啤酒公司组织管理诊断报告

烟台啤酒朝日有限公司组织管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二00四年六月烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架组织管理诊断由公司战略起步，明确战略方向和目标，分析并确定管理模式，分析管理职能与组织架构、人力资源管理体系，保证战略目标制定和实施的完整性公司战略绩效管理管理模式管理职能与组织人力资源战略评价战略实施基础管理目录公司战略梳理管理模式诊断管理职能诊断关键流程诊断部门内部诊断我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解巩固烟、威区域市场，做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国知名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战略与经营战略是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发展，通过产品差异化发挥优势。目录公司战略梳理管理模式诊断管理职能诊断关键流程诊断部门内部诊断企业的战略重点是与价值链过程密切相关的企业发战略企业战略市场营销物流设计、生产服务财务管理：采购管理：人力资源管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：..........收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储分包计划送货计划产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训故障诊断排除维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－关注研发与生产－关注职能管理。烟啤的战略重点目前集中于组织职能完善和人力资源管理2002－至今人力资源和组织管理没有与公司战略重点变化产生互动，已经远远不能满足公司市场战略和生产管理的要求，变成公司战略的短板1997－1998年公司战略的短板是市场营销，即如何将计划时代的销售模式转向市场导向的销售模式。目前基本形成了运作有效的营销架构和很强的当地市场控制能力1999－2003年根据市场需要，引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了公司战略的短板，公司推行了纯生化生产管理体系，目前形成了较强的生产管理能力市场营销物流设计、生产服务财务管理：采购管理：人力资源管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：..........收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储分包计划送货计划产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训故障诊断排除维修人员利润效率直接价值创造活动辅助活动公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果第二工厂副总经理兼生产本部长人力资源部企业管理部行政管理部财务部物资部生产技术部市场部营销管理部销售部营销财务部总会计师兼财务本部长副总经理兼营销本部长第一工厂总经理一厂财务分经公销司处财务副书记兼管理本部长副总经理审计部技术中心总经办营销服务部清欠办公室广告部车队二厂财务营销财务公司的战略以市场与销售战略为主导，进行计划销售模式向市场销售模式转变的调整。组织适应这样的调整，逐步发展成较完善的市场营销体系。随着新产品的开发，公司的战略转向以生产管理战略为主导，进行纯生产品生产管理，并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整，重点倾向完善工厂职能和生产管理。在市场和生产管理职能不断完善的同时，组织和人力资源管理没有产生互动。组织的管理职能已不适应发展战略，成为公司核心能力实现的短板，组织需要再次调整以适应。组织调整缺乏互动与体制遗留是公司目前组织管理体系不足的原因纵向上，职能层有公司领导层、本部层、职能层等三层，其中的本部层属于虚拟层级，在带来本部内效率提高的同时，加大了与本部外协调的成本；横向上，职能层有17个，既包括诸如市场部、财务部这样的与公司战略密切相关的部门，也包括清欠办、车队这样的关联度不强的部门；职能管理内容上，存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能重叠和交叉等现象；在职能部门与工厂和营销部门之间，缺乏准确的定位和职能划分在岗位设置上，存在着因人设部门、因人设岗、因人设职等现象；

