新老7种QC工具课件

新老7种QC工具PSST质量部12/12/2022新老7种QC工具PSST质量部12/10/2022什么是新老7种QC工具?日本科技联(JUSE)在50年代总结日本质量改进活动经验时,指出层别法、鱼骨图（特性要因图）、查检表、直方图、排列图、散布图、控制图这7种方法是使用最广泛、效果最显著的质量改进方法，95%的质量问题可以通过灵活运用这7种方法予以解决。JUSE随后进一步在日本广泛推广这7种工具方法，并逐渐传播到世界各地。这就是常说的老7种工具、老7法、老7种QC工具。60年初，随着管理理论、技术的快速应用，人们不断应用新的方法来实施改进。石川馨先生归纳了这些新的工具和方法，一共7种；为了与前面说到的7种工具方法区别，称之为新7种工具，后来又称做新7法、新7种QC工具。Page2什么是新老7种QC工具?日本科技联(JUSE)在50年代总结新老七种QC工具老7种QC工具（简称：Q7）新7种QC工具（简称：N7）分层法系统图（树图）调查表（查检表）关联图排列图（Pareto）亲和图鱼骨图（因果图、石川图、特性要因图）矩阵图直方图网络图控制图过程决策程序图（PDPC）散布图矩阵数据分析法Page3新老七种QC工具老7种QC工具（简称：Q7）新7种QC工具（最重要的QC手法层别法目的：分析发生问题的可能原因。定义：所谓层別法是将数据资料依其共同特性或特征分门別类，抽丝剥茧，使人面对纷乱的数据，能够找出思索分析的方向。说明：分层法又称分类法、分组法、层别法等分层的关键在于问题类别的区分分层法是散布图、因果图、柏拉图、直方图等方法的基础每一个层次之间要有相对的独立性分类的项目叫层别因子，先设定分类选项，到底确定哪些分类选项，这是非常难的点。分层质量高低取决于分类项是否细化。如分类成戴眼镜与否就没有意义。生日月份、同一日，然后合并同类项，这样分类的质量就高了。练习排列图，没有分层的观点图形非常简单，一分钟就能明白，但分类的质量低。分层法是所有工具的入口，这是最基础最重要的，所有的工具名称前都加上层别两字，都要学会分层拆分的方法。分层Page4最重要的QC手法层别法目的：分析发生问题的可能原因。分层Pa机动灵活，思考全面层别法可以从以下几个方向来考虑：4M1E1SMan人员Method方法Machine设备Material原材料Environment—环境System系统等等……Page5机动灵活，思考全面层别法可以从以下几个方向来考虑：Page层别的方法：(依何种层别项目来分类数据)(1)原料材料类別：制造商、供应商、原产地、厂牌、采购时间，接收的批号，制造批号，储存时间，储存场所等(2)机器、设备类別： 机型，机器別，机器性能，机龄、工厂、生产线，机器设备的保养情形。(3)操作者类別：年龄层次、经验、班別、教育程度层次、性別。(4)操作方法或作业条件类別：生产线速度，批量，测量方法，温度，压力，湿度(5)时间类別:上午/下午，白天/晚上，作业刚开始/作业结束前，上旬/中旬/下旬，每周前段/中段/后段，每月或每季特定時间之/前后。(6)环境及气候类別：环境之温度、湿度，天气状况(良好/阴霾/下雨/有风)。季节气候之干湿，位置之远近，照明状况等。(7)量测及检查：量测仪器、试验设备，量测/检查人員等(8)产品型式之新/旧，初次制造/稳定生产，缺点或不良，储存场所，包装等。……尽我们所能寻找原因！Page6层别的方法：(依何种层别项目来分类数据)(1)原料材料类分层法实例异物断路刮伤断路颗粒断路条纹断路凹陷断路膜翘断路48.57%20.00%17.14%7.14%4.29%2.86%人的分类:(1)性別:男生，女生(2)年龄:儿童，青年，中年，老年人(3)地域：南方人，北方人(4)国籍：中国人，美国人，日本人等(5)身高：>175cm,165-175cm,<165cm断路的层别：內层断路造成原因之层別：Page7分层法实例异物断路刮伤断路颗粒断路条纹断路凹陷断路膜翘断路4按操作者分层统计表操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953合计193138按照生产厂家分层统计表供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂151452B厂101737合计253145分层法实例实例：某装配厂的气缸体于气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现于不同的的师傅操作有关，而且气缸垫也是不同的厂家提供的。为此，工作人员对具体情况进行了统计列表。Page8按操作者分层统计表操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅6133定义：也叫查检表，是用来收集数据或信息而设计的一种表格或图表。特点：一种简单工具，通常用于收集改进数据；容易记录数据，并能自动分析数据；较多用于收集时间、问题、缺陷等的频率和型式。注意事项：调查表的项目不能重叠；因设计原因，无法进一步进行问题分析；因为人的理解力、态度、过程不透明等原因，不准确性可能发生。调查表Page9定义：调查表Page9调查表调查表的种类（以使用的目的来区分）1.记录数据所使用的调查表用于记录数据是依据所要分析的问题来设计，通常是依据于特性要因图中圈选的要因來设计，需要的情报种类皆需纳入表中2.检查或点检使用的调查表用于设备点检，检查检查某些作业是否做了或是点检某些设备的部位是否正常使用的表格应用：(1)用在现场问题点的分析改善：与特性要因图结合，用来查检影响问题的各个要因(2)用在查检现场工作的进度(3)用于保全工作的点检以确保保全工作的完善(4)用于制品、零件的缺点、不良的查检(5)用于查检现场各种生产条件之确保。例如，设定温度、湿度、隔距等的定期查检(6)用在日常管理或生活上注意事項的查检Page10调查表调查表的种类（以使用的目的来区分）Page10例1：记录数据所使用的调查表Page11例1：记录数据所使用的调查表Page11例2：检查或点检使用的调查表Page12例2：检查或点检使用的调查表Page12工作量MTWThF总数调用数量字母数量顾客数量总数879148173978例3：简单的调查表！Page13工作量MTWThF总数调用数量字母数量顾客数量总数87914排列图（Pareto）何谓Pareto（中文也称：帕累托、柏拉图）？Pareto是一位意大利经济学家的名字，在他从事研究其社会经济结构时发现，国民所得之分配其金额被少数人所控制，即80%的金額被20%的人拥有，后来这一法则被应用在其他事物的调查上也是发现多数的事都集中在少数的某些項目上，故又称80-20法則。美国质量大師Dr.Juran（朱兰）最早将柏拉图法应用在品管上。品管圈之创始人日本的石川馨博士將之引用到品管圈活动中，称其为QC七大工具之一。Page14排列图（Pareto）何谓Pareto（中文也称：帕累托、柏排列图（Pareto）概念：是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又叫帕累托图、柏拉图。是一种条形图，条的长度代表事件发生的频率或成本。通过排列图直观地看出哪些情况是比较重要的。组成：一个横坐标－－种类或者项目两个纵坐标－－单项目数量和百分比按高－>低顺序排列的矩形和百分比折线；应用场景：找出影响的最重要因素；帮助认识需要关注和解决的问题；帮助识别可能被忽略的方面。步骤：第一步:确定要调查的问题及数据收集方法第二步:设计数据表,并将数据记录表中第三步:制作排列用数据表并计算相关数据,将量值从大到小的顺序填在表中第四步:确定柏拉图坐标(两纵轴一横轴)

