企业目标的设置教材课件

開發核心競爭能力企業的事業定位同時考量企業目標的設定開發核心競爭能力企業的事業定位同時考量企業1目標的種類內容達成性目標專案工作計劃、例行性工作維護、工作改善項目成長性目標產銷數量與金額、市場佔有率、新市場/新成交客戶拓展率降低性目標成本與費用率、不良品耗損率、錯誤發生率、客訴發生率、災害及工安事故、人員流動與缺勤率增高性目標產品合格率、貨款回收率、資金流動率、存貨週轉率、客戶拜訪率發展性目標個人學習與生涯發展、工作態度與團隊精神、個人情緒控制與價值理念目標的種類內容達成性目標專案工作計劃、例行性工作維2目標的表示方式定量目標：設定以營收、獲利及生產力為主定性目標：設定以競爭地位、技術領導、員能力開發、企業變革、市場成長、獲利成長為主目標的表示方式定量目標：設定以營收、獲利及生產力為主3定量目標〈數值目標〉範例1年%2年%3年%營收內外銷比重市場佔有率通路淨利淨利率股利產能員工人數個人生產力單位：百萬元定量目標〈數值目標〉範例1年%2年%3年%營收內外銷比重市場4定性目標範例全球化的佈局、從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢、從銷售硬體轉型為銷售軟體及服務、企業E化、企業再造、積極投入研究發展、重點人力素質提升、國際化人才的培育、取得某項技術合作、開拓100家連鎖店以達成經濟規模、整頓及關閉目前不具競爭性的連鎖店、建立TQM管理制度、併購、垂直整合、開拓新市場、跨入新事業範疇、開發新的技術定性目標範例全球化的佈局、從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢5目標設定的SMART原則明確具體(Specific)可以衡量(Measurable)能夠達成(Attainable)工作相關(Relevant)時效跟催(Trackable&timebound)目標設定的SMART原則明確具體(Specific)6企業總目標【年度目標】的訂定企業總目標【年度目標】的訂定7目標展開示意圖總目標部門目標單位目標個人目標總計劃部門年度經營計劃單位年度工作計劃個人年度工作計劃發表研討目標展開示意圖總目標部門目標單位目標個人目標總8企業總目標的形成步驟企業於企業願景設定之後，旋即由最高管理階層訂定企業之總目標〈總目標通常以一年為期，故亦稱為年度目標〉就總目標的設定過程而言，一般均由企業之總經理與其幕僚，依據企業內部因素〈工廠設備的狀況及其產能〉及企業外部因素〈消費者需求動向〉，經過詳細的評估與檢討，然後擬訂出一套代表最高管理階層的經營思想與主張的年度目標，並送董事會做最後的核定企業總目標的形成步驟企業於企業願景設定之後，旋即由最高管理階9企業年度目標管理卡企業年度目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討企業年度目標管理卡企業年度主要管理目標值主/協辦結果10部門目標與單位目標的設定部門目標與單位目標的設定11部門與單位目標的形成步驟當總目標設定完成以後，最高管理階層應向各部門主管說明與商討，使他們對於總目標有充分的認識，並瞭解依據總目標所被賦予的責任各部門主管應針對總目標加以思考，並制定其需達成的部門目標，然後送請總經理核定各部門主管再將自己的目標告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標延伸為各項必須採取的行動方案，而成為單位的目標部門與單位目標的形成步驟當總目標設定完成以後，最高管理階層應12部門目標管理卡部門目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討單位：部門目標管理卡部門主要管理目標值主/協辦結果單位：13單位目標管理卡單位目標主要施策管理項目目標值主/協辦結果檢討單位：單位目標管理卡單位主要管理目標值主/協辦結果單位：14個人目標的設定個人目標的設定15個人目標設定範例【工廠廠長】定性目標定量目標舉辦管理座談會，以溝通主管人員正確的領導觀念在2000萬元內完成上級核定之新廠建造計劃甄選並訓練新進工廠之主管人員在X成本內生產Y產品Z數量訂立傳遞製造命令更有效更迅速的制度裝置及運轉上期尚未完成的CRT包裝工作線個人目標設定範例【工廠廠長】定性目標定量目標舉辦管理座談會，16工作計劃的擬定工作計劃的擬定17擬定工作計劃應注意的重點必須確認最後欲達成的結果與所需的重要職能、任務與活動定義每個職位所需扮演的角色、職權與責任規劃完成主要活動所需的時間確認實現目標與完成工作所需的人力、財務與其他資源是否充分檢視工作計劃並觀察其與目標是否一致擬定工作計劃應注意的重點必須確認最後欲達成的結果與所需的重要18工作執行計劃表項次目標目標代碼工作執行計劃要項執行時間負責人部門：工作執行計劃表項次目標目標代碼工作執行計劃要項執行時間負責人19月份工作計劃表項次工作重點1234………….28293031說明批示部門：月份工作計劃表項次工作重點1234………….2829303120月份自我評估表項次月計劃事項實際執行差異分析改善對策批示評分月份自我評估表項次月計劃事項實際執行差異分析改善對策批示評分21目標與工作計劃的執行重點適當的授權適當的控制適時適地交換意見提高部屬的工作意願必要的支援與協調影響執行階段成功與否的關鍵因素為資源的多寡、人員的素質與目標的難易目標與工作計劃的執行重點適當的授權影響執行階段成功與否的關鍵22定期追蹤進度正式的全面檢討〈通常以一年為期〉進度檢核或定期檢討〈通常是每季或每月舉行〉持續追蹤〈為日常工作，並強調自我控制〉定期追蹤進度正式的全面檢討〈通常以一年為期〉23上級主管直屬主管目標執行人單位職位姓名目標當月執行情況進度(%)自行檢討主管簽註意見本期累計目標實績差異目標實績差異差異原因改進辦法目標追蹤卡年月日填寫上級主管直屬主管目標執行人單位職位姓名目標當月執行情況進度(24確保年度目標的達成立即檢討提出改善方案標準化選定下次目標或主體確保年度目標的達成立即檢討提出改善方案25員工未達目標的因素目標不切實際工作環境影響工作設備不佳資源不足主管未能有效的輔導員工本身意願不足員工未達目標的因素目標不切實際26職能〈Competency〉評估法職能〈Competency〉評估法27何謂職能達成工作表現所需具備的知識/技術〈指與工作或行業相關之專業知識或技術，如會計知識，設備維修技巧〉、動力〈指任職者必須喜歡該工作或行業之特性，如持續學習，注目焦點〉及行為〈指任職者從事該工作或行業所必須展現的行為，如持續改善，客戶服務〉為有效地達成工作表現，上述三者缺一不可。知識/技術及行為的部分，代表"能做(CanDo)"，工作動力的部分，代表"願意做(WillDo)"，唯有能力及意願搭配，才能創造出最佳表現Knowledge知識/技術Motivation工作動力Behavior行為何謂職能達成工作表現所需具備的知識/技術〈指與工作或行業相關28職能的種類核心職能(CoreCompetency)核心職能與企業的願景、關鍵成功因素及價值觀有密切的關係。為了符合企業的價值觀及達成願景，組織內人人都必須具備的能力，它是一種行為上的準則。舉例來說，若客戶滿意是企業所持的核心價職觀，那麼組織內所有人都必須有客戶導向的能力及行為展現專業職能(FunctionalCompetency)專業職能與工作職掌及目標直接相關。這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。舉例來說，一個業務代表必須具備銷售/說服能力，但會計人員就並不需要職能的種類核心職能(CoreCompetency)29職能的運用範圍職能招募甄選接班人計劃前程規劃訓練發展績效管理薪資獎金職能的運用範圍職能招募甄選接班人計劃30企業個案研討