组织调整缺乏互动是导致问题产生的重要原因。组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门的互动。即这种调整未能坚持一贯的原则：1、使相关工作协调并使不相关的工作隔离，即管理集约化；2、每个掌管一组协调工作的管理人员应被授予充分的权力和责任，即权责匹配。

历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主，出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。

原因组织存在的问题核心问题：集权与分权营销部门和职能部门的关系：营销部门的定位与职责、职能部门的定位与职责工厂和职能部门的关系：工厂的定位与职责、职能部门的定位与职责

判断标准判断标准环境较低不确定性，稳定高度不确定规模中小规模大规模技术例行，部门间相互依存较低非例行，高度依存市场确定性状态比较确定不稳定战略目标内部效率，技术质量外部效益，强调产品与技术创新SBUs的财务报告清楚、明确大量且不明确、相互关联交织计划预算基于成本核心职能和产品线点CEO的风格偏好领导直接作用管理者大量分权权力分配职能经理职能经理与产品经理的联合关联背景市场财务风格组织管理模式判断矩阵制影响因素直线职能制事业部制混合制目前状态根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为烟啤的组织管理模式是直线职能制，兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，烟啤目前不具有事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。烟台啤酒的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点

目录公司战略梳梳理管理模式诊诊断管理职能诊诊断人力资源管管理财务管理市场营销管管理战略管理行政管理生产计划管管理关键流程诊诊断部门内部诊诊断公司的管理理职能分布布和关键职职能组织跟随战战略而调整整，在战略略重点发生生变化后，，公司进行行组织调整整时缺乏营营销部门、、生产部门门（工厂））、职能部部门的互动动。这样的的管理职能能主要包括括：人力资源管管理财务管理企业战略管管理市场营销管管理行政管理生产计划管管理其中，人力资源管管理、财务务管理和生生产计划管管理是决定公司司管理模式式的关键职职能。公司目前的的人力资源源管理分散散人力资源部营销管理部一厂办公室二厂劳资科人力资源规划负责规划但基本上没有做招聘、培训、人员开发根据需要随机招聘统一组织了一些培训临时工招聘本部员工业务培训临时工招聘本厂员工业务培训、晋升、任免临时工招聘本厂员工业务培训晋升、任免薪酬管理拟定公司工资、奖金的分配办法机关人员公司发放工资自己审核自己发放，福利管理工资自己审核自己发放，福利管理工资自己审核自己发放，福利管理绩效考核管理公司机关员工考核目前流于形式营销本部和派出机构的绩效考核员工考核、奖惩员工考核、末尾淘汰考核人事劳动合同管理干部管理、劳动合同、纪律、人员调配等本部人士考察、人员调动，合同管理人事管理、合同管理、考勤人事管理（生老病死）、合同管理N/AN/AN/A人力资源的的分散是公公司战略重重点发生变变化后组织织调整缺乏乏互动带来来的一个重重要结果。。人员管理尤尤其是干部部管理目前前各块分割割开，不利利于人员的的统一规划划、培训，，容易造成成本部内本本位主义；；考核各自分分散，很难难从整个公公司角度正正确评价员员工；考核核各自分散散，很难建建立执行人人员晋升的的标准和制制度，主要要是领导的的主管感受受，严重影影响了员工工的积极性性。