第五步:在横轴上标出大小相同的矩形

第六步:绘制曲线,标上累计百分比第七步:在图上记入必要相关事项Page15排列图（Pareto）概念：步骤：Page15排列图（Pareto）的作用作用：掌握影响问题点的主要项目：柏拉图法一旦列出很容易可以看出重点，一般而言前三项的影响度之和几乎占了全部的七八成。可作改善成果的比较：改善前的柏拉图与改善后的柏拉图并列对比，马上可以看出改善效果的确认。报告或记录用：作报告或记录时，只有数据，较不容易了解，若能整理成柏拉图则很容易一目了然。对发生现象与发生原因的反复调查可发掘现场存在的各种问题明确指引快速的解决方法。说明：抓住“关键的少数”分类的方法不同得到的排列图也不同柏拉图和因果图结合使用效果更佳Page16排列图（Pareto）的作用作用：Page16排列图的作法决定数据分类之项目：a.原因的分类：材料、设备、作业者、方法、工具。b.结果的分类：不良项目、缺点、位置。决定收集数据的期间，以查检表收集数据。依分类之项目统计数据，作统计表。作图表，横轴为分类的项目，纵轴左侧为发生的频数，右侧为累计影响度依数据出现之大小由左到右绘成柏拉图。数据累计数以折线绘制，右侧终点为100%，左侧终点为发生频数(或数据特性值之累计数值)Page17排列图的作法决定数据分类之项目：Page17排列图的应用及注意事项(1)在使用柏拉图分析影响度时对影响的特性值有充分加以检讨的必要，有時雖然A項的发生次数最大，但一旦以損失金钱或时间来换算时A項可能会变成D项。(2)作为改善依据的柏拉图，有时调查出来的数据项占A項的項目可能会是难以采取措施的项目，此时可以由B項展开行动(3)在依查检表数据作柏拉图分析时，对数据的统计要注意其层別。(4)柏拉图中順位低的項目能很容易改善的仍要采取改善措施。(5)纵軸如果可能可以金額表示柏拉圖以損失金額与不良数所画出的不一定相同。尽可能以金額表示以找出影响制品成本较大的项目。Page18排列图的应用及注意事项(1)在使用柏拉图分析影响度时对影响的排列图示例例：某公司收集了2004年6月1日至7月31日两个月生产产品中不合格品的排列图。Page19排列图示例例：某公司收集了2004年6月1日至7月31日两个应用柏拉图进行效果对比的两种形式:总体改进效果及单项目改进效果排列图效果对比Page20应用柏拉图进行效果对比的两种形式:总体改进效果及单项目改进效图一图二图三图四排列图的不规范实例分析Page21图一图二图三图四排列图的不规范实例分析Page21何为鱼骨图？形状很像鱼骨，亦称鱼骨图由石川馨博士研究提出，亦称石川图将结果（特性）与原因（要因）之间的关系及原因影响结果的情形，表示在一张图中，亦称特性要因图———异常状况或不良结果发生时的最有效之要因分析法鱼骨图（因果图、石川图、特性要因图）Page22何为鱼骨图？鱼骨图（因果图、石川图、特性要因图）Page2鱼骨图的意义是改善现场问题的最有效的方法用途广泛：生活、工作、研究……问题改善的出发点制定作业标准规范时使用Page23鱼骨图的意义是改善现场问题的最有效的方法Page23鱼骨图因果图基本形态特性大骨中骨小骨主骨因素（原因）特性（结果）Page24鱼骨图因果图基本形态特性大骨中骨小骨主骨因素（原因）特性（为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步骤一：自左向右画一条粗线代表制程，并将质量特性写在箭头的右边如下图：Page25为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步骤一：Page25特性要因图是追究原因的方法,不是寻找对策手法鱼骨图的画法步骤二：列出大要因(1)大要因要以“□”圈起來。如图：为什么女朋友会不理我大要因Page26特性要因图是追究原因的方法,不是寻找对策手法鱼骨图的画法步骤大要因中要因小要因为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步驟三：各要因分別再記入中小要因(1)各大要因依连问五次为什么及合逻辑之原则，分別展开中、小要因。(2)必須展开至能采取措施之小要因。Page27大要因中要因小要因为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步驟三：各我态度恶劣礼物不合意她工作不开心有第三者她心情不好天气阴沉湿度太高周围环境气氛不好情人节沒有在一起我不够浪漫制作目的：改善我和女朋友的关系日期：2007/04/23制作者：XXX为什么女朋友会不理我我在街上多看了別人一眼工作未按時完成她因违反规定被罚她沒买到喜欢的衣服鱼骨图的画法步骤四：圈选重要要因(1)根据过去之经验来圈选重要要因。(2)相关人员共同決定。(3)圈选若干项为原则步骤五：填上制作目的、日期及制作者等资料我的问题环境不好她的问题方法问题Page28我态度恶劣礼物不合意她工作不开心有第三者她心情不好天气阴沉1.与标准作业比较将最小要因与现场作业标准，并调查现场实际作业情形若确实有发生但规范中未有注明修订规范若确实有发生但规范中有注明管理问题确实沒有发生不列为重要原因2.决定改善事项并实施决定改善事项并将人力集中，不断做实验，定期查验改善结果各重要要因决定改善措施及预防措施全员必须明确，并于确定改善有效后加以标准化，确实实施！根据鱼骨图寻找对策的步骤Page291.与标准作业比较根据鱼骨图寻找对策的步骤Page29鱼骨图制作注意事項(1)集合全员之知识与经验集合有关人员、现场的主管、技术人员、前后制程人员等。以自由、无拘束的方式来发言进行。依照脑力激荡法(BrainStorming)之原则：禁止批评，欢迎联想，构想愈多愈好应经常修订，更正或补强!(2)应用5WIH法，把重点放在解決问题上，如询问“为什么会发生这种问题”。为何必要(Why)在何处做(Where)何人做(Who)目的为何(What)何时做((When)如何做(How)Page30鱼骨图制作注意事項(1)集合全员之知识与经验Page30鱼骨图制作注意事項(3)象话原則：即原因与结果要能够组成一句話。因为……导致……，所以……举例：因为她工作不被上司肯定而造成的不开心，导致心情不好，所以她这几天不理我！(4)丰田原則：5W追根纠底：打破砂锅问到底的精神WhyWhyWhyWhyWhy“问题的真因只有一個！”“问题的真因即是改善对策”Page31鱼骨图制作注意事項(3)象话原則：Page315101520

