内部控制与信息化管理知识分析课件

4．1控制活动4．2信息传递与内部监督4．3控制活动与信息传递、内部监督案例第四章控制活动与信息传递、内部监督

1南开大学程新生等4．1控制活动第四章控制活动与信息传递、内部监督1南引言

控制活动包括正式控制和非正式控制。正式控制系统是通过组织正式的组织结构和制度程序运行实施的控制；非正式控制则是通过正式系统以外的，诸如信任、奖励、交谈等途径实施控制。根据权责配置情况确定控制目标和责任，内部控制低效而引发企业经营失败的案例在很大程度上均与企业的权力配置不合理、制衡机制缺失相关，使得拥有权力的人员越权行事或者权力执行过程无法受到有效监督，从而危害企业经营效果，无法实现发展战略。2南开大学程新生等引言控制活动包括正式控制和非正式控制。正式控制系统是通过第一节控制活动一控制活动概述中国《企业内部控制基本规范》指出，控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应控制措施，将内险控制在可承受度之内。控制活动按控制手段的不同，可以分为正式控制和非正式控制。3南开大学程新生等第一节控制活动一控制活动概述3南开大学程新生等

麦当劳快餐公司的连锁店遍布世界各地，其产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化控制。通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。而公司的另外一个控制手段是塑造组织文化，即实行非正式控制.4南开大学程新生等麦当劳快餐公司的连锁店遍布世界各地，其正式控制正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现的控制，旨在约束企业员工的行为，实现企业经营管理目标。“质量标准”－是否完成预定目标“时间标准”－是否在规定时间内完成“责任”－如果目标没有完成，谁来负责5南开大学程新生等正式控制正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现制度控制－“没有规矩不成方圆”

动态考核与核算制度信息系统督导制度（数据挖掘、商务智能）独立、灵敏的监督组织定期与不定期的检查制度责任追究制度风险容量与风险容忍度风险管理机构与权限结构6南开大学程新生等制度控制－“没有规矩不成方圆”动态考核与核算制度6南开大学正式控制的方法和措施不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制突发事件控制7南开大学程新生等正式控制的方法和措施不相容职务分离控制7南开大学程新生等（一）不相容职务的分离控制

授权职务与执行职务的分离执行职务与批准职务的分离执行职务与记录职务的分离保管财产职务与记录财产职务的分离保管记录职务与账实核对的职务要分离8南开大学程新生等（一）不相容职务的分离控制8南开大学程新生等

不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职，各负其责，相互制约的工作机制，以防止舞弊发生。

2008年4月13日，中国海运集团韩国控股的财务部负责人兼审计人员李克江将集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款转移。李克江既是财会人员，又作为审计人员在形式上都是不独立的，无法有效履行监督职责，更缺少动机去报告自己的错误甚至舞弊行为，因此，出现问题不足为奇。9南開大學程新生等不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、

法兴银行的主要涉案人员科维尔在2000-2002年期间，在中台负责监控并管理银行的风险头寸，后来被提升为交易助理和交易员。后来科维尔采用各种欺诈方式进行交易，虽然期间法兴银行的风险控制系统拉响多次警报，但都被科维尔搪塞过关，直到第75次警报，欺骗的行径才暴露。科维尔之所以能长期违规交易，主要源于其曾经任职于监控岗位，对于监控人员的心理和所采取的措施非常熟悉，导致了监控系统形同虚设。10南开大学程新生等法兴银行的主要涉案人员科维尔在2000-2案例警示！！！

在考虑不相容职务分离的时候，不仅要考虑表面的不相容职务分离，还要考虑在时间上有先后顺序的不相容职务分离。11南开大学程新生等案例警示！！！在考虑不相容职务分离的时候，不仅（二）授权审批控制

授权控制是指在某些活动发生之前，按照既定的程序对其正确性，合理性，合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的事前控制。授权的目的是为了给各级员工开展经营活动的权力划定一个边界，使其在授权的范围内行使自己的职权并承担相应的责任。12南开大学程新生等（二）授权审批控制授权控制是指在某些活动发

常规授权企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。如原材料购进，产品销售等。特别授权企业在特殊情况，特定条件下进行的授权。涉及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，主要由管理者通过对某些特殊经济业务采取逐个审批来进行授权控制。如重大投资和筹资活动。

授权分类13南开大学程新生等授权分类13南开大我国《企业内部控制基本规范》指出，企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。企业对于重大的业务和决策，应当实行集体决策审批或联签制度。14南开大学程新生等我国《企业内部控制基本规范》指出，企业应当编制常规授权的权限授权审批控制的内容不同客户的赊销限额控制超限客户的发货限制不同客户或不同销售方式下产品的价格控制不同用途或不同金额费用的财务审批权限控制15南开大学程新生等授权审批控制的内容不同客户的赊销限额控制15南开大学程新生审批控制应注意全面控制和重点控制相结合全过程控制全员控制全要素控制有效的控制是全面控制基础上的重点控制

16南开大学程新生等审批控制应注意全面控制和重点控制相结合16南开大学程新生案例

一家民营房地产公司，建立了近200个制度，进行各方面约束。每个月制定财务计划，总经理签批后，授权2名副总经理及总经理助理在职权范围审批，审计监察处每月审核每一笔支出。总经理并不是一支笔控制，他认为，内部控制只要管好几个人、能够相互牵制就行了。讨论：企业是否应该实行一支笔制度？17南开大学程新生等案例一家民营房地产公司，建立了近200个事前审批与事后审批相结合审批控制不仅包括事后的审批控制还应包括事前的预算审批。审批控制设计中应该考虑到审批人员的选择和审批权限，明确审批人员及对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。教材P88案例18南开大学程新生等事前审批与事后审批相结合18南开大学程新生等（三）会计系统控制

会计系统控制能够规范会计行为，提供能够反映企业经营活动的真实信息，有效介入经营管理活动，保证资产的安全完整，及时发现并纠正错误。

19南开大学程新生等（三）会计系统控制会计系统控制能够规范会信息化技术的发展对企业内部控制活动产生深刻影响。在信息化的环境下，不相容职务有的可以用计算机来代替。信息化使授权控制隐性化，通过计算机程序的设置来授权。控制的焦点应当从授权的真实性转向关注授权程序是否正确设定等控制活动。20南开大学程新生等信息化技术的发展对企业内部控制活动产生深刻影响。20南开大学（四）财产保护控制

财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录，实物保管，定期盘点，账实核对等措施，确保财产安全。21南开大学程新生等（四）财产保护控制财产保护控制要求企业建立财产日常管（五）预算控制

预算控制作为管理控制中广泛应用的一种控制方法，预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制，审定，下达和执行程序，强化预算约束。22南开大学程新生等（五）预算控制预算控制作为管理控制中广泛应用的一种杜邦公司的预算控制与创新早在20世纪20年代，杜邦公司变为其所有业务单元制定了一种控制模型－以投资回报率为核心。这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年以上后，才归并到该项开发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制。23南开大学程新生等杜邦公司的预算控制与创新早在20世纪20（六）运营分析控制

