企业管理变革与目标绩效及薪酬管理概述课件

管与理的工具管与理的工具1一、管理变革概述一、管理变革概述21、几个问题问题：“摸着石头过河”还行吗？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？1、几个问题问题：3企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌42、各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！2、各级管理者工作侧重企业高层：5以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。以往企业管理的重心领导——服从命令；6现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；7以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；8现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；9以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；10“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

“前瞻性”的判断能力;现代管理者必须具备的素质

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3、“任务型”与“目标型”企业

“回路管理”道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！3、“任务型”与“目标型”企业

“回路管理”道家的理论：12两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

两个基于：现代企业的上下级关系

13区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！区分“目标”与“任务”什么是“目标”？14目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？15目标管理

ManagementbyObjectives将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。目标管理

ManagementbyObjectives16研讨专题

请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？请问贵公司是否建立了管理的“回路”？请问贵公司有没有管理错位的现象？研讨专题

请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？17二、目标绩效管理二、目标绩效管理18强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager目标绩效管理的结构强化管理员工管理考核管理目标管理认同管理过程管理目标绩效管理191、目标管理1、目标管理20《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展战略目标；21目标确定的原则原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：企业发展战略目标必须清晰！目标确定的原则原则一：22目标确定的误区

宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；战略目标绝对保密——无人理解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。目标确定的误区宏观目标指标惊人——吹破牛皮；23企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；24目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；25公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部战略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部目标对立及不相关公司的战略目标：市场部战略目标：目标对立及不相关26岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：标的性文件（SMART原则）。关键词：先界定、后标的，缺一不可！岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：27目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的目标设定的SMART原则S:Specific28确定目标禁忌用语加大力度；努力提升；高度关注；全面提高;抓大放小;大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。确定目标禁忌用语加大力度；努力提升；29研讨专题

请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的？请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART原则？请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用“形容词”？研讨专题

请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的？302、认同管理2、认同管理31目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作32员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：员工参与是制定目标的最高原则！员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；33认同管理的4项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。认同管理的4项原则凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不34量化（定量）：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。质化（定性）：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。业绩目标的可衡量性量化（定量）：质化（定性）：业绩目标的可衡量性35目标的分类(1)

必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败。关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类(1)

必须要求目标：36目标的分类(2)

愿望要求目标：不很关键，却是愿望所要达到的目标;在决策中，需要另外的分类方法分出。

目标的分类(2)

愿望要求目标：37工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通达到共识面谈的技巧工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通38与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。与员工达成一致（1）概述讨论的目的和有关信息：39与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：40研讨专题

请问“认同管理”是否已成为贵公司的管理文化？请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？研讨专题

请问“认同管理”是否已成为贵公司的管理文化？413、过程管理3、过程管理42企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。

——我们总是忽略设计与学习！发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。

——我们总是忽略过程与工具！企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？43谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；44为什么执行被忽视执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。领导者总是喜欢制定“战略”，然后把执行交给手下。只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。为什么执行被忽视执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个45必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！执行文化带来的区别必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！执46谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据47误区1：“一地鸡毛”事无巨细，平铺直述臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。误区1：“一地鸡毛”事无巨细，平铺直述臭又长；48误区2：“八仙过海”无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。误区2：“八仙过海”无规范格式；49公司文件禁忌用语可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；万一、看情况、试试看；我代表个人意见…...公司文件禁忌用语可能、也许、大概、差不多；50实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；51实例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。实例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；52优秀公司文件的特征简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。优秀公司文件的特征简明扼要、纲举目张；53“附件”的使用当需要一份相对独立的文件时；对工作报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图表；相关计划、申请、建议、方案。“附件”的使用当需要一份相对独立的文件时；54目标过程管理

根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。目标过程管理

根据日常观察做记录；55目标管理督导步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。目标管理督导步骤：56（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要素。（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；57（2）演示明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，要不要试试”？随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方同处于一个位置和方向。（2）演示明白地告诉对方演示的目的性；58（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；59（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代疱；用笔记录观察到的行为方式。（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；60（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；61（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门的工作协调会；通过协调会达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；62研讨专题

请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立？请问贵公司上下左右的工作沟通渠道是否畅通？请问贵公司的执行力是否足够？研讨专题

请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立？634、考核管理4、考核管理64人力资源管理的真谛