1234567SL=302CL=310X=311UL=318次数组直方图何为直方图？在某条件下，搜集很多数据，调查数据中心值及差异的情形。Page3251015201234直方图的优点 在过程控制上，图比表更容易理解，在了解过程的全貌来讲，直方图是最好的工具。对数据之分配形狀，分布范围与规格间之关系都可一目了然。直方图的功用了解过程的全貌，或总体的分布形态，正态分布的总体应为左右对称。显示过程能力，将过程之总体分布和规格比较，以判断过程能力够否？可用于调查变异或偏差的原因。直方图Page33直方图的优点 直方图Page33直方图的作法步骤一.收集数据(计量值)：至少收集50个以上的数据(最好是100個以上)。步骤二.定组数(K)：决定一群数据要分成多少组，来建立次数分配表。组数与数据的个数之关系如表(5.4-1)。步驟三.定组距(C)：全距：找出一群数据中最大值与最小值。×××全距.R=最大值L-最小值S。組距：全距除以组數等于组距。组距C=全距R/组数Page34直方图的作法步骤一.收集数据(计量值)：至少收集50个以上直方图的作法数据数组数50-1006-10100-2507-12>25010-20数据数与组数之关系步骤四.定各组上下组界：須采用数据測定时所采用的单位之1/2，为组界之单位。避免某些数据刚剛好落在组界。例：数据为0.4则组界值为0.05同时必須使最大与最小的兩组之组界间隔能够对称步骤五.求各组中点：每一组都有其上、下组界限，取兩者之和再除以2，即可得组中点步骤六.做次数分配表：把该群数据依各组之组界，将各数据逐组个归于各组內。即得次数分配表Page35直方图的作法数据数组数50-1006-10100-2507-直方图分布之形状1.正态2.偏态Page36直方图分布之形状1.正态Page36直方图分布之形状3.双峰制程受两种不同之分布组合。4.一端断裂产品经挑选后，挑除某种品质产品。5.不正常之分布检查人员对测定值之处理发生偏差时，形成此种分布Page37直方图分布之形状3.双峰制程受两种不同之分布组合。Page控制图控制图（又称管理图）是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有中心线（CL，CentralLine）、上控制线（UCL，Upper