《企业内部控制基本规范》指出，运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产，购销，投资，筹资，财务等方面信息，通过因素分析，以比分析，趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。24南开大学程新生等（六）运营分析控制《企业内部控制基本规范》指出，运营（七）绩效考评控制

绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考试评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考核结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、评岗、辞退的依据。25南开大学程新生等（七）绩效考评控制绩效考评控制要求企业建立和实施绩效（八）突发事件控制

企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，应制订应急预案，明确责任人员，规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。26南開大學程新生等（八）突发事件控制企业应当建立重大风险预警机制和突发三非正式控制非正式控制的相关理论企业文化引导27南开大学程新生等三非正式控制非正式控制的相关理论27南开大学程新生等（一）非正式控制的相关理论心理契约理论组织公民行为理论组织信任理论组织支持理论28南开大学程新生等（一）非正式控制的相关理论心理契约理论28南开大学程新生心理契约理论心理契约存在广义和狭义的两种理解：广义的心理契约是契约双方基于各种形式的（书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的）承诺对交互关系中彼此义务的主观理解狭义的心理契约是员工出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的一系列信念，其本质是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知29南开大学程新生等心理契约理论心理契约存在广义和狭义的两种理解：29南开大学心理契约包含的七个期望

良好的工作环境任务与职业取向的吻合安全与归属感报酬价值认同培训与发展的机会晋升30南开大学程新生等心理契约包含的七个期望良好的工作环境30南开大学程新生

员工的心理契约得到满足时，员工和企业的和谐度增加，满意度增加，对企业的归属感增加，机会主义行为动机降低，能够自觉遵守企业的规章制度。31南开大学程新生等31南开大学程新生等组织公民行为理论

组织公民行为被定义为职务外行为，主要指对同事的帮助和对组织的责任感。在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但就整体而言有益于组织运行成效的行为总和。组织学家巴纳德指出，组织是一个合作的系统，管理有效性取决于管理者与员工合作的效果。32南开大学程新生等组织公民行为理论组织公民行为被定义为职务外行为，主要指对组织公民行为五维结构利他主义——自愿帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事礼貌性举止——也是一种帮助性行为，强调主动帮助他人避免工作中问题的发生运动员精神——以公民的姿态，在无抱怨的情况下，能够容忍工作中的种种不便之处责任感——是指以远远超过基本工作要求的标准来尽心尽责对待工作公民美德——指员工对组织持有的浓厚兴趣和高水平承诺，从他（她）们积极参与组织日常管理活动的意愿中表现出来33南开大学程新生等组织公民行为五维结构利他主义——自愿帮助处理或阻止工作中发生组织信任理论组织信任一般包括三个方面：组织对员工的信任员工对组织的信任员工之间的信任可以从两方面探讨人与人之间的信任关系，是组织内部的人际信任另一方面是组织成员对于组织整体的信任关系，即系统信任34南开大学程新生等组织信任理论组织信任一般包括三个方面：34南开大学程新生信任控制信任控制即组织相信员工，授权给员工，通过正面的鼓励的方式实现对员工的控制。信任是指个人从心理上相信、依赖别人的行为，而组织中的信任则指内部员工在相互信任、相互依赖的基础上实现组织目标的一个过程组织内部存在两种形式的信任关系，即管理者与被管理者之间的垂直信任关系顺向信任逆向信任组织成员之间的水平信任关系35南开大学程新生等信任控制信任控制即组织相信员工，授权给员工，通过正面的鼓励信任控制的意义增加合作的机会或产生重要利益的可能性减少代理/交易成本增强员工对组织的承诺程度以及组织的凝聚力36南开大学程新生等信任控制的意义增加合作的机会或产生重要利益的可能性36南开信任控制与正式控制的关系

组织中的信任带有明显的基于道德感情方面的因素，超越理性的。信任并不是盲目的，而是建立在已经培育起来的企业文化和实施的正式控制基础上的。组织之间的竞争日趋加剧，导致了组织内部竞争的升级，员工对组织的归属感降低。

37南开大学程新生等信任控制与正式控制的关系组织中的信任带有明显的西多(Sydow，2003)：要依靠制度和外在的保障力量来维持以控制为基础的信任。一个组织中，信任控制和正式控制是必要的。信任控制与正式控制是相对的概念，如果没有信任所包含的感情因素和自我约束而过分依赖理性预期的手段，委托—代理关系将因投机行为或者为了防范投机行为而产生过高的交易成本。但是，过分依赖信任控制又会引发合作的风险。代理人如果对委托人没有足够的信任，将会导致激励不足、组织凝聚力下降，甚至合作的失败。38南开大学程新生等西多(Sydow，2003)：要依靠制度和外在的保障力量来维图4－1信任与正式控制关系替代关系控制强度强弱互补关系强信任程度39南开大学程新生等图4－1信任与正式控制关系替代关系控制强度强弱互补关系强信组织支持理论

组织支持理论的意义在于告诫组织单方面强调员工的承诺是不能圆满地实现管理目标的，企业必须对员工作出的贡献进行客观的评价，才能使员工自愿留在企业，回报企业，帮助企业实现目标。40南开大学程新生等组织支持理论组织支持理论的意义在于告诫组织单方表4-2组织支持影响因素41南开大学程新生等表4-2组织支持影响因素41南开大学程新生等（二）企业文化引导企业文化是指企业在生产经营过程中，逐步形成的，最高管理层倡导、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式，包括三个层次价值观：是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的因素，一般在企业建立之初就由企业的创始人建立起来，是企业文化中相对稳定的要素。信念是支持企业发展的信条和观念，比如人才观、发展观、竞争观等行为方式：是企业文化最直接、最显性的部分，直接面向员工和指导员工的行为方式42南开大学程新生等（二）企业文化引导企业文化是指企业在生产经营过程中文化控制的实现方式通过导向作用实现控制通过凝聚作用实现控制

43南开大学程新生等文化控制的实现方式通过导向作用实现控制43南开大学程新生JetBlue公司的五大价值观曾被美国《商业周刊》评选为全球十大创业家之一的JetBlue（美国蓝色喷气机航空公司）首席执行官尼勒曼指出，开创成功的事业，必须追求完美并懂得和员工分享成功的果实五大价值观公司不只是因为经营策略正确，还在于主管和员工、员工和顾客之间成功营造出一种互信的企业文化，使得公司员工愿意为公司发展效力，顾客也满意其服务，主管赢得员工真心的敬重。强调将价值观传递给顾客必须依靠员工的协助，达到这个目标最重要的是促进员工和管理层之间的信赖。为了建立起这种互信关系，通过各种渠道与员工沟通，例如每周召开内部沟通会议，通过内部网站传递信息，要求业务主管与机组人员以及其他员工保持密切联系，主管和员工形同一家人的模式成为业界的典范安全、关心、诚信、趣味、热情44南开大学程新生等JetBlue公司的五大价值观曾被美国《商业周刊》评选为全多家欧洲企业的工作团队米其林公司是法国的一家大型轮胎生产企业，为克服科层结构带来的弊端，倚重团队工作模式，并给予这些小组时间、资源和独立性。贝塔斯曼公司是成立于1824年的一家德国公司，战后发展为全球性的传媒企业，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，在实施各自目标方面拥有较大的自由度，组织给予特别的资源支持，但活动范围及文化理念受到组织的引导和控制。在引入团队工作模式的同时，仍然保持自上而下的管理方式，控制程度较高。工作团队主要出现在创新工作领域，独立于日常活动之外，但受高级管理层的保护和领导45南开大学程新生等多家欧洲企业的工作团队米其林公司是法国的一家大型轮胎生产企四正式控制与非正式控制的关系与协同