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PerformanceDevelopmentProcess企業個案研討

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PerformanceDevelo31關於雅芳1886年，大衛‧麥康奈爾(DavidMcConnell)先生在紐約創立了雅芳公司的前身－「加州香水公司」，1939年麥康奈爾先生正式以文豪莎士比亞故居旁的一條河流「雅芳(AVON)」為公司命名，117年來，雅芳不斷致力於塑造女性獨特的美麗，同時，更開啟了全球數百萬女性的事業之門關於雅芳1886年，大衛‧麥康奈爾(DavidMcConn32雅芳的願景雅芳致力於成為全球最瞭解女人的企業提供最佳的產品與服務以滿足女性自我實現的需求雅芳的願景雅芳致力於成為全球最瞭解女人的企業提供最佳的產品與33雅芳的準則我們提供同仁機會去啟發及贏得同仁生活的改善及快樂我們提供最高品質的產品給全世界各個家庭，同時提供顧客滿意保證我們提供對雅芳小姐與顧客最有幫助及禮遇的服務我們對公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我們堅信公司的成功是建立在每一位成員的貢獻與成就上我們與大家分享公司成長與成功的果實我們將善盡企業公民之職責為增進社會福祉進一份心力我們珍惜並將永遠保有雅芳的友善精神雅芳的準則我們提供同仁機會去啟發及贏得同仁生活的改善及快樂34雅芳職能分布圖職能類別主管初級主管專業人員一般人員總經理/處長經理核心職能666部門職能26-主管職能2--職能數量1086經理：副理、經理初級主管：副理以下九職等(含)以上之管理人員專業人員：九職等級以上之非管理人員一般人員：八職等級以下人員及運輸出貨倉儲人員雅芳職能分布圖職能類別主管初級主管專業人員一般人員總經理/處35雅芳核心職能核心職能主管初級主管專業人員一般人員總經理/處長經理成果導向VVVVV顧客導向VVVVV團隊合作VVVVV彈性及變革管理(一般人員：彈性)VVVVV判斷、分析與解決問題VVVVV人際關係及溝通技巧VVVVV雅芳核心職能核心職能主管初級專業一般總經理/處長經理成果導向36成果導向主要行為指標安排工作的優先順序有效率的管理時間追蹤決策、計劃的執行情形根管據理預工算作及計完劃成期限，有效著些重事結，果或，加而了非多只少看班做了哪不勇論於工承作擔結果是好是壞，都設立的目標符合SMART原則展現良好的規劃能力會以未克雨服綢困繆難，訂立代替方案評作量流工程作及結結果果，隨時改善工做決策迅速及時只做對企業有附加價值的事一般員工VVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVV定義：有效管理工作及時間；訂定SMART(具體、可衡量、可達成、務實且有時間性)的目標，並能排除各種障礙，在預算及時間內，達成或超出目標，並對任務的完成及結果負責成果導向主安有追根管著些不勇設展會以評作做只一般員工VVVV37顧客導向主要行為指標向意顧見客提出問題，聆聽顧客的預期顧客可能關心的問題尋求顧客回饋意見對顧客態度有理及時且準確地回應顧客的需求做計劃時以顧客需求為念履行對顧客的承諾努力瞭解顧客的觀點找以出排妨除礙顧客滿意之障礙，並加提足供顧替客代需性求的選擇或做法，以滿知行道動什麼時候該拒絕顧客並付諸做決策時著重服務及產品的品質在切做身顧相客關相的關心之態決策時，會抱持一般員工VVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVV定義：事顧客滿意為優先任務，主動了解及聆聽顧客的需求(內部及外部顧客)，提供解決方案以滿足顧客需求顧客導向主向意顧見客提出問題預尋對及做履努找以提足知38團隊合作主要行為指標樂於助人樂於與人合作建設性的參與，協助團隊實現目標要己求對別別人人給也予一坦樣誠直接的批評，自瞭解尊重別人的需要和想法願意與人分享資訊處，理並事徵情詢時其能意讓見相以關解人決員問共題同參與維護別人的自尊不的會需過求分與忙關碌切或的自問我題中心而忽略它人能出夠不在同不看傷法害互團相隊討關論係的情形下，提以時團兼隊顧需企求業為需先求，個人需求為後，同竭目盡標心力，全力以赴，以達成團隊維持高度的貢獻促使眾人合作，展現最大績效一般員工VVVVVVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVV定義：與工作小組或是正式報告體系以外人員共同完成組織目標；用行動表達對他人的需求或是貢獻的尊重；對共識的達成做出貢獻，並接受共識的結果；讓自己的目標附屬在組織或小組的目標之下團隊合作主樂樂建要己瞭願處，理並維不的能出以時竭目維促一般員39彈性及變革管理(一般員工：彈性)主要行為指標願意學習新的工作方法能夠接受改變、支持改變樂於接受新觀念，並設法落實抱如持何著將天事下情無做難出事來的態度，著重於接受建設性的回饋在或組變織革、時政，策仍或能工維作持流工程作處效於率轉型就出改建善議產品、服務、工作計劃等提別變人自給己予的回意饋見或建議時，會考慮改在仍資能訊有不效足處、理情工勢作不明的情況下，預訂期因新應變策革略可能遭遇的阻力，並擬擬訂過渡計劃徵策詢，別並人取意得見眾，人以對做改出變最的周支延持的決讓改變所及會影響到的人員參與激標發的鼓實勵現別人改變，以促進企業目一般員工VVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVV定義：激發、鼓勵及支持改變，以促進企業目的之實現。