人力资源管理的2大目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。关键词：在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！人力资源管理的真谛

人力资源管理的2大目的：65“德能勤绩”考核模型考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式；考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工实际业绩，人情分严重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。“德能勤绩”考核模型考核模型：66“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核法！“目标标准”考核模型在绩效目标计划过程中：67“目标标准”考核模型优点容易将个人和团队的目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理站在同一条船上；对考核结果具更好的法律保护作用。“目标标准”考核模型优点容易将个人和团队的目标联系起来；68“目标标准”考核模型缺点

需要比其他考核的方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。“目标标准”考核模型缺点需要比其他考核的方法花费更多的时间69绩效考核评级法优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核评级法优点：70绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；71排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；72平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法目的评估—目标—做法平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景目的目的目的73平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务74关键业绩指标

KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效；平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。关键业绩指标

KeyPerformanceIndicat75平衡计分法的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%平衡计分法的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标1）76企业年度目标考核常模考核指标2001年指标2002年指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历者部门数量（人）工人：管理：销售总产值（亿元）人均产值（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标准70万生产销售能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费用比工资总费用比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人70小时/人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10以培训获益调查为依据企业年度目标考核常模考核指标2001年指标2002年指标备77绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理约束（TOC）绩效管理整体流程董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副78业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线业绩指标评价模型业绩导向指标辅助指标管理措施：要求指标惩罚奖励不奖辅助指标及79目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产品市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的销售力目标：在北方区发展8家代理商措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理具体化具体化目标体系第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点80目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本581财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率财务指标的构成第二层指标第三层指标财盈利指标净资产收益率总资82客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比客户指标的构成第二层指标第三层指标顾成本顾客购买成本顾客销售83企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度企业内部运行指标第二层指标第三层指标内创新过程R＆D占总销售84学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期学习与成长指标第二层指标第三层指标学员工素质员工的知识结构人85公司绩效评估EVA----经济价值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。公司绩效评估EVA----经济价值增加值。86约束（TOC)企业应该以系统的观点思考考核;有效的产出对企业才是最可取的；而有效产出取决于公司的“短板”;加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的增加未必会有意义。约束（TOC)企业应该以系统的观点思考考核;87“平衡计分法”目标分解维度业绩指标客户指标内部指标成长指标企业战略目标财务指标客户满意内部运作核心竞争力学习成长部门公司指标分解内部流程优化重组核心能力部门职能部门整改计划员工部门指标分解流程职责职务分析员工职能员工培训生涯规划“平衡计分法”目标分解维度业绩指标客户指标内部指标成长指标企88“德能勤绩法”目标分解维度“德”“能”“勤”“绩”企业无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及部门无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及员工什么是德？什么能？效率？效益？什么标准？“德能勤绩法”目标分解维度“德”“能”“勤”“绩”企业无法涉89二级企业的等级分类基本形式一：1、一等一级；一等二级；一等三级；2、二等一级；二等二级；二等三级；3、三等一级；三等二级；三等三级。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黄牌红牌制。二级企业的等级分类基本形式一：90等级确认的标准等的标准：经济性指标；级的标准：成长性指标；等级调节标准：排名及调节系数。等级确认的标准等的标准：91集团公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主营业务公司成长发展型公司辅助型公司……公司类别划分G-1G-2G-3子公司层级子公司类别划分和层级定位集团公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主92绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管理实施定期监控季/年度评价考核形成员工绩效考核成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI总经理的管理思想和公司经营目标360度评价绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管93研讨专题