正式的内部控制的实施受到了非正式控制的影响，两者的有机协同才能发挥内部控制的效力。非正式控制是正式控制的补充，非正式控制可以弥补正式控制的不足，但不能替代正式控制。46南开大学程新生等四正式控制与非正式控制的关系与协同正式的内部控制的实（一）正式控制与非正式控制的协同

正式控制在业务活动在被证明为有效时，企业应当强化这类正式控制。对于业务流程不明确，过程控制，结果控制效果不明显的情况下，可依靠非正式控制引导员工按照企业价值观和行为规范，朝着企业目标努力。47南开大学程新生等（一）正式控制与非正式控制的协同正式控制在业务活动

正式控制可能随着环境变化而失去作用，如高管层变动，信息系统的修改，企业并购等，这些变化可能导致原来的正式控制失效，在新的制度确定以前，可依靠非正式控制确保员工行为不违背企业目标。48南开大学程新生等正式控制可能随着环境变化而失去作用，如高管层变动

既要不断完意完善正式控制的规章制度，又要注意发挥非正式控制的作用。“软硬兼施”，综合控制。结合P95案例49南开大学程新生等既要不断完意完善正式控制的规章制度，又要注意发挥（二）协同的途径

制度具有强迫性，强迫会遇到心理抵抗，因而作为集体契约的制度可以具有强制性，但不能具有心理强制性正式控制要求管理人员严格遵守规章制度，但如果管理人员未遵守这些规定，正式控制就可能失效。人际关系对协调的效率、效果有较大影响，协调是人员观念的协调，观念上的协调比其他协调更为重要50南开大学程新生等（二）协同的途径制度具有强迫性，强迫会遇到心理抵抗，因人际关系协调方式人际关系协调的主要方式有：综合办公协调：是指把若干职能部门集中在一起集体办公，改变传统的单职能、一科一室办公制。例如日本企业职务界限模糊，规章少，职责划分粗，员工工作内容经常变动；上下左右以口头方式交流意见；柔性组织使员工忠于企业，而不是忠于自己的职业；有很多企业上至董事长、经理，下至中层经理都没有自己单独的办公室，集中在一起办公；对工作的考评详细、确切等建立非正式组织协调51南开大学程新生等人际关系协调方式人际关系协调的主要方式有：51南开大学程新正式控制与非正式控制协同案例—

新联合汽车制造公司的创新科层控制

背景介绍新联合汽车制造公司（NewUnitedMotorManufacturingINC，缩写为NUMMI）是美国通用汽车公司（GM）与日本丰田汽车公司的合资企业，1984年正式成立。10年来，企业成功地运用科层制创新形式，创造了世界一流的生产率和质量，极大地提高了工人的热情和满足感，由合资前“最糟糕的工厂”成为最佳工厂52南开大学程新生等正式控制与非正式控制协同案例—

新联合汽车制造公司的创新科层NUMMI生产系统的典型特征1．收放自如的科层控制—NUMMI的基本结构单元是生产小组，全厂有近350个小组。每个小组由5～7名工人及一名组长组成。这样的小型组织便于鼓励其成员参与决策及团结一致。各种权力下放到小组，力图使工人明白，他（她）们与管理者的目标是完全一致的，消除了科层制可能带来的基层员工消极和不满情绪2．创新标准化的制度控制—NUMMI高度重视标准化。标准化工作减少了作业操作的波动性，减少波动性事实上可为整体带来一系列相应的改进53南开大学程新生等NUMMI生产系统的典型特征53南开大学程新生等（三）NUMMI生产系统成功的原因NUMMI生产系统是如何在一个控制较严、科层化的环境下，仍能够激发出较大的热情和满足感，其关键在于对尊重和信任的认同—NUMMI保证其生产率、质量和改善现状的能力源于工人的内在动力，而内在动力又源于影响控制和平等相待的现实和观念科层制下滥用任何管理特权都会立刻产生悲剧，管理者必须尊重和信任工人，管理者要工人信任他（她）们就必须平分决策权，而不是做出决策后，说句“请相信我”而且NUMMI具备健全的控制机制，无论对作业小组问题，还是高层政策问题，管理者和工人的心声都能够得到表达，并达到和谐54南开大学程新生等（三）NUMMI生产系统成功的原因54南开大学程新生等第二节信息传递与内部监督控制目标的实现依赖于权责的合理配置，包括信息权、监督权。实施有效的控制活动，必然要对各种权力形态进行合理的安排与限制。企业要依据权力本身不同的属性，采取不同的控制模式与控制措施，才能有效发挥内部控制的效果。55南开大学程新生等第二节信息传递与内部监督控制目标的实现依赖于权责的合一权责配置权力的配置、分割和执行会影响内部控制设计与运行。

物资资源的拥有与控制

知识的控制和利用影响其他行为人行为的能力正式控制非正式控制56南开大学程新生等一权责配置权力的配置、分割和执行会影响内部控制（一）权责配置的理论分析

詹森和麦克林（JensenandMeckling，1976）认为，代理成本由三部分组成：委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人；代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种活动，将给予赔偿的成本；剩余损失，是委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，它等于代理人决策和委托人在假定具有代理人相同信息和才能情况下效用最大化决策之间的差异。

授权或分权不适当，易导致本位主义，各分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效提高，这种控制方式会产生委托代理成本。57南开大学程新生等（一）权责配置的理论分析詹森和麦克林（Jensen

罗宾斯泰英（1979）和伦德纳（1981）用重复博弈模型证明了如果委托人和代理人长期保持代理关系，帕累托一阶最优风险风担和激励是可以实现的。原因：一长期的代理关系中，不确定性会减少；二长期契约合同为代理人提供了个人保险；三“声誉效应“（教材P96）58南开大学程新生等罗宾斯泰英（1979）和伦德纳（1981）用重复博

Baliga-Sjostrom(1998)模型主要研究最优的分权机制和在一个企业里如何授权，在他们的模型里，一个委托人雇用两个代理人来实施一个项目，代理人行动的结果是可以观察到和证实的。（教材P96）59南开大学程新生等Baliga-Sjostrom(1998)模型主要研究（二）权力配置过程决策权，执行权，监督权是控制权的三个组成部分。在许多情况下，公司治理层面的权力配置虽然合理，但在实践中无法形制衡机制，需要内部控制来纠正。不同的权力配置模式会导致不同的控制模式，应采取不同的控制活动。60南开大学程新生等（二）权力配置过程决策权，执行权，监督权是控制权的三个组成部