當工作任務或環境改變時，仍能維持工作效率；能迅速適應新的組織結構、工作流程及需求彈性及變革管理(一般員工：彈性)主願能樂抱如接在或就出別變在40判斷、分析與解決問題主要行為指標從以不增同加的判角斷度力分析事情，找出最好的觀點，做決定之前，權衡不同方案之利弊得失提出何宜建議，並展現良好判斷力找實出、問相題關所、在有及創背意後的真解正決成之因道，然後尋求務將入複的雜分的析問評題估轉換成可行的步驟，再進行深盡其所能蒐集相關資料擬訂計劃，有系統的蒐集資訊發所生有問的題可時能，性避，免掌只握求問一題時全的貌解決，而考慮提出量化的佐證支持決策整合相關細節，找出其中關聯及問題的全貌預見決策對同仁及公司可能的影響一般員工VVVV專業員工初級主管VVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVV定義：取得相關資訊，並從中辨識關鍵論點，問題與機會；比較來源不同的資料之後，才做出結論；根據邏輯推論及可能產生的結果，擬訂各種可行方案並採取相應的行動判斷、分析與解決問題主從以做提找實將入盡擬發所提整預一般員工41人際關係與溝通技巧主要行為指標有效的聆聽口語上有效的溝通讓別人隨時瞭解相關資訊善的用話有，效對的方溝說通話技時巧避，免例打如斷重述別人說過鼓勵雙向溝通對通於形電式話，、能留夠言迅、速備回忘覆錄、信函和其他溝待人有禮，例如隨時不忘說早、請、謝謝處世圓融，對事不對人，不傷害人際關係明錯白誤時的機訊不息對。、並即身使體正力確行的訊息也會變成勇法於都表能達保意持見風、度但別人是否接受自己的看瞭解、尊重每個人的差異性書面上有效的溝通說通話方時式能根據溝通對象的肢體訊息調整溝建立共識點，以解決衝突展現有效的簡報技巧不上論都書能面根或據非不書同面對的象溝做通調，整在內容和風格試圖瞭解溝通對象真正的需要事什麼準、備層與級人和溝文通化時差，異考量聽眾的人數、類別有效給地予運它用人人協際助關但係不技分會巧事享將：時自對維尋己方持用求的的自心它看責尊傾人法任、聽的、纜加、協感在強感助受自自同及和己信身參想身受與法上一般員工VVVVVVVVVVVVV專業員工初級主管VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV經理VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV定義：運用適當的技巧，與各級同仁建立正面且積極的工作關係。針對個人或是團體，均能有效地表達自己的想法，並根據溝通對象的背景、特質及需求調整語言及溝通方式人際關係與溝通技巧主有口讓善的鼓對通待處明錯勇法瞭書說通建展42雅芳主管職能主管職能主管初級主管總經理/處長經理領導統馭VVV指導與發展VVV雅芳主管職能主管職能主管初級主管總經理/處長經理領導統馭VV43領導統馭主要行為指標勇於挑戰現狀能引自下我仍激有勵良、好自的動工自作發表，現並且在極少的指做同仁的後盾，支持同仁的決定信守承諾，不開空頭支票明白拒絕他人要求，並說明原因能夠及時向上級報告負面或困難的事情不會拖延隱瞞經過深思熟慮才冒險在決策或執行時會考慮人的因素工作表現傑出，足為他人楷模讓高層主管知道組織與同仁的成就以同明仁確的、貢正獻面及，成而就且當事人覺得有價值的方式，肯定確立明確的期望、目標及標準，並據此評量同仁能夠充分授權，讓他人以自己的方式完成工作目標要司求整同體仁目落標實之工貢作獻目標，並使同仁瞭解他們的工作對公能夠激勵他人努力完成工作目標展現出符合公司價值觀的領導風格：信尊相謙高任重信恭標準激勵同仁朝公司的價值觀及願景努力規劃未來共同的願景，並能向同仁具體說明發展有效的企業策略，並有效地貫徹策略達成企業目標一般員工專業員工初級主管經理VVVVVVVVVVVVVVVV總經理處長VVVVVVVVVVVVVVVVVVV定義：展現出符合公司價值、理念之管理領導風格；運用適當的人際關係及方法來激勵並引導他人；且根據不同任務、情境和對象調整其行為，以達成企業或工作目標領導統馭主勇能引做信明能經在工讓以同確能要司能展激規發一般員44工作指導與發展主要行為指標鼓勵同仁的成長與發展鼓生勵涯部管屬理為負自起我責發任展及瞭加解運明時著對維保指用確機重事護密導，具適於不自的包體當改對尊原括，善人、則：並未加，能來強並舉，自善例而信說非明追究過去為同仁找出並提供在職訓練的機會創造讓同仁練習或運用新技術或職能的機會積極參與同仁的工作指導、輔導與發展有效地發掘並培養接班人一般員工專業員工初級主管經理VVVVVV總經理處長VVVVVVV定義：運用適當的人際關係及方法，促進他人知識與能力的發展；提供及時和建設性的回饋與指導，以協助他人達成目標工作指導與發展主鼓鼓生瞭加為創積有一般員工專業員工經理VVV45雅芳部門職能部門職能業務業務支援通路拓展行銷顧客服務財務人力資源資訊秘書總經理、處長經理、初級主管專業人員經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員總經理、處長經理、初級主管專業人員專業人員規劃及組織能力VVVVVVVVVVVVVVV主動積極VVVVVVVVVVVVVVVVV財務管理VVVV說服及銷售能力VVVVV協商及說服能力VVVVV跟進任務VV雅芳部門職能部門職能業務業務通路拓展行銷顧客服務財務人力資源46績效考核表範例