晋升主要是领导个人主管判断，没有啥程序和标准，大家觉得干得没有希望从人力资源源管理的内内容看，人人力资源管管理停留在在传统人事事管理的阶阶段管理价值管理活动管理地位管理焦点部门性质管理职能传统人事管理成本被动反应型执行层以事为中心非生产、非效益部门进人、管人、出人现代人力资源管理资源主动开发型决策层以人为中心直接带来效益和效率的部门工作设计、招聘、合理配置和使用、开发保养、协调工作关系等管理价值上上，把人作作为成本而而不是资源源管理管理活动中中，较少主主动开发员员工的能力力，员工根根据指令被被动反映从管理者的的地位看，，公司决策策层没有太太多关注，，主要是公公司的职能能部门（分分散）管理理从管理焦点点看，关注注的是事而而很少是人人对管理的部部门看法，，认为是非非产生效益益的部门管理的职能能，主要是是招人、管管理人、退退人这样的人力力资源管理理不能有效效支撑公司司发展战略略现象缺失职能结果1.沿用用人事管理理，实际上上没有人力力资源规划划2.由于没没有规划，，且烟台啤啤酒流动率率低，所以以招聘的随随意性很大大3.公司人力力资源管理分分散在多个部部门，没有一一个部门作为为核心进行人人力资源集约约化管理4.薪酬体系系还沿用老一一套国企体系系，一直没变变5.考核流于于形式，且平平均主义严重重，就是大锅锅饭1.人力资源源规划2.招聘与人人员开发不能强化人力力资源规划与与培训，不能能提高销售队队伍素质，难难以实现管理理集约化带来来的效率。不完善职能1.薪酬设立立与管理2.绩效考核核管理不能有效留住住人才、激励励人，从而不不能提供充足足人才支撑。。难以建立有效效的人员考核核、晋升机制制，人才难留留，士气低落落人员管理尤其其是中层干部部管理的分散散是考核制度度失效、过程程监控不完善善的重要原因因财务管理的主主要模式决策支持数据捕捉和确确认财务系统和流程改进风险管理财务运营管理理财务控制/服服从以最低的成本本和可能的最最有效的方法法得到会计交交易数据和基基本的报告，，与可接受的的控制和标准准高度一致通过使系统、、工具和最佳佳实践的使用用最优，持续续改进财务流流程来改善对对运营单元、、管理单元及及其他的服务务的传送（质质量、效率、、成本、信息息有效性）维持一个有效效的财务控制制环境，与运运营管理保持持一致，关注注于风险减轻轻和数据流程程的真实性，，机动地适合合变化的业务务需要和风险险通过配置有效效的流程来领领导财务组织织业务，被适适当的工具/系统激活，，执行合理的的财务规则，，工作人员受受到良好训练练、有经验而而且以客户为为中心以协作方式提提供积极的财财务领导、财财务管理专长长和运营管理理的会计及报报告支持，需需要适合变化化的业务要求求评定、评估和和减轻运营、、重大项目中中的主要财务务风险，支持持新业务的收收购/扩张公司目前的财财务管理职能能分布财务部营销财务部二厂财务科一厂财务科决策支持预算管理成本/费用管理资金（收入）管理公司预算规范和流程制订预算汇总按月上报预算执行情况成本核算内容的规范落实收支两条线营销本部预算编制审核并监督营销本部的费用情况收支两条线管理二厂预算编制二厂成本核算货款回收，收支两条线管理一厂预算编制一厂成本核算货款回收，收支两条线财务信息获取会计政策会计核算会计报表税务管理制定财务政策制定会计核算规范汇总公司会计报表公司税务管理分公司会计报表汇总分公司帐款管理二厂会计报表汇总税务管理一厂会计报表汇总税务管理风险管理融资管理投资管理财务指标监控公司融资管理财务指标监控主要是审计部牵头进行分公司财务监督检查分公司票据核对日常监督与控制年末审计部审计预算、费用的监督与控制年末审计部审计财务信息系统和流程管理财务信息化平台管理财务管理流程改进新业务财务管理N/AN/AN/AN/A职能部门：需重点关注注的职能N/A：表示示暂不具备这样的财务管管理职能不能能有效支撑公公司发展战略略现象缺失职能结果1.财务职能能名义上由财财务部统一管管理，实际上上公司各管理理模块独自管管理2.各厂资金金事先按照预预算划拨到帐帐户，由审计计部原则上每每半年审一次次3.财务部、、一厂二厂都都有税务管理理，谁干得好好就让哪个部部门管理1.财务信息化平平台管理2.财务管理理流程改进3.新业务财财务管理分散管理导致致没有部门有有能力且愿意意关注财务管管理的流程完完善与不断改改进；不利于从整体体角度考虑公公司的成本费费用；不能获取管理理集约化带来来的效率；不利于税务统统一筹划；不利于化解资资金帐户管理理的风险；财务管理的分分散是公司各各模块独立运运行，规章制制度流于形式式的重要原因因不完善职能1.税务管理理分散不利于于整体筹划2.