请问贵公司目前使用的绩效考核的方法是那一种？请问贵公司各级考核指标是否具备必然的关联性？研讨专题

请问贵公司目前使用的绩效考核的方法是那一种？945、员工管理5、员工管理95权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！自己的目标公司的目标团队的目标关键词：管理不能违反人性！均衡管理权、责、利的均衡。自己的目标公司的目标团队的目标关键词：均衡96发展通路的设计：科研技术通路；生产操作通路；市场销售通路；企业管理通路。通路设计的误区：加薪、升官。发展通路管理发展通路管理97510152025303540455055606570业绩高低？？职业探索期建立期职业中期职业晚期退出期年龄职业生涯计划51015202598人力资源规划招聘及选拔新员工培训培训和发展职业发展绩效评估晋升和调配培训待遇报酬管理人员激励安全和保健员工关系选育用留人力资源流程的四个环节人力资源新员工培训绩效评估培训待遇选育用留人力资源流程的四个99人力资源规划招聘及选拔新员工培训培训和发展职业发展绩效评估晋升和调配培训待遇报酬管理人员激励安全保健员工关系选育用留四个环节的权重人力资源新员工培训绩效评估培训待遇选育用留四个环节的权重100企业员工岗位确定根据企业战略需要确定核心业务流程；根据企业核心业务流程确定组织结构；根据组织结构作出定岗、定编、定员；根据定员需要作出员工任职资格标准；根据任职资格标准作出员工能力模型；根据员工能力模型作出岗位价值分析；根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。企业员工岗位确定根据企业战略需要确定核心业务流程；101员工能力素质模型企业员工能力素质模型构成；企业高管人员能力素质模型；管理序列人员能力素质模型；财务序列人员能力素质模型；制造序列人员能力素质模型；研发序列人员能力素质模型。员工能力素质模型企业员工能力素质模型构成；102员工需求激励模型生理需求安全需求情感需求尊重需求自我实现需求A级员工B级员工C级员工D级员工E级员工员工需求激励模型生理需求安全需求情感需求尊重需求自我实现需求103员工满意度模型一级纬度

二级纬度

员工满意度模型对企业发展满意度

对企业管理满意度

对工作回报满意度

对工作背景满意度

对工作群体满意度物质回报

精神回报成长与发展奖惩管理后勤保障支持工作作息制度工作配备工作环境内部和谐度度工作方法作风人员素质管理机制管理风格制度企业文化产品质量社会形象发展远景三级纬度员工满意度模型一级纬度二级纬度员工满意度模型对企业发展满104员工愿力的驱动模式好奇心态驱动；危机风险驱动；经济利益驱动；家庭感情驱动；职业生涯驱动；责任使命驱动；理想愿景驱动；宗教信仰驱动。关键词：切身需求驱动！员工愿力的驱动模式好奇心态驱动；105员工愿力雷达图.好奇心态危机风险经济利益家庭感情职业生涯责任使命理想愿景宗教信仰员工愿力雷达图.好奇心态危机风险经济利益家庭感情职业生涯责任106研讨专题

请问贵公司的留人机制是否有效？请问贵公司是否有为员工制定职业生涯计划？研讨专题

请问贵公司的留人机制是否有效？1076、强化管理6、强化管理108考核之后的措施奖励和激励措施年度的奖金兑现物质方面的奖励职业发展的提升业务性质的提升参与管理和决策处理与清退该员解除其用工合同PIP谈话和签字双方承诺的改善PIP

执行后换岗PIP

执行后降级考核之后的措施奖励和激励措施处理与清退该员109业绩改善承诺书（PIP）

以往违纪记录以往工作态度，行为以往业绩表现以往技术技能水平给予PIP的原因：预期改善的目标，复查日期如果不能达到的后果宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。共同认同的未完成后果是：⒈自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分员工本人签字：日期：业绩改善承诺书（PIP）以往违纪记录以往工作态度，行为以往110目标绩效管理的持续性绩效管理是企业沟通合作的有效方法；绩效管理不是表格或强制员工的方法；绩效考核是绩效管理的一个组成部分；绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；绩效管理是为了预见和有效解决问题；绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。目标绩效管理的持续性绩效管理是企业沟通合作的有效方法；111战略实施的障碍只有5%的员工明白战略只有25%的主管将激励与战略相结合85%的执行小组每月花在讨论战略上的时间少于一小时60%的组织未将预算与战略结合90%的公司未能成功实施战略远景障碍人的障碍学习障碍实施障碍关键词：不能用战略体系实施策略！战略实施的障碍只有5%的员工明白战略只有25%的主管将激励与112研讨专题

请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制？请问贵公司是否能够做到“令行禁止”？请问贵公司是否能够做到：“令旗到处，三军奋勇”！研讨专题

请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制？113三、薪酬管理三、薪酬管理114薪酬管理－不和谐的声音企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么……？凭什么……？企业投资者：有完没完？亏损谁负责？人力资源部在干吗？人力资源部：是！还不满意？我解释…你骂我？天那……！薪酬管理－不和谐的声音企业员工：115薪酬管理－世界难题公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。薪酬管理－世界难题公司角度：116薪酬体系的作用公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度：短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。薪酬体系的作用公司角度：117人力资源管理的真谛