AVONTAIWAN

PDP-JR.MANAGEMENT績效考核表範例

AVONTAIWAN

PDP-JR47員工姓名

評估期間

職稱

部門

評估人姓名

國家評估人職稱

討論日期目的：績效評估是一套用於促進工作目標、績效回饋及培育計劃的交流系統，部屬和主管共擔責任以確保訂出既實際又具挑戰性的工作目標，確保該工作目標支持公司總目標，以及後續進度追蹤確保工作目標之達成指示：部屬和主管應事先訂定討論日期，並於該日期一至三星期前即開始作準備，部屬和主管都應對前一段時期的工作結果進行評估，並思考下一個工作階段的發展目標及績效期望初級主管：副理以下且九職等(含)以上之管理人員員工姓名48A.工作目標重要性%(a)目標/日期結果/評估實際達成%(b)c=axb且c<=a(C)工作目標得分總計100%在下表中列出員工的培育計劃，員工和評估者在時間和先後順序上達成共識，並確定該計劃事切實可行。可考慮如訓練課程、工作輪調、特別任務和輔導等活動B.培育辦法時間/負責人結果/評估1.績效及培育計劃

在評估階段初期應當確定一年內之主要工作目標，並將其列如此部分。評估者和員工須在目標的先後順序、時間安排和衡量標準等方面達成共識。在評估期末應該討論工作結果，提供回饋意見，並在下表結果/評估欄內寫下結論員工簽名

評估人簽名

評估人之主管簽名A.工作目標重要性%目標/日期結果/評估實際達成%c=axb49工作績效及職能評估(請圈選)得分持續超出工作需求經常超出工作需求持續達到工作需求持續未達到工作需求未達到工作需求工作績效工作知識及相關技能職能領導統馭工作指導與發展成果導向顧客導向團隊合作彈性及變革管理判斷、分析及解決問題人際關係與溝通技巧主動積極55555555554444444444333333333322222222221111111111工作績效及職能得分小計(d)總得分=工作目標得分(C)x100/2+工作績效及職能得分(d)2.工作績效及職能評估

此部份提供討論長處及須培育處之機會，評估員工的整體績效表現，及在滿足工作需要上所展現之職能，主管應就員工之表現在評估欄內選擇一個最能反映該員工表現程度的分數圈選，並將分數填寫在得分欄工作績效及職能評估(請圈選)得分持續超出工作需求經常超出工作50整體總評(提供一份關於員工表現的書面描述，總結該員工完成目標的效率和在此期間表現出的職能)表現評分(根據總得分，請在適當的評分處打VƷ持續超出工作需求(91分-100分)Ʒ持續未達到工作需求(31分-50分) Ʒ經常超出工作需求(71分-90分)Ʒ未達到工作需求(31分以下) Ʒ持續達到工作需求(51分-70分)

員工評論簽名員工

日期(員工簽名表明討論確實發生)評估人

日期評估人之主管

日期下次討論日期3.績效總結整體總評3.績效總結51平衡計分卡法

BalancedScoreCard

平衡計分卡法

BalancedScoreCard52何謂平衡計分卡基本精神：「將策略轉換成具體行動」不同於傳統偏重財務面的績效衡量方法平衡計分卡的目標和量度，是從組織的願景和策略衍生而來是策略執行的機制，而非策略形成的機制平衡的管理結構財務構面(FinancialPerspective)

顧客構面(CustomerPerspective)

內部流程構面(Internal-Business-ProcessPerspective)