资金帐户户管理很难做做到过程监控控，存在潜在在管理风险其中，税收筹筹划管理职能能十分薄弱，，急需改变选择低税赋选择递延纳税税避免因违法而而受损合法：节税、、避税筹划：事先规规划/设计/安排目的：税收利利益税赋测算税法和税收政政策研究合同条款与纳纳税事项研究究财税风险预测测与税务机关联联系会计核算方法法研究与指导导特点方式内容结论：税务筹划分散散在各部门管管理，由于力力量分散，导导致在管理内内容上除了与与税务机关关关系上较好外外，其他都比比较薄弱。从从降低公司运运行风险和提提高税收收益益的角度看，，急需改变市场营销管理理职能分布在在市场部和广广告部副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主主管1市场部长副部长1内勤管理1副部长1执行督导员1广告部长副部长1纯生产品、易易拉罐产品商商超管理和省省内中高档酒店管管理黑生产品、新新开发市场产产品的规划与与促销内勤、内部数数据的整理分分析市场资讯的收收集整理分析析促销活动筹划划、组织实施施培训与公关的的组织实施促销活动督导导执行产品形形象、、包装装设计计与执执行具体促促销活活动的的执行行产品和和促销管理促销管理市场研研究和和市场场信息息分析析产品和和促销管理品牌与与传播播计划划的制定定促销督导执执行促销执行品牌与与传播播计划划的组织织执行行市场部部和广广告部部共同同具备备的职职能是是促销销和品品牌与与传播播计划划管理理职能能备注：：由促销销流程程和传传播计计划流流程可可以看看出广广告部部层级级设置置不合合理市场研研究促销计计划制制定促销督督导执执行验收与与总结结市场部部根据市市场变变化进进行分分析研研究，，寻求求解决决方案案市场部部定整体体方案案广告部部定瓶标标设计计市场部部定预算算销售部部定执执行方方案广告部部督导执执行办事处处具体体实施施市场部部考核实实施结结果市场部部总结市场传传播计计划制制定传播计计划执执行验收与与总结结市场部部根据市市场状状况制制定传传播计计划广告部部具体细细化执执行市场部部考核实实施结结果促销流流程：：传播计计划流流程：：结论：：由促促销流流程可可以看看出，，市场场部负负责整整个业业务模模块，，广告告部负负责其其中的的执行行督导导，市市场部部对广广告部部业务务上有有领导导关系系。但但是广广告部部与市市场部部层级级设置置相同同，指指挥协协调存存在问问题。。结论：：由传传播计计划流流程可可以看看出，，市场场部负负责整整体，，广告告部细细化执执行，，市场场部对对广告告部在在业务务上有有领导导关系系，问问题是是广告告部层层级设设置不不合理理，指指挥协协调存存在问问题。。市场营营销目目前的的组织织管理理体系系对于于公司司第三三层战战略难难以有有效支支撑管理地位营销模式组织特征人员选择激励方式考核预期的组织管理体系决策层关注市场与通路项目团队管理、扁平化市场招聘市场定价业绩和市场目前现状决策层关注并授权市场与通路一个人具体在负责市场部一位副部长＋各地临时充实的员工根据内部平衡定价，很难留住人才没有考核，或者是按照公司内部考核巩固烟、威区域市场，做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国知名品牌第一层面第二层面第三层面价值时间黑生市市场和和品牌牌的开开拓是是公司司的战战略制制高点点，黑黑生市市场的的开发发需要要专业业化的的队伍伍。公司的的组织织管理理体系系主要要适应应旧有有产品品的生生产、、销售售管理理，不不适合合新产产品的的全国国市场场开拓拓，内内部协协调困困难；；核心人人才难难寻，，主要要是固固有的的薪酬酬体系系和考考核体体系不不能适适应市市场难以支支撑战略管管理主主要包包括战战略规规划、、战略略监控控和业业绩反反馈战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案战略目标分解绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动以战略略为驱驱动的的公司司管理理体系系战略规规划战略分分析战战略略目标标分解解战略监监控过程控控制业绩反反馈业绩考考核分分析析反馈馈战略管管理模模块存存在职职能缺缺失/不完完善战略规规划战略监监控业绩反反馈战略分分析战略目目标制制定战略目目标分分解财务监监控人员监监控质量监监控信息监监控信息获获取（（市场场、财财务、、生产产）业绩考考核分析反反馈职能职能现现状对战略略的理理解就就不是是很清清晰，，基本本上没没有战战略分分析，，战略目目标的的制定定主要要在公公司领领导的的脑子子里，，绝大大数员员工不不了解解分解成成5年年规划划，基基本上上不实实用每年的的计划划主要要是根根据上上年的的数据据再考考虑一一点变变动，，来回回讨论论，有有时会会反复复几个个月财务上主主要采取取事后监监控，即即审计部部半年（（或一年年末）审审核人员监控控缺乏制制度监控控质量监控控和信息息监控相相对较好好业绩考核核主要由由企管部部负责，，通过市市场信息息、财务务信息、、生产信信息的收收集分析析对各单单元考核核。