委托型控制（分权控制）

委托型控制指的是委托人与受托人之间是一种信任与被信任关系的控制，在这种控制类型中，委托人给受托人设定一个活动的框架，受托人在这个框架中可以充分地发挥自己的能动作用，受托人的行为主要靠信托责任和合约来约束。61南开大学程新生等委托型控制（分权控制）委托型控制指的是委托人与受

委托型控制的层次分析（一）所有者与经营者之间的委托代理关系

受托人一旦未能履行其受托责任,导致委托人利益蒙受重大损失,可能导致委托关系结束。

2001年，迪士尼集团公司创造了有史以来最差业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不断有关于迪士尼可能会被收购的流言传出。在此当口，迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“我们的公司正处于一个非常有挑战性的“非常时期”。但迪士尼透过大幅削减成本就能保证业务有长远增长。”艾斯纳的话虽然鼓舞人心，但是，迪士尼的股东可不管艾斯纳的话有多么好听，保守估计，超出30％的公司股东反对艾斯纳继续担任公司的CEO，从而令近20年历史上反对公司行政总裁的运动达到高潮。最终艾斯纳不得不黯然离开他曾经立下过功劳的迪士尼公司62南开大学程新生等委托型控制的层次分析（一）所有者与经营者之间的委托代理关以上的案例反映的是所有者与经营者之间的委托代理关系。股份公司中，企业的规模不断扩大，股东人数众多，很难实施直接管理，加之管理越来越复杂，对于投资者来说，所有者与管理者分离、所有权与经营权分离也就成为股份公司在制度安排上的必然选择一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练，股东不负责球队的经营，把球队的经营权交给董事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、教练之间是一种委托代理关系，教练在董事会设定的框架内活动。

63南开大学程新生等以上的案例反映的是所有者与经营者之间的委托代理关系。股份公（二）管理者之间的委托代理关系

任何人的精力和能力都是有限的，管理者不可能对任何事都亲力亲为。在管理控制层，为了避免企业内出现管理失控或某些成员的权力过分膨胀，企业成员之间应形成权力制约关系。比如，由企业总经理与财务总监或业务部门负责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行审批权力。

往往管理者插手越多，下层管理者的自主性越差，其责任感和工作热情可能衰减，整个企业的效率也会降低。优秀的管理者清楚，自己经营的不是企业本身而是管理团队和员工，自己的任务是如何让其他管理人员和员工发挥其潜力64南开大学程新生等（二）管理者之间的委托代理关系任何人的精力和能力都是有让他（她）们放手去干

北欧航空公司董事长卡尔松改革北欧航空公司的陈规陋习，以合理的授权为手段，给管理团队和员工活动自由。为了把北欧航空公司变成最准时的航空公司，卡尔松没有下达具体的指令、具体的期限和成本要求，提出了怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？管理团队找到了方案，这个方案需要6个月的时间，预算是160万美元。四个半月之后，北欧公司成为欧洲最准时的航空公司之一。这项任务不但提前完成，还节约了160万美元中的50万美元65南开大学程新生等让他（她）们放手去干北欧航空公司董事长卡尔松改革北欧航空公卡尔松事后总结，“如果我先前跟他们说，‘现在交给你一项任务，要使公司成为欧洲最准时的航空公司，经费是200万美元。’结果会怎样呢？他可能在6个月以后回来说，‘我们已经照您的吩咐做了，有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需要花几周时间才能完成，而且要追加100万美元经费。’”卡尔松根据管理团队的能力大小、知识水平等找到合适人选，然后授权，给管理团队足够的信任和自由空间，激发了成员的工作热情66南开大学程新生等卡尔松事后总结，“如果我先前跟他们说，‘现在交给你一项任务，

在任务控制层主要强调作业的控制，包括员工对产品质量的控制和员工对产品时间进度的控制。在委托型控制中，员工享有较大的自主权，但这并不代表员工对产品质量的高低也可以有充分的自主权，相反，在员工享有的自主权越多的时候，企业对产品质量的要求可能会越严格。比如，在一个广告策划公司中，当一个员工接到上级分配给他（她）的一个广告策划任务的时候，上级可能会给他（她）很多的自主权，但是，有一个限制条件，那就是要在规定的时间内拿出高质量的广告产品出来（三）管理者与员工之间的委托代理关系67南开大学程新生等（三）管理者与员工之间的委托代理关系67南开大学程新生

授权不能是无止境的，授权而不是弃权。授权好比是放风筝，你可以把风筝线放得很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直拿在手中。只有对那些必要的事项才授权，掌握好授权的度。企业出现的一些管理问题就是因为授权过度，权力界限不清引起的。在授权的同时，明确各自的责任，责任和权力并存。委托型控制的关键点68南开大学程新生等授权不能是无止境的，授权而不是弃权。授权好比是放风

受托人的绩效突出，表现良好时，管理者一定要给与奖励，对其出色的表现及时予以肯定，并对不足之处提出建议。奖励包括物质奖励、精神奖励，促使其为完成目标继续努力工作；当受托人行为偏离原来轨道，甚至给企业造成损失时，委托人应该分析原因，如果是因为受托人能力不匹配，应及时停止授权，以免给造成更大损失。（一）奖惩措施69南开大学程新生等受托人的绩效突出，表现良好时，管理者一定要给与奖（二）防止权力滥用或授权不当、执行不力

授权但没有实施反馈控制，可能会出现下属滥用权力的问题。在旧社会的衙门里，县令总是在更换，可衙役是长期服务的。县令可以依法定罪，定罪是明的，但衙役执行是暗的，如县令让衙役责打犯人30大板是明的，衙役打这30大板可轻可重，是暗的。这种授权的结果是具有可操纵性的，如果县令没有亲自观察或派人观察，衙役可能置犯人于死地、犯人也可能毫发无损。管理者向执行者下达任务，执行者也按照管理者的要求做了，但结果可能完全不同，需要对执行者的行为进行控制。委托型控制应该进行抽查，确保受托人行为不偏离预定轨道，并对任务的具体情况和进度等达成一致，受托人要定期汇报工作的进展情况等70南开大学程新生等（二）防止权力滥用或授权不当、执行不力

授权但没有实施MP公司内部授权情况调查

对MP公司高管人员发放调查问卷结果显示，公司内部授权体系建设较好，具体分析如下：（1）董事会对经理层授权合理程度较高，该项选择样本占总样本比例为83％；（2）经理层向各部门授权的合理程度中等偏上，选择合理程度较高及一般的样本占总样本比例分别为43％和50％；（3）部门之间的权力与责任配置程度一般，该项选择样本占总样本比例为58％。调查发现，公司还存在着制度体系建设与执行力度之间不均衡的矛盾。71南开大学程新生等MP公司内部授权情况调查对MP公司高管人员发放内部授权状况样本选择比例分析表72南开大学程新生等内部授权状况样本选择比例分析表72南开大学程新生等MP公司的授权体系如何改进？

该公司为了适应股份公司一级法人为主的经营体制，提高运营效率，最大限度地规避风险，更好地落实分级授权制度，制定了《管理权限指引》，作为内部控制手册的纲领性文件，并在内控制度运行中发挥着关键作用。《管理权限指引》以矩阵式表格描述，由横向，纵向两个指标体系构成。（见教材P99）