學習成長構面(LearningandGrowthPerspective)何謂平衡計分卡基本精神：「將策略轉換成具體行動」53全方位的平衡計分卡願景策略顧客構面財務構面內部流程構面學習成長構面指標評估指標評估指標評估指標評估客戶是如何看待我們公司?市場佔有率、顧客爭取率、顧客延續率、顧客滿意度、顧客獲利率我們的財務營運表現如何?營收成長、生產力提高、成本下降、資產利用、風險管理、投資報酬率、附加經濟價值我們未來能夠維持優勢嗎?員工的能力、資訊系統的能力、激勵、授權與配合度、員工滿意度、資訊系統可用性我們必須在哪些領域中有傑出專長?創新、辨別市場、創造產品和服務、營運、生產產品和服務、遞交產品和服務、售後服務、服務顧客、品質、回應時間、成本、新產品全方位的平衡計分卡願景策略顧客構面財務構面內部流程構面學習成54企業為什麼要導入平衡計分卡有時企業在達到一個目標的同時，很可能會犧牲了另一個目標，例如1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指標都顯現出卓越的水準，但它卻忽略了客戶對該公司產品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，這一切都未顯現在績效衡量指標上；於是當日本影印機產品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發生了財務危機。這就是為了達到了財務績效指標，而犧牲了客戶滿意績效指標的最好印證。所以，我們需要一些績效管理指標，好讓公司同時在各項構面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生如同飛機駕駛的儀表板，在複雜的飛行任務中，若只有一項指標資料，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及對未來環境的預測模擬，好讓飛機駕駛員作做好的反應與判斷，才能安然抵達目的地企業為什麼要導入平衡計分卡有時企業在達到一個目標的同時，很可55平衡計分卡如何與策略連結選定策略主題發展策略地圖〈又稱策略因果關係圖〉策略地圖必須涵括領先及落後、客觀及主觀、長期與短期指標，如此方期達到“平衡”的效果，然平衡計分卡策略地圖的發展並不侷限四個構面〈財務、顧客、內部流程與學習成長〉，企業可根據需建置適當的構面，如風險構面。再者策略地圖的關鍵績效衡量指標〈KPI〉總數以不超過25個為宜，財務、顧客、內部流程與學習成長四個構面的KPI數為5、5、8、5績效驅動因子的設定與財務連結平衡計分卡如何與策略連結選定策略主題56收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。”生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業效率。”顧客構面財務構面內部流程構面學習成長構面熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人目標如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義策略目的策略主題產生以後，則依據策略主題產生策略目標或進一步產生行動方案，如此展開每一策略主題，再依四個構面彙總成公司之策略目標，再自財務構面之策略目標尋找哪些顧客構面策略目標可以達成財務構面策略目標，以箭頭連結各個策略目標，如此由上而下，連結四個構面之策略目標，構成環環相扣的因果關係鏈，使公司策略目標之因果關係一目了然收入成長策略生產力向上策略顧客構面財務構面內部流程構面學習成57平衡計分卡與績效考核的連結對於來自不同階層或同一階層的被考核者，績效考核之設計應力求整合與一致性，而使績效能全面性達到最佳化透過四個構面，共同考核一個組織的績效，可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定構面的績效財務面向顧客面向內部流程面向學習成長面向組織階層部門階層團隊小組階層平衡計分卡與績效考核的連結對於來自不同階層或同一階層的被考核58平衡計分卡導入之六階段十任務階段六個階段十個任務第一階段審視企業內外部之資源，建立資源管控體系第二階段界定衡量架構、建立對於策略目標的共識、挑選及設計量度第三階段界定衡量架構1.挑選適當的組織單位2.判別策略事業單位(SBU)與總公司的連結關係第四階段建立對於策略目標的共識3.進行第一輪的訪問4.綜合會議5.階段檢討會第五階段挑選及設計量度(關鍵績效衡量指標)6.子團隊會議7.階段檢討會第六階段制定實施計劃8.發展執行計劃9.前一階段檢討會10.完成實行計劃平衡計分卡導入之六階段十任務階段六個階段十個任務第一階段審視59平衡計分卡實例介紹平衡計分卡實例介紹60公司背景虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效，進而使公司能持續獲利。其組織之架構是總經理以下設各部室，各部室下再設各課公司背景虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得61公司擬定推行的架構及各個層級間的關聯性公司擬定推行的架構及各個層級間的關聯性62公司整體策略的擬定財務構面創造合理利潤，三年公開發行上市顧客構面提供完整服務，提昇顧客滿意度內部流程構面取得ISO9000，QS9000的認證，提高生產力學習成長構面勇於創新突破，培養核心技術，組織專業化公司整體策略的擬定財務構面63構面策略綱領策略內容策略負責單位財務三年公開發行上市建立通路擴充產能行銷部門生產部門創造合理利潤預算制度降低成本財務部門財務部門顧客提昇顧客滿意開發新客戶客戶滿意度調查行銷部門服務部門提供完整服務客訴作業專業技術支援服務部門技術部門內部流程ISO，QS認證專業法規普及化品質改善計劃品保部門品保部門提高生產力設備生產力人力生產力生產部門生產部門學習與成長勇於創新突破員工提案制度智慧財產權保護人力資源部門管理部門培養核心技術建立專業技術建立專業知識系統技術部門資訊部門組織專業化員工教育訓練知識管理人力資源部門人力資源部門公司整體策略的展開構面策略綱領策略內容策略負責單位財務三年公開發行上市建立通路64行動計劃、衡量指標及目標訂定有了公司的策略綱領與策略內容之後，接著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值訂定出來例如以財務構面的『創造合理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運預算制度及建立銷售預算制度』，並以『達成率/年』為其衡量指標，而目標值則設為『85%，85%』行動計劃、衡量指標及目標訂定有了公司的策略綱領與策略內容之後65一階單位的策略展開一階單位根據公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中例如以上面的預算制度為例，在『建立營運預算制度』方面，為了達成公司的策略目標，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生產排程，提出生產預算』，而相關做法則是『規劃年度預算』及『檢討每月預算與決算差異』，並以『預算達成率』及『85%，85%』做為其衡量指標與目標值一階單位的策略展開一階單位根據公司層級的每一個單項，再逐項66二階單位的策略展開二階單位根據一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中再以上面的範例而言，根據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產預算進行年度規劃』及『檢討每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成率』，目標值則分別是『85%』及『15%』二階單位的策略展開二階單位根據一階單位的每一個單項，再逐項展67如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一68平衡計分卡未被接受的原因對這方面的知識與認知還不夠，且需要投入相當的資源公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動此外，在財務方面的計算方式已經屏除傳統的ROI(ReturnOnInvestment；投資報酬率)觀念，而以EVA(EconomyValueAdded；經濟附加價值)來取代，因此對於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當的來導入這套評量系統機制最後，也是最重要的一點，因為此系統在國內並不是很普遍的被使用，因此若要導入此系統，最好是有一個專責單位來負責，且搭配顧問團隊來進行，以確保專案的成功平衡計分卡未被接受的原因對這方面的知識與認知還不夠，且需要投69全方位績效管理法TotalPerformanceManagement全方位績效管理法TotalPerformanceMana70何謂全方位績效管理經由組織中工作同仁績效之改進，團隊能力及個人貢獻之發展達到提升組織效率之策略性的整合系統何謂全方位績效管理經由組織中工作同仁績效之改進，團隊能力及個71增值管理年度營運計劃組織策略營運目標團隊及個人可衡量目標TPM可衡量績效指標增值管理年度營運計劃組織策略營運目標團隊及個人TPM可衡量績72TPM的目標提供一個持續性且實用的績效管理工具即時的協助員工建立個人工作目標，使其與年度計劃互相結合促進績效管理的一致性提供明確的評估標準，使績效評估的結果更能公平反應員工表現的差異性不僅著眼員工工作的成果，亦重視其完成工作的過程成為一個協助集團塑造績效導向的文化媒介，而非僅為一個行政作業體系TPM的目標提供一個持續性且實用的績效管理工具73企業個案研討