人力资源管理的2大目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。关键词：在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！人力资源管理的真谛

人力资源管理的2大目的：118定义薪酬薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革开放的定义：贡献越大，所得越多。薪酬的误区：花钱买难受！定义薪酬薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；119中国薪酬体系的发展与沿革

第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：如何评价企业成员贡献？中国薪酬体系的发展与沿革第一阶段：120企业不同时期的价值取向开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。企业不同时期的价值取向开办期：最需要“老黄牛”式的员工121薪酬的2项功能保健功能；优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！薪酬的2项功能保健功能；122薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。新的薪酬体系：贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。关键词：不作薪酬改革，就不必作绩效考核！薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：123薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题:吃得太饱、干得不好、一走就了!薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；124企业人力资源管理的问题用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；激励机制不健全，关键员工流动率高；招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；缺乏培训，员工素质低下执行力太差；人员配置不按价值分析和职位说明书。关键词：薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！企业人力资源管理的问题用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；125企业薪酬管理的问题结构日益复杂——结果计算困难；希望面面俱到——结果怨声载道；待遇内外有别——亲疏关系不同；奖金黑箱操作——人治决定一切；不做薪酬调查——背离市场环境；战略目标不明——政策缺乏导向。关键词：适合的，就是最好的！企业薪酬管理的问题结构日益复杂——结果计算困难；126薪酬制度改革目标

吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳专业的市场及技术人才；储备发展战略所需要的人才。关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务！薪酬制度改革目标

吸纳优秀的职业经理人队伍；127影响薪酬体系的关键因素

决定企业薪酬政策的关键因素：企业目前的生存环境；企业今后的竞争状态；企业的行业排位趋势；企业的发展规划需求；企业的企业文化内涵；企业的核心价值取向；企业的战略目标定位。关键词：企业战略目标决定薪酬政策！影响薪酬体系的关键因素

决定企业薪酬政策的关键因素：128研讨专题

请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导向匹配？请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还是低保健、高激励？请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩？研讨专题

请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导向匹配？129薪酬体系设计步骤一：

（确定薪酬总政策）薪酬体系设计步骤一：

（确定薪酬总政策）130薪资主管的思考公司的发展战略意图和目标是否已清晰？本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前企业的总成本中人力成本控制如何？符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？有没有可供参照的市场同行业设计模式？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？如何采取有效预防措施面对和解决它们？薪资主管的思考公司的发展战略意图和目标是否已清晰？131企业管理变革与目标绩效及薪酬管理概述课件132薪酬管理的流程

制定薪酬政策—明确企业总体战略意图；职务说明书—描述各职务常规工作范畴；岗位价值分析—确定薪资因素及评价法；设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线；外部薪资调查—了解地区及行业的现状；确定薪资水平—薪资的范畴、数值确定；薪资评估机制—薪资的评估及成本控制。薪酬管理的流程

制定薪酬政策—明确企业总体战略意图；133确定薪酬政策总比例（案例）某制造企业：企业战略决定了公司行业排位前3名；去年该企业人工成本占总成本的10%；去年同业平均人工成本占总成本7.7%。薪酬总政策：该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。确定薪酬政策总比例（案例）某制造企业：134薪酬额一级构成比例（案例）薪酬额一级构成比例（案例）135薪酬额二级构成比例（案例）薪酬额二级构成比例（案例）136薪酬额三级构成比例（案例）薪酬额三级构成比例（案例）137研讨专题

请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度；请着手制定贵公司薪酬政策；请着手贵公司薪酬政策“切饼”。研讨专题

请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度；138薪酬体系设计步骤二：

（薪酬市场调查）薪酬体系设计步骤二：

（薪酬市场调查）139薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：获取相关企业的薪酬水平及相关信息；调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：140薪酬调查流程（1）1、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位哪些内容？薪酬市场调查的起止时间。薪酬调查流程（1）1、明确调查目的：141薪酬调查流程（2）3、选择调查方式：同行企业间的相互调查；通过行业协会进行调查；委托专业机构进行调查；设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：将不同内容的信息分类；识别是否有错误的信息；形成最终的调查结果表。薪酬调查流程（2）3、选择调查方式：142工资分布调查表（一）