但目目前流于于形式基本上没没有分析析反馈，，更谈不不上据此此调整战战略：代表职职能缺失失或者不不完善行政管理理职能比比较分散散，不利利于实现现管理的的规模效效益行政管理部总经办营销管理部政务管理档案管理印章管理授权管理档案管理档案文书管理行政事务管理文秘管理接待管理会务管理复印打字文秘接待管理文件下发会务管理文秘打印接待管理文件下发会务管理其他工作车辆管理通讯管理物业管理N/AN/AN/AN/A工作职能能存在大大量的交交叉叉重叠，，从岗位位设置和和管理成成本上说说都不利利于获取取管理的的规模效效率生产计划划管理的的真正运运作管理理平台是是销售部部办事处/分公司司生产科生产技术术部销售部主管厂领领导营销服务务部对技术和和工艺标标准审核核制定年度度销售计计划工厂生产产准备计计划根据库存存具体落落实生产产计划按照计划划落实资资材临时生产产计划执执行流程如下下办事处/分公司司生产技术术部销售部生产科营销服务务部工厂生产产准备计计划汇总编制制临时计计划厂领导此环节存存在营销销服务部部虽已签签字确认认资材计计划，但但仍在生生产中发发生难以以到位现现象生产技术术部的生生产计划划职责基基本上就就是走个个过场，，生产技技术部主主要是负负责技术术工艺标标准的审审核审核月度度销售计计划每日库存存信息反反馈生产计划划由销售售部计划划岗制定定，内容容包括生生产的品品种、生生产计划划量、生生产工厂厂、资材材情况，，工厂把把每日库库存报过过来以助助其决策策。这是是生产与与销售衔衔接的真真正运作作平台按照计划划落实资资材内容包括括生产的的品种、、生产量量、生产产工厂、、资材情情况，工工厂把每每日库存存报过来来以助其其决策，，是生产产与销售售衔接的的真正运运作平台台对技术和和工艺审审核，与与厂外机机构沟通通工厂生产产根据库库存落实实生产每日库存存信息反反馈临时销售售计划市场部促促销计划划年度销售售计划1月度销售售计划1目前的生生产计划划管理蕴蕴含着更更高的管管理效率率现象原因结果1.资材管理理环节存存在营销销服务部部虽已签签字确认认资材计计划，但但在生产产中仍发发生不能能及时到到位2.生产计划划由销售售部计划划岗制定定，内容容包括生生产的品品种、生生产计划划量、生生产工厂厂、资材材情况，，工厂把把每日库库存报过过来以助助其决策策。这是是生产与与销售衔衔接的真真正运作作平台3.生产技术术部的生生产计划划职责基基本上就就是走个个过场，，生产技技术部主主要是负负责技术术工艺标标准的审审核营销部门门内部存存在内部部沟通不不足，营营销服务务部门没没有完整整的监控控整个资资材进度度有可能延延误生产产计划的的正常进进行公司的规规模还比比较小，，对于工工厂的生生产能力力、设备备利用和和人员，，销售部部门也非非常了解解。由销销售部门门直接分分计划给给工厂，，能够使使得生产产及时供供应市场场，这反反映了这这种操作作流程带带来了更更高的效效率。工厂更愿愿意直接接与销售售部门打打交道，，认为这这样更能能带来高高的生产产效率。。目录公司战略略梳理管理模式式诊断管理职能能诊断关键流程程诊断部门内部部诊断采用流程程透视的的方法分分析组织织在价值值、实物物创造过过程中的的职能分分工战略1目标体系编制2执行与监控3考核4全面预算管理通过年度度计划分分解和预预算编制制流程分分析，透透视价值值（财务务）、实实物预期期的产生生过程以以及相关关部门职职责的划划分。通过执行行和监控控流程分分析，透透视价值值（财务务）、实实物在公公司内部部的流动动以及部部门职责责的划分分，明确确风险的的产生及及为保证证按照预预期目标标而设置置的监控控制度。。通过考核核流程分分析，透透视价值值（财务务）、实实物的最最终实现现结果，，并按照照结果与与预期的的比较，，审视对对价值和和实物创创造中不不可或缺缺的的人人员、部部门进行行奖惩的的制度。。通过战略流程程分析，透视视中长期公司司的价值（财财务）、实物物创造预期的的产生过程，，并审视战略略管理模块的的缺失与否。。