73南开大学程新生等MP公司的授权体系如何改进？该公司为了适应股

过程控制是对目标实现过程的控制，发生在经济活动进行之中。过程控制可以及时发现偏差，并有效采取措施进行纠正，防止失控。企业进行过程控制的目的是保证工作中尽可能少地出现偏差，以减少损失。如果目标周期过长，应该将目标进行分解，在分解后的每个阶段性目标完成时报告，以保证受托人的行为被限定在委托人的预定轨道之内。（三）过程控制74南开大学程新生等过程控制是对目标实现过程的控制，发生在经济活动进行

台湾台塑集团总裁为了追踪考核各单位执行情况，定期安排“午餐汇报”，每个单位主管都有轮到的机会，定期“压迫”管理团队，保证任务在执行过程中按计划执行。在一些餐饮公司，关键的工作间设计为明厨亮炊，厨师在工作间的工作可以由顾客和内部员工观察到，从而有利于保证工作质量75南开大学程新生等台湾台塑集团总裁为了追踪考核各单位执行情况，定期安委托型控制的优点和缺点（一）委托型控制的优点

委托型控制是一种让委托人和受托人都享有自由的控制方式，对受托人的控制主要依靠其自我约束与自我控制，在受托人素质比较高的企业中，这种控制方式有利于产生巨大的推动力，促使受托人产生新的创意和计划。受托人获得授权之后，其潜力可以得到挖掘。76南开大学程新生等委托型控制的优点和缺点（一）委托型控制的优点76南开大学

在Google独特的企业制度当中，20%的人认为“员工自由时间”最为人称道，这一制度让Google的员工最大限度地把工作变成一种乐趣。Google公司的工程师上班时间没有特别限制，想什么时候来都可以，但他（她）们中的大多数每天会在公司待十三四个小时，会在公司跳舞、唱卡拉OK、跑步或者打牌游戏等，想干什么都可以，只要不违法。在Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究。公司可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划77南开大学程新生等在Google独特的企业制度当中，20%的人认为“

委托型控制方式催生了一大批成功的企业，但是这种控制方式也有弊端，授权或分权不适当，易导致本位主义，各分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效提高；另外，这种控制方式会产生委托代理成本。（二）委托型控制的缺点78南开大学程新生等（二）委托型控制的缺点78南开大学程新生等委托型控制的适用条件（一）受托者具有信托责任并有相对成熟的职业经理人市场

黄河企业集团是以家族成员为核心进行经营管理的一家民营企业。集团董事长杨纪强从企业发展的长远着想，进行着由家族式企业转为现代企业的探索。1993年12月，集团拿出部分优质资产，成立了由其控股的黄河股份有限公司，1997年甘肃省将一个上市名额给了兰州黄河股份有限公司。杨纪强聘请了曾长期跟踪报道黄河集团的记者王雁元为黄河集团公司副总经理，并由其担任兰州黄河股份有限公司副董事长兼总经理，负责股份公司的上市和宣传工作。79南开大学程新生等委托型控制的适用条件（一）受托者具有信托责任并有相对成熟的职

兰州黄河股票1999年上市后，杨纪强出任公司董事长，王雁元仍担任公司副董事长兼总经理，聘请了七个非出资人的知名学者担任董事。1999年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1.2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5.05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人质疑。经调查发现，荣元祥科技有限公司的注册人是王雁元的儿子，王雁元利用职权转让了兰州黄河的股权。

80南开大学程新生等兰州黄河股票1999年上市后，杨纪强出任公司董事

委托人缺乏专业知识来管理自己的组织，受托人则拥有管理自己组织的专业知识和能力。委托型控制的企业通常会受到外界资本市场上的收购压力，管理层在这种压力之下会更加努力地工作，从而提高经营效率，效率的提高会给企业所有者带来更大的收益。经营绩效可以在短期内可以观察时，也可以实行委托型控制，例如职业球队通常采用委托型控制，因为球队的成绩是可以观察到的。

（二）委托人缺乏专业知识来管理自己的组织或控制绩效可以观察到81南开大学程新生等委托人缺乏专业知识来管理自己的组织，受托人则拥有（三）管理基础好、企业文化被组织成员认同、经营环境不稳定、规模大的企业

美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，由于经营多样化、品种规格繁多、市场竞争激烈，在20世纪50年代初，完全采用分权的事业部制，整个公司分为20个事业部，每个事业部独立经营、单独核算，设置财务部门进行资金管理、成本控制。到了20世纪60年代，公司规模进一步扩大，内设10个集团、50个事业部，成立了由五人组成的董事会，其职责是监督

整个公司并为公司制定长期战略，实行分权管理.82南开大学程新生等（三）管理基础好、企业文化被组织成员认同、经营环境不稳定、规

1979年开始实行的“执行部制”（超事业部制），在各个事业部上再建立“超事业部”来统管和协调各事业部的活动，减轻了最高管理层日常事务性工作，提高了企业的灵活性。董事长和两名副董事长组成最高执行局，专管长期战略计划、研究税制、负责对政府公关。执行局下设五个“执行部”，执行部下设九个集团，50个事业部，建立了委托型控制模式。83南开大学程新生等1979年开始实行的“执行部制”（超事业部制），在

在企业专业化成长过程中，由管理者应付和处理越来越多的管理事务变得困难起来。内部控制的重要内容之一是建立完善的内部授权机制，即对企业全部活动要合理地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员配备所需的资源，并确保他（她）们的经验、知识与职责权限相匹配

。（四）受托责任与能力相匹配84南开大学程新生等在企业专业化成长过程中，由管理者应付和处理越来越

郑州亚细亚公司任人唯亲，派出的财务总监甚至不具备初级财会人员的专业水准；物流中心经理是文工团报幕员，难以承担委托人所赋予的重任，用人不当是亚细亚公司倒闭的重要原因之一。

2006年万科实现营业收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长59.6%。成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业，万科集团董事长认为，公司长期保持增长的原因之一是公司较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，弱化创业者的权威作用。85南开大学程新生等郑州亚细亚公司任人唯亲，派出的财务总监甚至不具备（五）区分不同的业务领域和环节，分别采取委托型控制和直接型控制

有些业务领域和环节适合采取委托型控制，有的则不适合，主要考虑控制成本和收益、控制绩效与风险等。例如，由企业总经理与财务总监或业务部门负责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行审批权力，这是一种经营者与财务总监相互牵制的控制方式；企业研发部门的绩效考核、研发人员的管理等需要采取委托型控制，以促进研发绩效的提升。在资金控制、关键岗位等方面，采取直接型控制更有利于资金的安全和组织凝聚力提升。

86南开大学程新生等（五）区分不同的业务领域和环节，分别采取委托型控制和直接型控

一份关于中国民营企业职业经理人与所有者信任关系的调查发现，样本企业财务经理人中，企业创建者自己兼任占40.6%，是主要来源；外聘职业经理人占24%；创业者的子女占13.9%，其他占21.5%。民营企业内部管理岗位对外人开放的顺序分别是①生产经理；②设计开发经理；③质管部经理；④办公室主任；⑤人事经理；⑥副总经理；⑦营销经理；⑧总经理助理；⑨采购经理；⑩财务经理。87南开大学程新生等一份关于中国民营企业职业经理人与所有者信任关系