HSBC

Total

PerformanceManagement企業個案研討

HSBC

TotalPerformance74HSBC企業品牌HSBC的文化價值HSBC是一謹慎、重視成本、重視倫理、穩健、直得信賴以及國際性長期客戶關係之建立者HSBC的基本動力HSBC是一個高生產力、團隊導向並創新的公司，且清楚的將焦點放在我們的客戶身上HSBC的願景世界領導地位的金融服務集團HSBC企業品牌HSBC的文化價值75HSBC集團策略

增值管理〈ManagingforValue〉指導方針願景價值觀策略指引HSBC集團策略

增值管理〈ManagingforVal76指導方針超過其他金融機構之平均股東權益報酬率：最小目標為五年內讓股東權益成長兩倍指導方針超過其他金融機構之平均股東權益報酬率：最小目標為五年77願景世界領導地位的金融服務集團在開發國家與新興市場間均衡發展願景世界領導地位的金融服務集團78價值觀與客戶建立長期而良好的互動關係團隊合作以達到高生產力不斷追求卓越成就的自信與企圖心放眼世界、穩健經營高度創意與行銷能力價值觀與客戶建立長期而良好的互動關係79價值評估平衡計分卡組織/個人績效財務顧客內部流程學習成長以增值為基礎的管理價值評估策略營運計劃AOP全方位績效管理TPM價值評估平衡計分卡組織/個人績效財務顧客內部流80全方位績效管理目標職能TPMfor管理人員平衡計分法管理人員發展計劃TPMfor基層管理人員平衡計分法職能評估TPMfor一般員工目標設定職能評估全方位績效管理目標職能TPMfor平衡計分法管理人員發展計81HBSCTPM架構管理人員基層管理人員一般員工TPM管理人員發展辦法績效考核計劃職能評估目標設定職能評估學習成長內部流程顧客財務學習成長內部流程顧客財務學習契約績效考核績效考核全面性的績效等級分配發展性的行動計劃彙總績效彙總發展彙總HBSCTPM架構管理人員基層管理人員一般員工TPM管理82管理人員發展辦法主管/自我職能評估職能面談360度回饋發展評估發展討論管理人員發展辦法主管/自我職能評估職能面談360度回饋發展評83與績效結合的報酬系統年度績效調薪年度績效獎金年度股票選擇權與績效結合的報酬系統年度績效調薪84TPM的年度循環12/1月個人目標與銀行目標結合11/12月年度績效評估1-12月主管-團隊-個人持續對話6月年中評估TPM的年度循環12/1月11/12月1-12月6月85成功的關鍵因素HSBC文化與管理風格公平時間表透明獎勵及激勵目標設定承諾及責任訓練訓練訓練成功的關鍵因素HSBC文化公平時間表透明獎勵及目標設定承諾及86績效指標的建構績效指標的建構87部門績效指標範例研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善與時效業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不良的彙集分析、顧客滿意度庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員教育管理績效、離職原因分析與建議採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進度契合度營業部門：目標達成率、應收帳款達成績效、毛利率績效、考勤、規章制度的執行考核、工作檢核部門績效指標範例研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改88部門績效指標範例生產部門：產量、質量、收益率、用料、利益目標達成率、業績目標達成率、作業檢核、客訴扣罰、交辦事項、工作難易評比、工作環境評比服務部門：比照平均績效→依所屬部門的績效加權平均為主，佔績效獎金的大部分百分比（為70%~100%）、特定評核項目→依各部門的特性設定特別評核項目，但如果這些項目的變化太大或人員太少就不恰當、其他評核項目→作業檢核、考勤、客訴部門績效指標範例生產部門：產量、質量、收益率、用料、利益目標89工作品質1.能否如期並精確完成所交付之任務2.能否在職責內規劃工作重點、制定制度、檢討工作並加以改善工作負荷能否承受工作的艱難及緊迫所帶來的壓力工作態度是否虛心接受善意批評，作為工作改善參考溝通協調能力是否具親和力，能獲得同事的支持與信任，並能與各階層人士和睦相處相互支援配合分析判斷是否能衡量事情輕重緩急，對進行工作依緩急安排優先順序，有條理的加以處理專業知識對於工作上所需專業知識及全盤業務的瞭解命令貫徹程度瞭解工作及公司規章並貫徹執行出勤依實際出勤狀況考核直、間接人員之績效指標範例工作品質、效率1.嚴格遵守工作規則，確保工作品質2.確保生產的進行，達到要求的產出3.對工具、儀器及材料能細心使用/維護並妥善保管4.對於主管交辦的各項任務能如期完成5.對適應環境，新製程或管理方式的能力6.提出改善品質或產量之建議7.能主動協助主管處理生產上的問題團隊合作1.願意協助他人完成工作2.能以正面積極的態度與他人交往完成工作自我紀律1.落實5S〈整理、整頓、清潔、清掃、安全〉於工作中2.瞭解公司各項制度規章並嚴遵守自我發展1.願意接受同事建議，作為改進自我的依據2.能夠在本身的工作之外，學習其他新的技能或知識出勤依實際出勤狀況考核70%20%20%20%10%60%間接人員直接人員工作績效達成率溝通協調能力出勤工作品質90主管之績效指標範例領導能力