我们采用对烟烟台啤酒有限限公司的全面面预算管理体体系进行流程程透视分析。。1、战略管理理流程公司战略规划划重新评估市场环境与公公司现状分析析公司未来5年年规划及财务务目标设定根据过去一年年的关键业绩绩月报与季报报，回顾及重重新评价公司司整体发展战战略宏观经济环境境与产业环境境分析；公司业绩，市市场竞争地位位分析，公司司内部资源分分析判定公司未来来五年战略目目标及措施；；公司财务目标标预测；主要资源需求求预测根据公司战略略和5年规划划逐年分解公司战略规划划总结年终业绩考核核执行与监控根据经营计划划进行过程评评估分析公司外部部环境的变化化，分析公司司内部资源能能力，为公司司高层提供决决策支持实施各部门的的业绩考核按照公司高管管层的意见作作修改；和前一年战略略规划的差异异及总结：代表职能缺缺失全面预算管理理职能年度计划分解解及预算编制制目前的战略管管理职能在4个模块中存存在缺失现象缺失职能原因1.公司2000年有有过一个规划划，但是随着着环境的变化化已经远远不不能适应2.基本上没没有公司内部部各种资源的的分析3.由于没有有规划，更谈谈不上反馈修修改战略与规规划4.曾经做过过规划，领导导不重视也就就没有了兴趣趣1.市场环环境与公司现现状分析2.公司未来来5年规划和和财务指标分分解3.公司战略略规划总结4.公司战略略规划和重新新评估1.公司领导导对于战略的的理解存在偏偏差2.公司的大大股东朝日公公司没有清晰晰的发展思路路，使得公司司中长期发展展战略较难确确定2、年度计划划分解及预算算编制流程办事处/分公公司预算委员会根据历史数据据决策下达经经营计划销售部汇总并审核各各分公司办事事处计划根据预测进行行调整分解到各分公公司办事处经营预算编制制流程审核同意不同意不同意执行经营计划划确定生产品种种、产量和生生产工厂确定生产技术术标准汇总并审核相相应管辖部门门费用预算根据技术标准准和生产计划划确定生产成成本汇审费用成本本预算审核生产技术部财务部企业管理部职能主管部门门工厂预算委员会同意编制形成年度度计划预算2年度经营销售售计划1AA公司战略规划划不清晰是预预算分解的最最大问题，只只能根据今年年的数据推测测出一个大致致情况，经营营一年是一年年。B预算而真正的的组织核心是是财务部，企企管部的组织织职责先天薄薄弱。3、监控流流程也有不完完善之处企业管理部生产技术部财务部销售部公司领导季度经营活动动报告销售分析报告告能耗和产量审批评价并督促部部门修订督促修订督促修订年度经营活动动报告审批经营计划考核核流程3销售分析报告告能耗和产量计划预算编制制监控实施年终业绩考核核AA季度分析会形形式进行监控控与决策，时时间周期过长长，不利于风风险控制与迅迅速反应。分分析报告不统统一，包括分分析内容、分分析项目与分分析格式。缺少过程监控控，包括各部部门的职责、、预算分析报报告体系、组组织监控部门门等年度计划预算算2下发执行费用与财务分分析费用与财务分分析4、考核流程程机关各部门公司领导根据人力资源源部统一规范范各部门进行行考核人力资源部审核企业经营计划划考核流程3各部门公司领导办公公会报送年度工作作业绩企业管理部对考核结果进进行审批决策审批下发执行奖励励计划由于各本部独独自负责自己己的考核，哪哪个部门低了了吃亏是自己己，导致95分现象工厂和营销本本部自己考核核，人力资源源部主要负责责机关部门的的考核。各本本部由各自领领导负责，且且缺乏公正、、标尺一致的的评价体系，，由一开始的的比较公平打打分考核到目目前的打分平平均高分化本部领导汇总考核机关人员考核核流程统一审核汇总总确定发放奖奖金由于各本部领领导就是公司司领导，审批批过就可以执执行奖励计划划，企业管理理部的考核职职能流于形式式考核程序很好好但是流于形形式，主要原原因是：本部部领导就是公公司领导，批批准后的考核核结果究竟是是本部结果还还是公司结果果很难判断，，导致考核职职能部门很难难处理。各本本部缺乏公正正的评价体系系，自我考核核结果趋于平平均化。结论：目录公司战略梳理理管理模式诊断断管理职能诊断断关键流程诊断断部门内部诊断断销售部的管理理职能比较完完善，但存在在因人设职的的现象计划科长大连分公司东营分公司潍坊分公司销售部长副部长兼大连连分公司经理理副部长1科员督导科长科员济南分公司四区营业部办事处考核主任科长的管理幅幅度只有1个个人，属于于因人设职职目前缺乏分公公司、办事处处的相对地位位评价，并与与考核激励挂挂钩。如果认认为需要加重重某些分公司司或办事处的的地位，只能能采取提升职职位级别的办办法，如大连连分公司，这这实质上属于于因人设职。。由市市场场部部的的岗岗位位设设置置可可以以发发现现其其存存在在职职能能设设置置不不合合理理和和因因人人设设职职问问题题副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主管1市场部长副部长1内勤1市场营销的主要职能是市场研究、产品、价格、促销、品牌和渠道政策培训工作属于销售队伍管理和人力资源管理的内容