ControlLimit)、下控制线（LCL，LowerControlLimit），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL与LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。世界上第一张控制图是休哈特在1924年5月6日提出的不合格品率P控制图。控制图有一个很大的优点，即在图中将所描绘的点子与控制界限相比较，从而能够直观地看到产品或服务的质量的变化。Page38控制图控制图（又称管理图）是对过程质量特性进行测定、记录、评控制图目的：监视过程是否成稳定状态质量特性判定：质量水平是高低变化的，不会是一条水平线高到何处是异常？低到何处是异常？用途：判断过程正常与异常！分析过程监控过程是否有产生变异的非偶然原因存在判断过程是否在管制状态Page39控制图目的：监视过程是否成稳定状态Page39变异原因的分类偶然原因不可避免之原因、非人为原因等举例：同一个人使用同一量测工具量测同一线路的同一位置，两次结果不一致相当于误差,祗能减少或降低异常原因可避免之原因、人为原因，特殊原因举例：量具不准确、操作方法错误相当于错误,是可以通过改善方法,工具来避免或降低Page40变异原因的分类偶然原因Page40变异原因的分类偶然原因&异常原因之比较图原因分类出现频率影响處理方法偶然原因高微小,不会严重影响质量不值得调查异常原因低显著,会严重影响质量須彻底调查Page41变异原因的分类偶然原因&异常原因之比较图原因分类出现频率影响99.73%95.45%68.26%-3σ-2σ-1σX+1σ+2σ+3σ正态分布Page4299.73%95.45%68.26%-3σ-2σ-1σX+13σ99.73％U+/-nσ以內幾率以外幾率U+/-0.67σ50.00％50.00％U+/-1σ68.26％31.74％U+/-1.96σ95.00％5.00％U+/-2σ95.45％4.55％U+/-2.58σ99.00％1.00％U+/-3σ99.73％0.27％标准差&误差几率Page433σ99.73％U+/-nσ以內幾率以外幾数据的分类计量值由量具量测而得出的数据，通常是连续的。举例：线宽,温度,汽车的速度……即可以量出来的数据计数值：由单位计数；通常是不连续的。举例：缺点数,人数,报废数量……即可以数出来的数据Page44数据的分类计量值Page44控制图的分类计量值管制图：如X-Rm管制图，X-R管制图计数值管制图：P管制图，Pn管制图解析用管制图:调查制程是否处于稳定状态稳定：将其中心线及管制上、下限移到管制用管制图上不稳定：找出特殊原因并采取措施直到制程稳定管制用管制图:监测制程是否继续呈稳定状态是否有点超出管制界线外,或点在管制界线内,点呈不随机分布的现象Page45控制图的分类计量值管制图：Page45控制图的判读控制状态：多数点在控制中心附近少数点在控制界限附近点的分布呈随机状态，排布无规律没有点超出控制界限非控制状态：有点在控制界限之外虽然点在控制界限以内，但呈特殊排列连续7点上升，下降周期性的变化连续7点在中心线的单侧连续3点中有2点在2-3σ以内Page46控制图的判读控制状态：Page46XmaxXmin控制图的判读1.有点超出控制界线,2.连续3点中2点在2-3σ以内Page47XmaxXmin控制图的判读1.有点超出控制界线,Page3.连续7点上升或下降XmaxXmin控制图的判读Page483.连续7点上升或下降XmaxXmin控制图的判读Page4.周期性的变化控制图的判读Page494.周期性的变化控制图的判读Page495.连续7点在中心线的单侧控制图的判读Page505.连续7点在中心线的单侧控制图的判读Page50控制图使用注意事项数据的收集必需按事先拟定的计划抽样每日定时点绘每日注意数据点是否异常对异常点必需了解异常原因，加以说明改善定期分析制程能力定期检讨管制界限Page51控制图使用注意事项数据的收集必需按事先拟定的计划抽样Page散布图將成對的2组数据制成图表，以观察数据间相互关系解决问题之重点在于不良发生时，找出发生不良的真正原因应了解因果关系，并根据数据加以判断！Page52散布图將成對的2组数据制成图表，以观察数据间相互关系Page原因结果

●●●●●●●●●●●●●将相对应的结果和原因的数据,分别依X轴和Y轴点入座标中,以观察两组是否相关及其相关程度，这就是散布图。散布图Page53原因结果将相对应的结果和原因的数据,分别依X轴出力

●●●●●●●●●●●●●●●●●(相关性强)回转数散布图看法(1)Page54出力负相关油的粘度温度●●●●●●●●●●●●●●●●散布图看法(2)Page55负相关油温度散布图看法(2)Page55毫不相关