品質態度、道德操守、顧客滿意、預防稽核、產品責任、團隊紀律、說服力、洞察力、培育部屬、人力資源、責任擔當、動腦改善、協調溝通、生涯規劃、成本觀念、會議品質自我管理能力

EQ、克慾、成長、時間管理、創新健康解決問題的能力

抱怨處理、安全衛生、衝突處理、病因矯正、過失責任、消弭對抗、建設提議、嚴禁暴力、團隊默契主管之績效指標範例領導能力91各職類人員之績效指標範例各職類人員之績效指標範例92各職類人員之績效指標範例類別研發人員技術人員技術普及型技術研發型科學研究型考核項目工作成果社會效益專業水準創新精神思維表達能力責任心事業心合作精神公益活動出勤狀況技術深度技術廣度外文能力技術地位技術訣竅解決技術問題指導和組織能力完成任務數量和效率完成任務質量和難度培訓科技人員各種突出貢獻技術深度技術廣度外文能力技術地位選擇技術解決技術問題指導和組織能力完成項目及其推廣技術報告和論著培訓科技人員各種突出貢獻指導和組織能力完成項目及其推廣論文著作]培訓科技人員各種突出貢獻學術深度學術廣度外文能力學術地位選定研究課題解決科學問題各職類人員之績效指標範例類研發人員技術人員技術普及型技術研發93績效面談與後續追蹤績效面談與後續追蹤94績效面談的意義與類型工作職責員工目標企業目標工作目標設定檢討與修訂績效總評績效記錄訓練發展計畫未來目標預定期初面談期中面談期末面談工作執行工作執行自我設定主管指導自我評鑑主管指導自我評鑑主管評鑑同意承諾同意同意承諾簽署員工主管績效面談的意義：主管與部屬共同針對績效考核的結果所做的看法交換與研討績效面談的意義與類型工作職責員工目標企業目標工作目標設定檢討95績效面談的目的檢討過去，建立績效改善方案；發現問題，工作教導把握現在，維持現有績效；給予認同，肯定激勵展望未來，建立績效發展計畫；了解期望，設定目標績效面談的目的檢討過去，建立績效改善方案；發現問題，工作教導96績效面談前的準備績效面談前的準備97部屬應做的準備仔細填寫自我考核/申告表，以確實了解與掌握自我面談時間的安排重新審視工作說明書整理相關資料與回饋以往的談話綱要部屬應做的準備仔細填寫自我考核/申告表，以確實了解與掌握自我98主管應做的準備重新審視部屬的工作說明書並比較員工績效與職位標準的差距整理相關資料以瞭解部屬現在及以前的整體績效表現事先通知部屬準備並安排雙方都適當的時間〈基層員工半小時至一小時，管理階層二小時至三小時〉與找一個不受干擾的地點計劃面談內容與進行方式計劃面談的結論主管應做的準備重新審視部屬的工作說明書並比較員工績效與職位標99績效面談的進行程序開場→面談開始前的說明進入主題→雙向溝通告知考核結果→正面評估員工的優缺點請部屬發表意見→澄清雙方意見不同之處，討論溝通訂定下期工作目標→設定改善目標，發展行動計劃確認面談內容→重述面談的結論結束面談→感謝員工的參與整理面談記錄績效面談的進行程序開場→面談開始前的說明100績效面談時應注意的重點建立並維繫彼此的信賴清楚地說明面談目的鼓勵部屬說話注意傾聽但不隨意打岔避免對立及衝突集中在影響績效的因素看看既往，策劃未來強調優點，改進缺點該結束時立刻停止讓部屬滿懷積極的意志結束面談績效面談時應注意的重點建立並維繫彼此的信賴101績效面談的實施方式績效面談的實施方式102採開放性問題的問答方式指不能直接用“是”或“不是”回答的問題，這些問題要求對方給出意見或表達感受例如：“你對……是怎麼看的？”“你覺得……怎麼樣？”“你覺得是什麼導致了……？”採開放性問題的問答方式指不能直接用“是”或“不是”回答的問103採反思性問題的問答方式指以問題形式重複對方的陳述，這種問題的提出需要管理者有良好的傾聽技巧。要做到這一點，挑選對方所表達的最有意義的感受或看法非常重要例如員工：“如果我們改變挑選樣品的程序，效果可以更好”管理者：“你確信我們的效果可以得到提高”採反思性問題的問答方式指以問題形式重複對方的陳述，這種問題的104採指引性問題的問答方式通常是再對方已經講述完某一話題後才提出的，其作用就是它可以保持交流繼續進行或幫助你獲的你所具體感興趣的某一件事的信息或看法例如：“如果你確實認為我們可以提高績效，你會採取哪些措施呢？