税前薪金幅度

职位6000以下6000800080001000010000120001200014000140001600016000180001800020000200002500025000以上统计人数人力资源经理3.0%12.1%12.1%19.2%17.2%10.1%9.1%8.1%5.1%4.0%99财务总监1.3%11.5%9.0%26.9%16.7%7.7%7.7%9.0%6.4%3.8%78项目经理4.2%12.5%12.5%20.8%20.8%8.3%8.3%12.5%24生产经理10.3%17.2%22.4%24.1%17.2%5.2%1.7%1.7%58品控经理8.3%25.0%29.2%16.7%20.8%24销售经理8.3%20.8%18.8%12.5%18.8%6.3%4.2%10.4%48市场经理6.1%24.2%24.2%9.1%18.2%6.1%6.1%6.1%33产品经理36.4%18.2%18.2%9.1%18.2%11采购经理19.4%22.6%16.1%9.7%16.1%16.1%31后勤经理12.9%16.1%22.6%29.0%12.9%6.5%31工程经理13.3%13.3%20.0%20.0%26.7%6.7%15工资分布调查表（一）税前薪金143工资分布调查表（二）

薪金RMB/年

职位3万以下3-4万4-5万5-6万6万以上最低值50%分布点最高值统计人数总经理秘书24%22%31%16%7%2.4万4.5万8万人事/行政主任8%18%36%24%14%2.8万4.8万8万人事/行政助理32%44%18%6%1.8万3.2万5.5万部门秘书48%42%6%4%1.4万2.1万5万会计主任12%28%42%18%2.4万3.6万5.5万成本会计14%32%44%10%2.2万3.6万5.5万高级销售代表10%28%38%12%12%2.4万4.2万8万销售主任8%16%42%20%14%3万6万9.6万推广主任4%12%44%24%16%3万6.8万9.6万高级采购12%16%42%18%12%2.8万6.5万8.6万仓管/营运主任14%28%36%14%8%2.6万5万6.5万生产计划员32%48%16%4%2万3万5.5万生产主任14%32%34%16%4%2.8万4万6.5万高级工程师12%36%28%18%6%3万5.5万6.5万MIS主管14%44%32%10%2.5万6万7万系统分析员12%38%38%12%2.8万5万6万数据库及网络管理员18%34%38%10%2.5万4.8万5.2万工资分布调查表（二）薪金RMB/年144薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能会增加员工流失率。企业急需大量人才，可调高薪酬水平；高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：145研讨专题

请着手贵公司薪酬外部市场调查；请着手贵公司薪酬内部市场调查；请评估贵公司薪酬杠杆的作用。研讨专题

请着手贵公司薪酬外部市场调查；146薪酬体系设计步骤三：

（职位价值评估）薪酬体系设计步骤三：

（职位价值评估）147企业管理变革与目标绩效及薪酬管理概述课件148职位评估岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位等级，引导员工努力；3、健全企业整体的薪酬支付系统；4、为新岗位设置提供可参照标准。职位评估岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相149职位评估的原则职位评估的原则：1、职位评估的是岗位而不是员工；2、必须让员工参与职位评估工作；3、员工必须认同职位评估的结果；4、职位评估的最终结果必须公开。职位评估的原则职位评估的原则：150

薪酬结构重要性组合矩阵最重要次重要无关薪酬福利组成部分报酬–现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假主要目标吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平薪酬结构重要性组合矩阵最重要次重要无关薪酬福利组成部分报151职位评估－排列法1、成立职位评估小组；2、对所有职位两两对比；3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一个职位计“0”分。4、所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；5、总分最高的职位职位价值最高，依次排序，评估出所有职位的价值。职位评估－排列法1、成立职位评估小组；152成对排列法工作ABCD分类A－1113最高B0－000最低C01－01第三D011－2第二成对排列法工作ABCD分类A－1113最高B0－000最低C153

知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系督导职责督导人数研究分析因素分析法：基于职位或职位族评估因素权重已经被确定每个因素权重都不同基于计算机平台操作职位评估－因素分析法知识因素分析法：职位评估－因素分析法154