●●●●●●●●●●●●●●●●●气压温度散布图看法(3)Page56毫不相关●●●似乎有正相关

●●●●●●●●●●●●●●●●●体重(相关性弱)身高散布图看法(4)Page57似乎有正相关体重(相关性弱)身高散布图看法(4似乎有负相关

●●●●●●●●●●●●●●●●●步伐(相关性弱)湿度散布图看法(5)Page58似乎有负相关●●步伐(相关性弱)湿度散布图看法新QC7手法一、新QC7手法的应用1.关联图--TQM推行,方针管理,质量管理改善,生产管理改善2.KJ法（亲和图）--开发,TQM推行,QCC推行,质量改进3.系统图（树图）--开发,质量保证,质量改善4.矩阵图--开发,质量改善,质量保证5.矩阵数据分析法（因果矩阵）--企划,开发,工程解析6.过程决策图（PDPC法）--企划,质量保证,安全管理,试作评价,生产量管理改善,设备管理改善7.箭条图（活动网络图）--质量设计,开发,质量改善二、新QC7手法特色：1.整理语言数据的方法2.引导逻辑思考的方法3.完成具体计划的方法4.避免错误疏失的方法5.相关人员全体执行管制工作的方法6.让相关人员充分掌握信息的方法7.具实提出经验的方法Page59新QC7手法一、新QC7手法的应用Page59工作中的缺席提供激励拟定会议表.拟定会议表与主管一起监督每周的天数每月的时间系统图（树图）树图能将事物或现象分解成树状，又称为树型图或系统图。它能识别解决问题或执行解决方案需要采取的行动在象树一样的图中显示问题的整个结构Page60工作中的缺席提供激励拟定会议表.拟定会议表与主管一起监督每周系统图系统图的主要用途：1.新产品研制过程中设计质量的展开。2.制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开。3.目标、方针、实施事项的展开。4.明确部门职能、管理职能。5.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开Page61系统图系统图的主要用途：Page61什么是关联图？把原因、结果或目的、手段之关系分析其相互关系,以符合逻辑方法,找出其彼此间因果关系来阐明问题所在的方法让参与人员在多次修改中,取得一致观念,并转化成一种新构想,对解决问题有无限帮助。一、关连图之种类问题点在中间问题点在旁边多数问题点二、作业方法1.决定主题2.找出所有相关原因(原因群)3.写在卡片上4.主题放中间,依一次因,二次因展开5.必要时可加原因卡6.用箭形线完成关连图7.发表关联图Page62什么是关联图？关联图Page62三次原因一次原因二次原因一次原因問題點一次原因二次原因二次原因一次原因二次原因三次原因二次原因二次原因问题在中间之关联图多数问题点之关联图关联图问题点问题点一次原因Page63三次一次二次一次問題一次二次二次一次二次三次二次二次问题在中注意事项：1.开预备会议，让成员了解问题及技法2.用词简洁易懂3.检讨时应追根究底4.初完成图可让成员各自修订,再统合5.有新发现，应一起纳入,并看其结果6.可以与其它QC手法作比较，一起使用关联图Page64注意事项：关联图Page64优点：1.化繁为简，一目了然2.容易找到问题“罩门”，很快进入改善作业3.相关成员易捐弃成见，打破先入为主观念4.可短时间做到跨部门合作缺点1.因太自由想象，常不同组得到不同图2.图形太复杂时，不易阅读关联图Page65优点：关联图Page65競爭三商產品之性能比較好不合乎顧客要求之規格

接單目標無法達成競爭者對該顧客有恩

價格比別廠貴對服務不滿意雖有洽談但未得到對方下文不同意我方之消息介紹資料原來供應商較好未能說明與其他公司之價格差異無法取得采購情報無法參與洽談競爭者之關系企業競爭產品被三商肯定對本公司不信任不想賣給該客戶关联图六、例图1.主题：接单目标为何无法达成Page66競爭三商產品價格比別對服務不滿意雖有洽談但未不同意我方之原來2.今后企业经营环境之动向(多数问题点关联图)國內市場觀望心態濃厚國內需求無法大增將來市場被少數三商獨占市場占有率競爭激烈企業間策略聯盟異業聯盟同業聯盟進入WTO國內市場大開放折扣增品大量出現財務運作風險加大各公司庫存率偏高國內非專業失業人口多經營成本增加20%銀行授信工作變化极大國外廠商大量進入市場專業人才不足欠帳大量增加人才招收不足員工敬業精神不足人員跳槽率大增关联图Page672.今后企业经营环境之动向(多数问题点关联图)國內市場觀望亲和图(KJ法)在解决问题时，把所掌握到的零碎意见、构想、数据用语言讯息记录于卡片上，依其亲和性作出统合的图形，以明确应解决问题所在。它可以把一群不同专长或立场的人培养出团队合作，共同参与解决问题与计划结构的组织技法。一、基本概念1.是创新思考独特的灵感或创意造就想不到的效果2.群策群力，团结致胜脑力激荡术，众智成城3.自由舍弃自我约束，热情奔放发言平等不论何人提何意见，均予接纳、归纳博爱采用多数尊重少数4.由体验而产生之临床科学以工作现场、活生生体验事实为研究分析对象Page68亲和图(KJ法)在解决问题时，把所掌握到的零碎意见、构想亲和图二、优点1.归纳各种想法，培养团队一起面向问题2.预测将来问题或方向的趋势3.适于认清事实，构思未知领域的应对4.突破既有模式，脱胎换骨四、缺点1.昜受主导者僵硬思想影响，无法突破2.主题不合适，昜花了很多时间还导不出亲和图3.凭感觉作归纳，常有“妄加附会”Page69亲和图二、优点Page69亲和图三、亲和图的绘制步骤（6步）１.确定课题２.收集语言资料

3.语言资料制成卡片4.整理综合卡片

5.制图6.应用

语言文字资料的收集方法①

直接观察法。②

文献调查法和面谈阅读法。③

头脑风暴法。④

回忆法和内省法。Page70亲和图三、亲和图的绘制步骤（6步）Page70归纳“A”“B”的含意把a、b的含意統合成“A”把c、d的含意統合成“B”语言資料a语言資料b亲和性语言資料c语言資料d亲和性亲和图四、资料卡片之亲和事例Page71归纳“A”“B”的含意把a、b的含意把c、d的含意语言資亲和图五、操作中注意事項：