直接型控制（集权控制）一、直接型控制的理论分析所有权与经营权的合二为一，并不只是一种经营方针，更是一种家族价值观。经营者通过两权合一来贯彻股东观念。

从我国当前外部环境分析，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。有学者认为，家族式组织的效率是中性的，无所谓好坏之分，既肯定家族企业在特定条件下的积极意义，又指出家族式管理带来的消极影响。在企业发展初期，需要依靠家族内成员，这一制度为企业发展做出了贡献，但是，家族企业发展到一定时期后，需要按照现代企业管理模式对其内部管理结构进行改进。88南开大学程新生等直接型控制（集权控制）一、直接型控制的理论分析88南开大

具有竞争力的制度，是人们行动的结果，而不是人为设计的结果。从代理理论来分析，责任划分越具体，考核评价越严格、详细，内部目标不一致带来的损失越小，但监督、控制成本增加，最佳选择是如何使两者（内部目标不一致带来的损失与监控成本）之和最小。这些成本的高低除了不同控制模式的绝对成本影响之外，还与企业已有管理基础有关。管理基础好的企业，即使建立较复杂的控制系统，或责任划分较详细，但由此增加的监控成本有限89南开大学程新生等具有竞争力的制度，是人们行动的结果，而不是人为设计直接型控制的优点和缺点（一）直接型控制的优点

遇到外在环境发生变化时，直接型控制有利于迅速地做出明确而有效的决策。采用直接型控制的家族企业增强了企业对外部环境反应的应变能力，主要优点:一是企业主及其家族成员具有以感情为纽带的“向心力”，围绕着企业制定的战略目标共同奋斗；二是企业产权、经营管理权、控制权高度集中在企业主及其家族成员手中，集中决策比较灵活的特点可以使企业快速敏锐地抓住发展的机会；三是企业主及其家族成员之间存在共同的利益，家族式民营企业内部的信息封闭，有利于企业行动的保密性90南开大学程新生等直接型控制的优点和缺点（一）直接型控制的优点90南开大学程

重庆**实业（集团）有限公司是YMS等9人于1992年以20万元资金创办的，成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集汽车制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的大型民营企业。与许多民营企业的老板一样，YMS是家族企业的维护者：任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险。91南开大学程新生等重庆**实业（集团）有限公司是YMS等9人于1992

曾经与YMS一起创业的一位伙伴有一天走了，他走时提了一箱子机密文件，说他就和老板谈，不然就披露我们的机密。那件事不仅让**公司的技术机密受到损失，而且大大改变了YMS的看法。为了稳定，你就会走向极端，认为‘忠诚’比‘才能’更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才’比‘人才’更可贵了。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、内部环境不好，最终丧失企业竞争力和人心。为此，YMS采取了一套人才战略：八分人才，九分使用，十分待遇。这是一种机制，让人觉得走不如留下来好。**公司能做大就是贤亲并举比别人做得稍好一点。92南开大学程新生等曾经与YMS一起创业的一位伙伴有一天走了，他走时提（二）直接型控制的缺点

直接型控制企业通常是“一言堂”，如果一个庞大的企业由一、二个人说了算，企业职责划分不清，一些员工同时兼任多项不相容职务，增加了错误风险，这种控制环境将不稳定的，企业的管理风险也会加大。当企业面对复杂多变的经营环境时，需要具备系统的专业知识和较强的技能，以及拥有创造力、战略思维能力，一般的家族成员难以胜任。家族企业以人格化管理控制为主的内部控制,常因家族权力专制和制度贯彻执行的随意性和非一贯性,而导致人才危机和信任危机，致使许多企业在发展中“长不大、活不长”93南开大学程新生等（二）直接型控制的缺点

直接型控制企业通常是“一言

天津**家族企业，由辛苦筹借的50万元资本起家，发展到后期，建立了三大产业，摩托车、自行车、发动机，资产规模已经达到10亿多元，但整个集团的大小事务均由创业者-董事长一人决策，财务、人事等重要部门由创业者的弟弟、妹妹控制，是典型的家族制。在资金控制方面，大到发动机生产线、在广东投资建厂，小到购买一台电脑、综合部招商前台设计等支出，均由创业者审批，降低了经营效率；以伦理代替制度，企业管理制度扭曲。一元化的产权关系使民营企业不敢把审批权交予与他人，在人事任免上强调血缘化。以家族成员以核心，虽然聘任了总经理，但总经理审批后的事项仍要由家族成员担任的财务经理批准。94南开大学程新生等天津**家族企业，由辛苦筹借的50万元资本起家，

企业出台了关于财务报销等级审批制度，但在财务部门的要求下增加了一条，即所有发票报销之前需经董事长签字。财务流程不合理导致低效率，一张12元的交通费，虽然部门经理有审批权，但要由董事长签字后才能报销。对于各部门的抱怨，财务部门的解释是税务上规定“一支笔”，即所有的报销票据要有法人代表的签字，税务部门才认可。实际上，可以改变财务流程，各级管理人员在职权范围之内审批，财务部门进行报销，在凭证积累到一定数量以后再由财务部门统一找董事长签字，既达到控制目的，又提高了管理效率。由于市场竞争加剧，加之企业产品质量、管理效率等出现问题，企业出现财务困难。FSD公司总经理因得不到信任，在公司面临困境时家族成员不能共患难，导致总经理出走95南开大学程新生等企业出台了关于财务报销等级审批制度，但在财务部门的直接型控制的适用条件（一）直接型控制适用于企业的创立阶段

直接型控制企业在创业初期比较有效，当企业发展到一定程度后，市场竞争的各种条件要求企业突破自身的界限，需要企业融合社会资本和人力资本，共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权（二）直接型控制适用于经营环境稳定的企业

直接型控制适用于经营环境稳定的企业，如产品单一、产品更新速度较慢、生产过程连续性强、大批量生产、各业务环节协作联系紧密。规模大的企业，除了因产品结构和生产技术特点决定了集权结构外，一般不适宜高度集权96南开大学程新生等直接型控制的适用条件（一）直接型控制适用于企业的创立阶段9如何解决直接型控制的弊端

一些研究发现，家族企业的企业主在用人时尽量在熟人圈子里寻找合适人选，把这些人员纳人到家族伦理约束的范围内，通过这些方式建立组织信任。也有一些家族企业在更大范围内聘请高级管理人员，并吸收社会资金，家族企业进入了更高级的阶段。对于快速成长型的家族制企业，以专业化管理取代家族管理，越早越好.一些民营企业在十几年前已经实现开放用人，财务、技术、营销等部门都聘用专业人士管理.