你準備什麼時候採取這些措施呢？”採指引性問題的問答方式通常是再對方已經講述完某一話題後才提出105績效面談採用的評鑑方式績效面談採用的評鑑方式106被考核者自我評估法你覺得表現如何？為什麼你這樣認為？以後應如何做？激勵士氣適用於自省能力強且較成熟的部屬問題範例：被考核者自我評估法你覺得表現如何？107考核者直接考核法具體告知表現請其補充說明告知正確的做法與期待激勵士氣適用於自省能力低且較成熟差的部屬問題範例：考核者直接考核法具體告知表現適用於自省能力低且較成熟差的部屬108績效面談時的應對技巧績效面談時的應對技巧109員工為何不發言員工不明白績效考核的目的，害怕表達自己的意見員工沒有機會表達自己的意見員工沒有時間為討論作準備員工的見解和意見很快被置之不理或冷漠處理員工覺得整個過程毫無意義員工為何不發言員工不明白績效考核的目的，害怕表達自己的意見110鼓勵員工多說的技巧請要多聽、使用開放式問句、根據問題提出問題、使用命令語句要求多談、使用選擇式問句、以問句重述員工的觀點、找出員工內心的感覺請勿獨占話題、使用限制性問句、用判斷性語氣、給予忠告、指責、嘲笑、命題外延、諷刺鼓勵員工多說的技巧請要111糾正員工的技巧須維持員工的尊嚴，規過私室以具體的事實提出建設性的意見在日常作業當中時常評估員工，以免正式評估時員工難以接受就事論事，客觀且無個人成見不可存開玩笑的心態，因為那是一種諷刺糾正員工的技巧須維持員工的尊嚴，規過私室112員工抱怨處理技巧員工的反應否認(避免被質問能力有問題)憤怒及攻擊(延後面對立即的問題)退縮(逃避問題)處理方式肯定防衛是正常行為不批評員工的防衛行為延後行動等待員工情緒平復承認自己的限制不要奢想解決所有問題員工抱怨處理技巧員工的反應113績效輔導藉由一系列的行動來改進員工的績效，其使員工達成或超越目標水準績效輔導藉由一系列的行動來改進員工的績效，其使員工達成或超越114績效改進面談的內容要點與年度考績面談分開舉行以績效改善計劃作為面談的依據面談涵蓋的範圍工作要領應改進的具體缺點缺點的性質與程度整體績效的評等主管要求的具體工作，員工必須達到的工作標準員工所建議的改進行動下次考核面談的日期績效改進面談的內容要點與年度考績面談分開舉行115績效考核結果的應用績效評估績效輔導調整薪資獎金發放教育訓練生涯規劃職務調整職位異動資遣解雇績效考核結果的應用績效評估績效輔導調整薪資116績效考核與獎金、晉升之關係工作成績考核工作態度考核工作能力考核獎金調薪晉升60%30%30%40%40%20%30%50%績效考核績效考核與獎金、晉升之關係工作成績考核獎金60%30%30%117績效考核產生偏差的原因績效考核產生偏差的原因118績效考核產生偏差的原因考核者心理的偏差缺乏目標語績效標準方法或工具的使用不當制度過於複雜執行困難未與部屬討論並讓部屬表達意見績效考核產生偏差的原因考核者心理的偏差119績效考核的陷阱主觀效果：傾向高估自己喜歡的員工近期效果：易因近期的特殊表現而忽略整年平平的績效盲點效果：主管忽視的缺點，正是自己的缺點友朋效果：因對部屬的不熟悉，常就其所來往的朋友好壞作直接判斷以偏概全：易因部屬在某項工作上傑出的表現給予較高的評價過寬偏誤：為了避免衝突，而給大部份的部屬比高於實際表現的評估過嚴偏誤：因不了解外在環境對員工績效表現的限制或是他自己的績效考核結果偏低產生自卑感，而給大部份的部屬比低於實際表現的評估趨中傾向：主管不願意得罪部屬或是管的部屬過多，因而採取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為接近對比效果：因績效考核的標準模糊或是採用相對比較評等法，當部屬們都表現的很差時，表現普通者就容易被評為傑出；而當部屬們都表現的很傑出時，表現普通者就容易被評為很差績效考核的陷阱主觀效果：傾向高估自己喜歡的員工120績效考核缺失的導正途徑考績標準多元化考績方式多元化