1.选择主题应是“不了解”“毫无头绪”,“如何才能了解”的问题

2.以看、感觉、思考、调查、收集有关语言数据

3.资料应直指症结所在，勿用“有关”、“关于”的名词，让人在归纳时猜半天4.用词造字，简洁易懂5.不要勉强归纳，要能自然归类6.不可限制别人发表7.用文章作总结来表达作亲和图过程中所得到结论8.作一次无法获得结论时，应要再收集资料，重作Page72亲和图五、操作中注意事項：Page72主題:今后企业经营环境之导向各國爭提獎勵投資方法國際企業聯盟機會大增通訊技術與方法大量夭折國際間技術交流更加緊密邁向海外當地生產化各公司庫存率偏高需要量急增沒有希望國內失業人口居高不下國內需求觀望心態濃厚國內要求無法大增各公司庫存率偏高各公司庫存率偏高各公司庫存率偏高各公司庫存率偏高市場占有率競爭激將來國內市場被少數廠商獨占欠帳、三角帳大量增加經營成本增加20%預期獲利率降低銀行很抽銀根壓力大增財務動作風險增大員工敬業精神降低外國公司大量進入市場人員跳槽率大增專業人才供應不足人材招收不易企業之間生存競爭更加激烈六、范例亲和图Page73主題:今后企业经营环境之导向各國爭提獎勵國際企業聯盟通訊技矩阵图（一）矩阵图的概念是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法。其工具是矩阵图。将成对要素L1L2…Ln和R1R2…Rm排成行和列,在交点标出各因素之间的关系。如多元的：问题——原因；顾客需求——转化目标；目标——措施。◎关系密切○有关系△可能有关系（二）矩阵图的种类Ｌ型、Ｔ型、Ｘ型和Ｙ型；三维立体C型。Page74矩阵图（一）矩阵图的概念Page74矩阵图（三）矩阵图的主要用途1.确定系统产品开发、改进的着眼点；2.产品的质量展开以及其它展开，被广泛应用于质量功能展开（ＱＦＤ）之中；3.系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，便于全面地对工作质量进行管理；４.发现制造过程不良品的原因；５.了解市场与产品的关联性分析，制订市场产品发展战略；６.明确一系列项目与相关技术之间的关系；７.探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。Page75矩阵图（三）矩阵图的主要用途Page75

定性

部门

所有岗位具有当前指导书

所有设备经过校准

A

X

X

B

C

X

定量

部门

A

10/10

25/25

B

3/6

12/19

C

10/10

7/9所有岗位具有当前指导书所有设备经过校准矩阵实例（L型）Page76定性部门所有岗位所有设备AXXBCX因素Y

因素X

因素Y1因素Y2因素Y3因素Y4因素Y5因素Y6因素Y7因素Y8因素Y9因素Y10因素X1

因素X2

因素X3

因素X4

因素X5

因素X6

因素X7

L型矩阵图Page77因素Y因素Y1因素Y2因素Y3因素Y4因素Y5因因素A4

因素A3

因素A2

因素A1

因素A0

因素因素A因素C0因素C1因素C2因素C3因素C4因素C5因素C6因素C7因素C8因素C9因素C10C因素B因素B0

因素B1

因素B2

因素B3

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T型矩阵图Page78因素A4

因素A3

因素A5

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因素A1

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因素C5因素C4因素C3因素C2因素C1因素C0因因素A因素素C因素BD因素D0因素D1因素D2因素D3因素D4因素D5

因素B0

因素B1

因素B2

因素B3

因素B4

因素B5

X型矩阵图Page79

因素A5

因素A4

Y型矩阵图Page80Y型矩阵图Page80网络图也被称为箭条图、活动网络图策划和时间安排的简单的关键路径方法设计用来表示最适宜的时间表或关键路径表示:必需的作业顺序最好的时间表潜在的时间安排、资源问题及解决方案Page81网络图也被称为箭条图、活动网络图Page81网络图寻找下列网络图的关键路线：15ACDBEGF554104340/020/2014/1615/158/115/54632Page82网络图寻找下列网络图的关键路线：15ACDBEGF55410过程决策程序图（PDPC）（一）概念ProcessDecisionProgramChart为应付意外事件，提出一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法。为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。Page83过程决策程序图（PDPC）（一）概念Page83过程决策程序图（PDPC）二.PDPC法的特征（1）从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断。（2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。（3）可密切注意系统进程的动向，能找出“非理想状态”、能掌握产生非理想状态的原因。（4）可不断补充、修订计划措施。2.PDPC法的用途

