要适用下列通用指标另外一方面，制度不是很完善，这也是绩效考核难以有效实施的原因再有，考核力度不够和结果没有应用到位，导致绩效考核激励性不足，因此也难以达到绩效考核所预期的效果奖金分配干部晋升岗位调整专向培训职称评审薪酬调整…绩效考核结果的应用时多方面的并且是具体的，这样才具可操作性，而不是现在这种宏观的规定。目前考核结果主要决定效益薪酬的发放（浮动比例太低），同时由于公司的激励机制和淘汰机制还不到位，因此考核结果没有全面与晋升、薪酬调整、岗位调整、培训和淘汰相结合，难以充分激励和帮助员工进行改善，从而提升公司整体绩效绩效提高组织目标实现月度考核浮动工资年度考评资料来源：承德热力提供制度文件再有，考核力度不够和结果没有应用到位，导致绩效考核激励性不足从考核形式上看，上级主管对员工进行打分单一角度评价员工有一定弊端。虽然操作简单，但其评价容易导致打分人评分不客观，并且不利于员工个人绩效改进目的：为了给员工的绩效行为进行评价并提出改进的方向内容：以工作技能、工作态度为主优点：避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象缺点：主观性较强360度考评目的：为了对员工过往的业绩完成情况进行评定内容：以关键绩效指标为主优点：操作简便缺点：不太容易对个人的态度、技能进行全面评价直接上级考评访谈中有反应，某些职工觉得这月活做得好，反而打分偏低，一定程度上说明了上级打分的办法难以客观评价员工的绩效。——访谈记录资料来源：承德热力访谈记录从考核形式上看，上级主管对员工进行打分单一角度评价员工有一在对二级单位（分子公司）考核上亦有不完善之处，首先，绩效考核的导向性不清楚，绩效考核应该通过对集团战略发展目标的分解传递战略信息给分子公司利润率提高营业收入降低成本营业收入收入增长率材料成本费用人工费用平均耗煤平均耗电平均耗水尾欠费陈欠费单位供热人工费用原材料预算准确率示意新增客户量资料来源：承德热力提供文件在对二级单位（分子公司）考核上亦有不完善之处，首先，绩效考核通过指标的设定，集团应该清晰传递集团的目标和关键策略分子公司关键绩效指标分子公司的目标和策略分子公司关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标集团岗位实施和控制承德热力目标和策略承德热力关键成功因素承德热力关键绩效指标明确集团战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？分子公司层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？集团层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现集团战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？示意分子公司/部门通过指标的设定，集团应该清晰传递集团的目标和关键策略分子公司指标设定是一方面，指标的权重也是传递集团目标的关键。集团对分子公司的考核存在指标权重设置不合理，部分指标重复考核等问题经营性指标和财务指标从平衡记分卡角度来讲都是财务性指标，换言之，集团缺乏对客户类指