内勤工作可以由公司行政部门统一管理副部长主要从事具体业务工作，并没有管理下属，属于因人设置职位营销销管管理理部部的的组组织织职职能能绩效效考考核核：派派出出机机构构人人员员考考核核，，本本部部部部门门计计划划执执行行考考核核管理理部部长长绩效效考考核核科科长长岗位位职职能能职能能分分析析人事事管管理理员员人事事管管理理：本本部部人人员员招招聘聘、、人人员员调调动动、、薪薪资资制制定定和和考考核核行政政管管理理：：本部部的的行行政政后后勤勤管管理理本部部流流程程优优化化绩效效考考核核的职职能能与与人人力力资资源源部部有有密密切切关关联联，，建建议议由由一一个个部部门门管管理理人事事管管理理的职职能能与与人人力力资资源源部部有有密密切切关关联联，，分分散散管管理理不不能能实实现现人人力力资资源源的的整整体体规规划划管管理理，，建建议议一一个个部部门门管管理理行政管理理职能没有有专门岗岗位组织织，大量量属于临临时工作作，属于于临时增增加职能能营销管理理部有三三个层级级，三个个岗位，，岗位层层级设置置不合理理内部的管管理职能能分别是是考核、、人事管管理、行行政管理理，分散散了管理理职能，，不利于于实现管管理集约约化组织结构构及岗位位分析：：营销财务务部的组组织职能能预算管理理：营销分公公司预算算管理和和分析岗位职能能职能分析析营销财务部长费用审核员2分公司财务审核员1帐款管理员1分公司外派财务管理费用管理理：营销本部部费用监监督审核核、销售售商返利利管理分公司财财务管理理：外派机构构财务管管理帐款管理理：客户往来来帐款分分析管理理营销财务务部名义义上是财财务部外外派机构构，目前前的职能能比较科科学完善善，但实实质上营营销财务务部级别别和财务务部同级级，财务务部很难难直接管管理，从从而不利利于公司司财务的的统一集集中管理理。生产技术术部存在在职能设设置不科科学与因因人设岗岗设备管理理质量管理理生产调度度安全技术标准准管理生产技术术部长设备科长长1综合统计计能源、环环保、设设备，设设备台帐帐，固定定资产移移动、技技术改造造、设备备更新，，设备技技术管理理（使用用情况、、故障情情况、年年度设备备预算执执行情况况）没有具体体工作生产消耗耗和成本本统计，，对外统统计报表表的编制制公司整体体管理质质量活动动，质量量问题处处理落实各工工厂生产产进度，，协调生生产与销销售企业、9000标准的监监督执行行、知识产产权岗位职责责职能分析析设备科长长管理层层级只有有1人，，属于因因人设职职设备管理理岗属于于因人设设岗质量管理理和技术术标准管管理工作作量不饱饱满，存存在岗位位冗余组织结构构及岗位位分析：：生产技术术部的生产调度度管理职职能目前发挥挥不好，，主要原原因是公公司规模模不是很很大，只只有两个个工厂，，计划工工作由销销售部门门直接安安排。物资部职职能单薄薄统计员物资部长长主料采购购员大麦、大大米、添添加剂、、燃料等等原料的的询价、、谈判、、采购、、合同签签订岗位职责责职能分析析物资采购购信息、、物资仓仓储信息息的统计计与分析析物资部的的采购职能能目前已经比比较明确，，主要是生生产原料的的采购物资管理的职能没有有有效发挥挥，没有岗岗位专职负负责，且仓仓储管理分分散在各工工厂，很难难做好物资资管理。物资部的职职能比较单单薄，主要要是生产原原料的采购购，可以考考虑与其他他部门整合合由于采购是是公司重要要的价值活活动，建议议在今后适适当时机进进行采购的的集中管理理建议今后物物资管理和和仓储管理理进行集中中管理组织结构及及岗位分析析：企业发展部部的职能分分布不科学学企管科长信息主管科长微机维修员1微机维修员1部长岗位职责职能分析

微机管理：微机的日常维护、计划、采购，网络维护公司发展规划：中长期发展规划制定、相关信息收集年度经营计划审核汇总年度计划，监督考核各部门的计划执行，考核经营责任制组织结构调整组织机构设置、调整、职责划分的拟定

微机管理的职能与企管部的定位不相符，且与公司规划、计划、组织体系管理等职责关联度很低，不利于管理效率的