(1）制订方针目标管理中的实施计划。（2）制订科研项目的实施计划。（3）对整个系统的重大事故进行预测。（4）制订控制工序的措施。（5）制定双边或多边谈判方案Page84过程决策程序图（PDPC）二.PDPC法的特征PageA0C1A1B2ZDsCrBqB1ApA3A2D2D1C3C2不断修订PDPC图PDPC法的概念图Page85A0C1A1B2ZDsCrBqB1ApA3A2D2D1C3C矩阵数据分析法矩阵数据分析法定义：又称为优先矩阵、因果矩阵，寻找影响主要过程输出变量的方法，采用专家对影响变量的重要程度打分的方法，确定关键变量。作用：评估过程的输入对过程输出的显著性影响；不仅仅考虑一个孤立的问题领域（如鱼骨图），而且考虑所有相关过程的输出影响；从已知的许多过程输入中甄别需要重点关注的关键的少数导致问题的过程；使用打分表从已经进行详细分析的过程输入中选择可能的关键变量；评述输入和输出变量之间的关系，确定改进的重点。Page86矩阵数据分析法矩阵数据分析法定义：Page86矩阵数据分析法－寻找关键变量因果矩阵示例：某公司前加工来料的PCB，为了确认对输出存在的主要影响的过程输入，决定对生产过程进行因果分析，因为缺陷有很多种，使用鱼骨图分析效率较低，所以改进小组决定使用因果矩阵的分析。Page87矩阵数据分析法－寻找关键变量因果矩阵示例：Page87PCBA加工过程PCBA组件缺陷焊接短路焊接少锡FT不良ICT测试不良板裂矩阵数据分析法－寻找关键变量因果矩阵分析过程：1、确定过程的主要输出变量小组经过脑力激荡，结合目前的过程缺陷，得出PCBA过程的主要输出如下：Page88PCBA加工过程PCBA组件缺陷矩阵数据分析法－寻找关键变量矩阵数据分析法－寻找关键变量2、确定过程的主要输出变量的重要度对质量的影响度（参考值）过程主要输出重要度PCBA组件10焊接短路8焊接少锡5FT不良10ICT测试不良10板裂9Page89矩阵数据分析法－寻找关键变量2、确定过程的主要输出变量的重要矩阵数据分析法－寻找关键变量3、列出过程步骤，并建立相应的关系矩阵工序输入变量过程输出评分108510109PCBA组件连锡短路少锡虚焊FT不良在线测试不良板裂插件作业员能力38822－174生产速度12211－56弯脚弯脚工具58843－224作业员能力45531－145过波峰炉波峰焊参数101010565384助焊剂357－－－105焊点检查QC能力833－－－119Page90矩阵数据分析法－寻找关键变量3、列出过程步骤，并建立相应的关矩阵数据分析法因果矩阵的使用非常灵活…..Page91矩阵数据分析法因果矩阵的使用非常灵活…..Page91新老7种QC工具课件新老7种QC工具PSST质量部12/12/2022新老7种QC工具PSST质量部12/10/2022什么是新老7种QC工具?日本科技联(JUSE)在50年代总结日本质量改进活动经验时,指出层别法、鱼骨图（特性要因图）、查检表、直方图、排列图、散布图、控制图这7种方法是使用最广泛、效果最显著的质量改进方法，95%的质量问题可以通过灵活运用这7种方法予以解决。JUSE随后进一步在日本广泛推广这7种工具方法，并逐渐传播到世界各地。这就是常说的老7种工具、老7法、老7种QC工具。60年初，随着管理理论、技术的快速应用，人们不断应用新的方法来实施改进。石川馨先生归纳了这些新的工具和方法，一共7种；为了与前面说到的7种工具方法区别，称之为新7种工具，后来又称做新7法、新7种QC工具。Page94什么是新老7种QC工具?日本科技联(JUSE)在50年代总结新老七种QC工具老7种QC工具（简称：Q7）新7种QC工具（简称：N7）分层法系统图（树图）调查表（查检表）关联图排列图（Pareto）亲和图鱼骨图（因果图、石川图、特性要因图）矩阵图直方图网络图控制图过程决策程序图（PDPC）散布图矩阵数据分析法Page95新老七种QC工具老7种QC工具（简称：Q7）新7种QC工具（最重要的QC手法层别法目的：分析发生问题的可能原因。定义：所谓层別法是将数据资料依其共同特性或特征分门別类，抽丝剥茧，使人面对纷乱的数据，能够找出思索分析的方向。说明：分层法又称分类法、分组法、层别法等分层的关键在于问题类别的区分分层法是散布图、因果图、柏拉图、直方图等方法的基础每一个层次之间要有相对的独立性分类的项目叫层别因子，先设定分类选项，到底确定哪些分类选项，这是非常难的点。分层质量高低取决于分类项是否细化。如分类成戴眼镜与否就没有意义。生日月份、同一日，然后合并同类项，这样分类的质量就高了。练习排列图，没有分层的观点图形非常简单，一分钟就能明白，但分类的质量低。分层法是所有工具的入口，这是最基础最重要的，所有的工具名称前都加上层别两字，都要学会分层拆分的方法。分层Page96最重要的QC手法层别法目的：分析发生问题的可能原因。分层Pa机动灵活，思考全面层别法可以从以下几个方向来考虑：4M1E1SMan人员Method方法Machine设备Material原材料Environment—环境System系统等等……Page97机动灵活，思考全面层别法可以从以下几个方向来考虑：Page层别的方法：(依何种层别项目来分类数据)(1)原料材料类別：制造商、供应商、原产地、厂牌、采购时间，接收的批号，制造批号，储存时间，储存场所等(2)机器、设备类別： 机型，机器別，机器性能，机龄、工厂、生产线，机器设备的保养情形。(3)操作者类別：年龄层次、经验、班別、教育程度层次、性別。(4)操作方法或作业条件类別：生产线速度，批量，测量方法，温度，压力，湿度(5)时间类別:上午/下午，白天/晚上，作业刚开始/作业结束前，上旬/中旬/下旬，每周前段/中段/后段，每月或每季特定時间之/前后。(6)环境及气候类別：环境之温度、湿度，天气状况(良好/阴霾/下雨/有风)。季节气候之干湿，位置之远近，照明状况等。(7)量测及检查：量测仪器、试验设备，量测/检查人員等(8)产品型式之新/旧，初次制造/稳定生产，缺点或不良，储存场所，包装等。……尽我们所能寻找原因！Page98层别的方法：(依何种层别项目来分类数据)(1)原料材料类分层法实例异物断路刮伤断路颗粒断路条纹断路凹陷断路膜翘断路48.57%20.00%17.14%7.14%4.29%2.86%人的分类:(1)性別:男生，女生(2)年龄:儿童，青年，中年，老年人(3)地域：南方人，北方人(4)国籍：中国人，美国人，日本人等(5)身高：>175cm,165-175cm,<165cm断路的层别：內层断路造成原因之层別：Page99分层法实例异物断路刮伤断路颗粒断路条纹断路凹陷断路膜翘断路4按操作者分层统计表操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953合计193138按照生产厂家分层统计表供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂151452B厂101737合计253145分层法实例实例：某装配厂的气缸体于气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现于不同的的师傅操作有关，而且气缸垫也是不同的厂家提供的。为此，工作人员对具体情况进行了统计列表。Page100按操作者分层统计表操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅6133定义：也叫查检表，是用来收集数据或信息而设计的一种表格或图表。特点：一种简单工具，通常用于收集改进数据；容易记录数据，并能自动分析数据；较多用于收集时间、问题、缺陷等的频率和型式。注意事项：调查表的项目不能重叠；因设计原因，无法进一步进行问题分析；因为人的理解力、态度、过程不透明等原因，不准确性可能发生。调查表Page101定义：调查表Page9调查表调查表的种类（以使用的目的来区分）1.记录数据所使用的调查表用于记录数据是依据所要分析的问题来设计，通常是依据于特性要因图中圈选的要因來设计，需要的情报种类皆需纳入表中2.检查或点检使用的调查表用于设备点检，检查检查某些作业是否做了或是点检某些设备的部位是否正常使用的表格应用：(1)用在现场问题点的分析改善：与特性要因图结合，用来查检影响问题的各个要因(2)用在查检现场工作的进度(3)用于保全工作的点检以确保保全工作的完善(4)用于制品、零件的缺点、不良的查检(5)用于查检现场各种生产条件之确保。例如，设定温度、湿度、隔距等的定期查检(6)用在日常管理或生活上注意事項的查检Page102调查表调查表的种类（以使用的目的来区分）Page10例1：记录数据所使用的调查表Page103例1：记录数据所使用的调查表Page11例2：检查或点检使用的调查表Page104例2：检查或点检使用的调查表Page12工作量MTWThF总数调用数量字母数量顾客数量总数879148173978例3：简单的调查表！Page105工作量MTWThF总数调用数量字母数量顾客数量总数87914排列图（Pareto）何谓Pareto（中文也称：帕累托、柏拉图）？Pareto是一位意大利经济学家的名字，在他从事研究其社会经济结构时发现，国民所得之分配其金额被少数人所控制，即80%的金額被20%的人拥有，后来这一法则被应用在其他事物的调查上也是发现多数的事都集中在少数的某些項目上，故又称80-20法則。美国质量大師Dr.Juran（朱兰）最早将柏拉图法应用在品管上。品管圈之创始人日本的石川馨博士將之引用到品管圈活动中，称其为QC七大工具之一。Page106排列图（Pareto）何谓Pareto（中文也称：帕累托、柏排列图（Pareto）概念：是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又叫帕累托图、柏拉图。是一种条形图，条的长度代表事件发生的频率或成本。通过排列图直观地看出哪些情况是比较重要的。组成：一个横坐标－－种类或者项目两个纵坐标－－单项目数量和百分比按高－>低顺序排列的矩形和百分比折线；应用场景：找出影响的最重要因素；帮助认识需要关注和解决的问题；帮助识别可能被忽略的方面。步骤：第一步:确定要调查的问题及数据收集方法第二步:设计数据表,并将数据记录表中第三步:制作排列用数据表并计算相关数据,将量值从大到小的顺序填在表中第四步:确定柏拉图坐标(两纵轴一横轴)