职位评估－因素分析法产出决策责任失误后果投入知识工作经验

过程管理工作活动范围业务联系内部外部督导人数复杂度研究与分析

职位评估－因素分析法产出投入过程管理155因素分析法功能职等高层管理部门媒体服务部网络工程部产品开发部市场销售部客户服务部人事及行政部财务部管理信息技术部内部层级15总经理中高层管理人员14副总经理1312网络及工程经理人事及行政经理财务经理11产品开发经理基层管理人员10媒体服务经理9系统工程师网络工程师项目主管市场主管销售主管8市场助理信息技术主管专业人员或主管7人事主管6业务发展代表项目助理销售代表行政主管5技术员人理助理信息技术支持4客户服务代表一般员工3秘书驾驶员出纳2前台接待1因素分析法功能高层管理部门媒体服务部网络工产品开发部市场销售156研讨专题

请着手贵公司的职位分析；请确定贵公司职位分析的工具和方法；请作出贵公司职位分析的价值矩阵。研讨专题

请着手贵公司的职位分析；157薪酬体系设计步骤四：

（薪酬结构分析）薪酬体系设计步骤四：

（薪酬结构分析）158企业管理变革与目标绩效及薪酬管理概述课件159

薪资回归分析与福利外部对比高层沟通薪资数据调查福利问卷调查薪资数据回归分析福利调查问卷薪资数据统计表市场数据对比薪资定位薪酬策略设计福利对比与定位人力资源管制度资料收集企业发展战略薪资回归分析与福利外部对比高层沟通薪资数据调查福利问卷调160X公司薪资市场定位（中位值）00123456789101112131415RMB高RMB低案例X公司薪资市场定位（中位值）0012345678910111161福利系统市场对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通行的做法福利系统市场对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通162研讨专题

请着手贵公司的职位结构对比；请着手贵公司的福利结构对比；请确定贵公司职位结构的对比工具。研讨专题

请着手贵公司的职位结构对比；163薪酬体系设计步骤五：

（薪酬结构设计）薪酬体系设计步骤五：

（薪酬结构设计）1642003年（第一次）薪资架构调整051015202004年（第二次）薪资架构调整051015202005年（第三次）薪资架构调整05101520薪资计划平衡要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整案例X公司薪资架构调整计划（中位值）2003年（第一次）薪资架构调整051015202004年（165回归分析的前提条件前提条件：必须建立在薪酬调查的基础上；必须建立在有数据库的基础上。如果不具备条件：企业只能建立内部的薪酬曲线；再逐步建立和健全薪酬数据库。回归分析的前提条件前提条件：166企业管理变革与目标绩效及薪酬管理概述课件167薪资可调幅度的利用问题：那些职级对公司较重要？那些职级市场稀缺度高？那些职级员工满意度低？那些职级员工流动率高？措施：利用薪酬可调幅度作相应调整。薪资可调幅度的利用问题：168新的问题现象：某些岗位往往职级较低，但非常重要；岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。问题：遇到类似这些岗位时应采取什么措施？例如：某些关键的技术岗位。措施：可利用薪酬宽带理论。新的问题现象：169等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计（1）等级宽级设计宽带结构薪资的宽带设计（1）170岗位角色人传统岗位评估混合系统能力为基础的系统薪资的宽带设计（2）岗位角色人传统岗位评估混合系统能力为基础的系统薪资的宽带设计171岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能由上至下高架式层次减少以程序为导向以团队为基础扁平结构以知识为基础自我管理团队传统岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础强化知识范围和深度强化晋升

宽级设计以级别和功能为基础知识/能力深度和广度

宽带架构以职业生涯为基础对企业增值所决定 注重员工职业生涯

角色薪资的宽带设计（3）岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能层次减少扁平结构传统172年度绩效奖金的发放权重考虑高层经理中层经理底层经理员工公司业绩60%40%20%0部门绩效40%40%40%20%个人绩效020%40%80%年度绩效奖金的发放权重考虑高层经理中层经理底层经理员工公司业173薪酬族类薪酬奖金福利固定工资浮动部分管理族40%60%绩效奖金（EVA）按国家相应政策生产族20%80%计件奖金专业族70%30%项目奖金辅助族80%20%考评奖金某企业薪酬结构比例薪酬薪酬奖金福利固定工资浮动部分管理族40%60%绩效奖金（174某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩年度薪酬总水平变动部分（大于60%）固定部分（小于40%）股票期权长期奖金（3年）年度奖金（当年）工资EVA表现某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩年度薪酬变动部分固定部分股票期175某上市公司薪酬改革方案固定收入部分与业绩挂钩的奖励部分基本工资现金奖金EVA奖金50%25%25%部门经理/事业部总经理：60%15%25%总裁/副总裁：75%0%25%董事长/非执行董事：某上市公司薪酬改革方案固定收入部分与业绩挂钩的奖励部分基本工176福利规划表年度计划表问卷调查组织沟通福利会议长期规划年度计划与预算计划实施福利计划管理流程福利规年度计问卷调查组织沟通福利会议长期规划年度计划计划实施177福利的种类住房福利；交通福利；饮食福利；培训福利；医疗保健福利；有薪节假；文化旅游福利；金融性福利；其他生活福利；津贴和补贴。福利的种类住房福利；有薪节假；178