有的企业在从事小作坊生产时，就明智地聘请专业财会人员代替家族成员管理这个重要部门。通过勤奋工作，具有忠诚度、跟随创业的人员更有可能成为经理人97南开大学程新生等如何解决直接型控制的弊端一些研究发现，家族企业的企业主

王天铭从学校毕业后进入SDF企业（家族企业）当成本会计员，经过10多年的磨练、考验，成为财务经理。当企业规模达到年营业15亿元时，经过多年的发展，公司已经培育了一批像王天铭这样的非家族成员的核心人员。家族企业需要处理好集权和分权的关系，一些适合集中化的领域，比如重大资金支出、关键合同等可以集中控制，其余的管理活动可以交由职业经理人处理。民营企业职业财务经理人更像一个财务顾问，并不完全代表已经获得了所有者的信任，财务经理人可以提出多个方案，将利弊分析结果交给所有者，供其决策。财务经理人既要有专业能力维护企业良好运行，为企业未来发展提出可行的建议、政策；又要有综合能力和良好的品质，在处理工作业绩、人际关系时恰到好处。98南开大学程新生等王天铭从学校毕业后进入SDF企业（家族企业）当成本

委托型控制与直接型控制案例

一、委托型控制－ABC汽车公司

BC公司的工作时间呼吸机制由四部分组成：工作时间的弹性系统、工作班次弹性系统、周工作天数弹性系统和时间有价证券。它们从不同程度上实现了工作时间的弹性

在工作时间的弹性系统中，ABC汽车公司将人员分为A～F和Z共七类：A类为直接生产工人；B类为技术生产工人；C类为专业技术管理人员；D类是专家和管理层人员；E类为高级专家和二级经理；F类为特级专家和一级经理；Z类为辅助生产人员。根据不同类别人员工作性质的特点，在工作时间弹性系统中设立了相应的控制措施

99南开大学程新生等委托型控制与直接型控制案例一、委托型控制－ABC汽车公司

对于技术生产工人、直接生产工人和辅助生产人员这A、B、Z三类人员，实行综合计算工时制，为每位员工设立“时间账户”。将加班时间(视为正值)存入时间账户，歇工(视为负值)时进行平衡。稳定了员工队伍，同时也保障了生产的组织可以根据不断变化的产量来安排而不浪费工时

100南开大学程新生等对于技术生产工人、直接生产工人和辅助生产人员这

ABC汽车公司留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，在很多企业，员工发展“自古华山一条道”；但ABC汽车公司针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”。一线工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以达到管理层的水平

。101南开大学程新生等ABC汽车公司留住人才并不只是靠待遇，更重要的是

三条发展道路始终是畅通的，每年约有20%的人可以跃上一个新台阶，每个人都有机会。允许员工不停地跳，直到自己跳累了为止。为了在制度上予以保障并合理引导，ABC公司针对安于现状的员工，还专门设置了一个专项考核准则—爱岗敬业。有的员工就只适合做技术，担任一位严谨的工程师，就着重培养其爱岗敬业精神。没有满意的员工就不会有满意的顾客，对于财务系统之外的大多数流程，公司抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”

102南开大学程新生等三条发展道路始终是畅通的，每年约有20%的人可以跃二、直接型控制－某民营企业废黜九位副总

某民营企业（简称EFD）有八个品牌、年销售过百亿，将企业和品牌做大后，为何反而要撤销全部副总？撤销一个“阶层”，如何做到波澜不惊？小企业可能因为业务单一、管理简单，没有副总尚可理解，EDF公司是个大企业，为何不设立副总分担总经理的职责呢？EDF公司2004年时曾经有过九个副总

103南开大学程新生等二、直接型控制－某民营企业废黜九位副总某民营企业（一）让“副总”退回车间

2004年，EDF公司刚刚实现了从规模销售向技术创新转变的过程，在保证主品牌全国销量连年第一的前提下，开始走技术创新的道路，然而在管理上却出现了问题。总经理的指令下达到九个副总，副总再传达到部门经理，然后才能在企业内全面实行，而基层干部的一条建议，上传到总经理那里，最少也要半个月的时间。有一次兼并一家企业，九位副总有八个反对。要进行一项投资，高管层表决就是通不过。许多大企业都曾面临这样的困惑：中高层管理人员为企业的发展立下了汗马功劳，在企业进入成熟期之后，这些有功之臣成了企业效率的绊脚石

104南开大学程新生等（一）让“副总”退回车间2004年，EDF公司刚

管理授权两个方向：使权力下移，或者使权力集中。公司原来的九位副总，分管销售、采购、技术研发等具体业务。2004年上半年，这九位副总全部转换成了相应部门的经理，他（她）们原有的权力上移，集中到了总经理，公司气象焕然一新。让这些人重新回到车间，回到他（她）们熟悉的岗位上，退出管理层

105南开大学程新生等管理授权两个方向：使权力下移，或者使权力集中。公司（二）杯酒释兵权

作为行业的领先者，家大业大的EDF公司有着庞大的管理团队，20余个部门职权交错，10余名高管权责不分。在与副总谈话之前，总经理心里已经有了一个基本框架：这些副总短时间内肯定是无法适应现在EDF公司管理需求的，那我只能给他（她）们两个选择：要么留在EDF公司但退出管理层，要么离开EDF公司。现已退出管理层的一位副总说，在离开EDF公司与退出管理层之间，我选择了后者。心理上肯定不适应，从集团的副总一落千丈，肯定会有失落感。不过总经理照顾到了我们的心理，对外我们依然以集团副总的身份出现，不过已经没有了原来的权力106南开大学程新生等（二）杯酒释兵权作为行业的领先者，家大业大的E

总经理解释道，“这种‘杯酒释兵权’的方式得以顺利实现，有一个前提，目的一定是为了企业的健康发展。大家是跟EDF公司一起成长起来的，都希望EDF公司能够蒸蒸日上。只要给他（她）们可能受到损失的既得利益以补偿，那就很容易平息他（她）们的不满。”因为副总已经在企业中拥有了很大的权力，权力越大，承担的责任就越大。而当管理层出现一些创业元老居功自傲、逃避责任的时候，那就必须对管理层进行换血。明确权责是这个制度的核心。EDF公司的做法与国内另一知名企业娃哈哈公司不谋而合，娃哈哈公司董事长曾直言，自己直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节，因为失去控制力很麻烦

107南开大学程新生等总经理解释道，“这种‘杯酒释兵权’的方式得以顺利（三）“兵”、“卒”决胜败

将才固然重要，有时候“兵”、“卒”也可以决定胜负。有了基层大量新人才的加入，使整个团队的稳定性得以保证，而且企业也更具活力。只要在机制上能给予这些人足够的奖励，便可以保证整个团队的生命力。EDF公司正面临着抉择，一方面要巩固国内市场，同时又肩负着打开国际市场、铸造国际品牌的重任，总经理独自一人承担着庞大机构的管理重任，无疑是巨大的考验。直接型控制不是一个孤立的环节，必须有能够支撑企业继续发展的基层人才的大量补充才能现实

108南开大学程新生等（三）“兵”、“卒”决胜败将才固然重要，有时候“兵二信息传递与沟通信息传递与沟通是企业及时，准确地收集，传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部，企业与外部之间进行有效沟通。通过建立和完善信息系统，实现信息传递与有效沟通。我国《内部控制应用指引第17号——内部信息传递》指出，企业内部信息传递至少应关注的风险，见P100。109南开大学程新生等二信息传递与沟通信息传递与沟通是企业及时，准确地三内部监督