变动情况处理员工职位变动的薪资调整：1、平级调动；2、职位晋升；3、职位降级；4、异地调迁。薪资例外情况的处理：1、护角需要；2、挖人需要。变动情况处理员工职位变动的薪资调整：179研讨专题

请确定贵公司的职位结构设计；请确定贵公司的福利结构设计；请确定贵公司职位与福利结构。研讨专题

请确定贵公司的职位结构设计；180薪酬体系设计步骤六：

（建立薪酬制度）薪酬体系设计步骤六：

（建立薪酬制度）181薪酬管理制度第一部分：总则第二部分：薪酬体系第三部分：薪酬结构（1）年薪制薪酬结构（2）计时或计件制工资结构（3）协议工资制薪酬结构（4）结构工资制薪酬结构第四部分：薪酬结构划分矩阵薪酬管理制度第一部分：总则182薪酬管理制度第五部分：各类人员的薪酬（1）高层管理人员的薪酬（2）中层管理人员的薪酬（3）一般员工的薪酬（4）生产人员的薪酬（5）协议工资制人员的薪酬（6）独立董事和外部专家的薪酬（7）试用期员工的薪酬薪酬管理制度第五部分：各类人员的薪酬183薪酬管理制度第六部分：福利津贴第七部分：保险及假期第八部分：绩效工资及计算第九部分：实施细则第十部分：附则第十一部分：薪酬系统的相关表格薪酬管理制度第六部分：福利津贴184研讨专题

请设计贵公司的薪酬管理大纲；请编制贵公司的薪酬管理制度；请确定贵公司的薪酬管理制度。研讨专题

请设计贵公司的薪酬管理大纲；185管与理的工具管与理的工具186一、管理变革概述一、管理变革概述1871、几个问题问题：“摸着石头过河”还行吗？为什么中国的企业：一抓就死、一放就乱；一远就瞎、一大就垮？1、几个问题问题：188企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌1892、各级管理者工作侧重企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！2、各级管理者工作侧重企业高层：190以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。以往企业管理的重心领导——服从命令；191现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；192以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；193现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；194以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；195“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

“前瞻性”的判断能力;现代管理者必须具备的素质

196

3、“任务型”与“目标型”企业

“回路管理”道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！3、“任务型”与“目标型”企业

“回路管理”道家的理论：197两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

两个基于：现代企业的上下级关系

198区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！区分“目标”与“任务”什么是“目标”？199目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？多做业务抓吃回扣目标与任务混淆的后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标？200目标管理

ManagementbyObjectives将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。目标管理

ManagementbyObjectives201研讨专题

请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？请问贵公司是否建立了管理的“回路”？请问贵公司有没有管理错位的现象？研讨专题

请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？202二、目标绩效管理二、目标绩效管理203强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager目标绩效管理的结构强化管理员工管理考核管理目标管理认同管理过程管理目标绩效管理2041、目标管理1、目标管理205《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展战略目标；将企业的愿景和战略分解为组织目标；分解企业和组织的目标到每一个岗位；企业各功能模块和岗位员工认同目标；对目标绩效而不是其它标准考核员工；依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。《目标管理》的流程明确并制定企业的商业发展战略目标；206目标确定的原则原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；原则二：年度目标必须量化质化、可被分解。关键词：企业发展战略目标必须清晰！目标确定的原则原则一：207目标确定的误区

宏观目标指标惊人——吹破牛皮；年度目标模糊不清——无所适从；战略目标绝对保密——无人理解；部门目标互不支持——各自为政；个人目标行政指令——缺乏回路。目标确定的误区宏观目标指标惊人——吹破牛皮；208企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；209目标