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况的监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷时，应当及时加以改时。（P101）日常监督专项监督110南开大学程新生等三内部监督内部监督是企业对内部控制建立与实施情况2.什么是直接型控制？直接型控制系统和委托型控制系统正好相反，直接型控制指的是公司的所有者直接参与公司的经营的控制方式。在这种系统中，高层领导者控制着企业的一切活动，他们的意志贯穿于企业的各个层面111南开大学程新生等2.什么是直接型控制？111南开大学程新生等案例讨论题牛山是一家电子产品销售公司的总经理，近些年公司发展迅速，今年同时新开了两家分公司。公司设有底薪，但员工收入主要靠绩效。两个分公司的经理一个叫HUHU，一个叫LIUYIN，这两个人，性格截然不同，一个阳刚、一个谨慎细心牛总走访过两个分公司，HU的公司很少开会、办公室经常空无一人。LIU的公司纪律严明，每天8点上班，7点50人都到齐了、开晨会，下午5点下班，LIUYIN基本留在办公室，一个一个地电话找客户，有时晚上9点还在办公室

112南开大学程新生等案例讨论题牛山是一家电子产品销售公司的总经理，近些年公司发展两个分公司中LIU的公司的业绩占了55%。当然，牛总对LIUYIN也是有看法，该公司采取了末位淘汰制度，但大多数淘汰的是新人、队伍不稳定、人员老化、战斗力有疲软的趋势。说到HU的公司，牛总就想冒火。以HUHU为首，员工非常反感上班打卡和经常开会，HUHU不但自己不遵守考勤制度，甚至不支持员工主动加班。牛总几次开会批评，“不愿遵守考勤制度的，不愿干的就走人。”

113南开大学程新生等两个分公司中LIU的公司的业绩占了55%。当然，牛总对LIU有刚有柔，牛总经常招待LIU公司和HU公司的员工一起去卡拉OK，但HUHU的员工要么说有重要的事，要么是开场后悄悄溜了。牛总和HUHU谈过几次，希望加强敬业精神。一周前全公司开会，希望下半年将业绩提高25%，为了达成这个目标，牛总再三强调加强纪律的重要性，希望大家全力以赴。要求任何外出都必须书面申请，并接受电话抽查，回到公司必须写明外出的详细记录。牛总每周末请一些专家来公司讲授销售技巧、客户礼仪等，以提高员工素质

114南开大学程新生等有刚有柔，牛总经常招待LIU公司和HU公司的员工一起去卡拉O承诺公司大幅提高绩效工资，将以前按履约金额1.1%的提成变为按合同签约金额1.1%的提成，仅此一项，一年就将多支出15万元，牛总有些心痛。但HU的公司员工竟然集体辞职了，说起原因，牛总气得爆血管，有些员工竟然在辞职书的后面写上“不在压抑中辞职，就在压抑中妻离子散。”

115南开大学程新生等承诺公司大幅提高绩效工资，将以前按履约金额1.1%的提成变为牛总让财务部拿来两份报表分析，LIU的公司签约金额要高于HU的公司11个百分点，但实际履约情况却相反，合同履约入账金额反而少了3万元。报表显示，HU的公司优质客户数量更多一些。同时也表明，第二年两个分公司即便什么工作也不做，HU的公司业绩也已经高于LIU的公司16个百分点。HU的公司整个骨干队伍的辞职，不但影响公司后期的业绩增长，就是预期续约的优质客户也将大量流失，这是公司所不能承受的

116南开大学程新生等牛总让财务部拿来两份报表分析，LIU的公司签约金额要高于HU牛总正在头痛的时候，LIUYIN来电话了说，分公司三个员工重伤，正在抢救，牛总急忙赶往医院。员工张策的女朋友说两人在一起的时间太少，提出了分手；加之业绩下滑，张策将身边所有认识的朋友都“精耕”过几遍后，业绩仍无起色，这两个原因使他在开车回家时精神恍惚，出了车祸，他和搭车的两个同事都身负重伤，这几个人都是公司的业务骨干

117南开大学程新生等牛总正在头痛的时候，LIUYIN来电话了说，分公司三个员工重牛山让办公室主任和财务经理与医院交涉，要不惜代价救治。在急救室外，LIUYIN检讨：“我们分公司最近业绩下滑了一点，我已经和保安部沟通了，我们的员工加班不再受限制了。我还把指标分解到每个人，每个月业绩增长不达到30%，不管是不是末位，也将实行淘汰，这样，我们公司的业绩肯定……”讨论：你认为是谁逼走了HU公司业务骨干？你认为这个企业应该采用哪种控制方式更好？

118南开大学程新生等牛山让办公室主任和财务经理与医院交涉，要不惜代价救治。在急救分析思路总经理牛山没有认识到委托型控制的优点，正是这种偏见逼走了HU公司的业务骨干。这个公司的实际情况反应出来，人际关系对这个公司的发展至关重要，所以，可能委托型控制对它的发展更好一些。委托型控制要求受托人有很强的信托责任，同时要求员工的素质较高119南开大学程新生等分析思路总经理牛山没有认识到委托型控制的优点，正是这种偏见4．1控制活动4．2信息传递与内部监督4．3控制活动与信息传递、内部监督案例第四章控制活动与信息传递、内部监督

120南开大学程新生等4．1控制活动第四章控制活动与信息传递、内部监督1南引言

控制活动包括正式控制和非正式控制。正式控制系统是通过组织正式的组织结构和制度程序运行实施的控制；非正式控制则是通过正式系统以外的，诸如信任、奖励、交谈等途径实施控制。根据权责配置情况确定控制目标和责任，内部控制低效而引发企业经营失败的案例在很大程度上均与企业的权力配置不合理、制衡机制缺失相关，使得拥有权力的人员越权行事或者权力执行过程无法受到有效监督，从而危害企业经营效果，无法实现发展战略。121南开大学程新生等引言控制活动包括正式控制和非正式控制。正式控制系统是通过第一节控制活动一控制活动概述中国《企业内部控制基本规范》指出，控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应控制措施，将内险控制在可承受度之内。控制活动按控制手段的不同，可以分为正式控制和非正式控制。122南开大学程新生等第一节控制活动一控制活动概述3南开大学程新生等

麦当劳快餐公司的连锁店遍布世界各地，其产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化控制。通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。而公司的另外一个控制手段是塑造组织文化，即实行非正式控制.123南开大学程新生等麦当劳快餐公司的连锁店遍布世界各地，其正式控制正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现的控制，旨在约束企业员工的行为，实现企业经营管理目标。“质量标准”－是否完成预定目标“时间标准”－是否在规定时间内完成“责任”－如果目标没有完成，谁来负责124南开大学程新生等正式控制正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现制度控制－“没有规矩不成方圆”

动态考核与核算制度信息系统督导制度（数据挖掘、商务智能）独立、灵敏的监督组织定期与不定期的检查制度责任追究制度风险容量与风险容忍度风险管理机构与权限结构125南开大学程新生等制度控制－“没有规矩不成方圆”动态考核与核算制度6南开大学正式控制的方法和措施不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制突发事件控制