第五步:在横轴上标出大小相同的矩形

第六步:绘制曲线,标上累计百分比第七步:在图上记入必要相关事项Page107排列图（Pareto）概念：步骤：Page15排列图（Pareto）的作用作用：掌握影响问题点的主要项目：柏拉图法一旦列出很容易可以看出重点，一般而言前三项的影响度之和几乎占了全部的七八成。可作改善成果的比较：改善前的柏拉图与改善后的柏拉图并列对比，马上可以看出改善效果的确认。报告或记录用：作报告或记录时，只有数据，较不容易了解，若能整理成柏拉图则很容易一目了然。对发生现象与发生原因的反复调查可发掘现场存在的各种问题明确指引快速的解决方法。说明：抓住“关键的少数”分类的方法不同得到的排列图也不同柏拉图和因果图结合使用效果更佳Page108排列图（Pareto）的作用作用：Page16排列图的作法决定数据分类之项目：a.原因的分类：材料、设备、作业者、方法、工具。b.结果的分类：不良项目、缺点、位置。决定收集数据的期间，以查检表收集数据。依分类之项目统计数据，作统计表。作图表，横轴为分类的项目，纵轴左侧为发生的频数，右侧为累计影响度依数据出现之大小由左到右绘成柏拉图。数据累计数以折线绘制，右侧终点为100%，左侧终点为发生频数(或数据特性值之累计数值)Page109排列图的作法决定数据分类之项目：Page17排列图的应用及注意事项(1)在使用柏拉图分析影响度时对影响的特性值有充分加以检讨的必要，有時雖然A項的发生次数最大，但一旦以損失金钱或时间来换算时A項可能会变成D项。(2)作为改善依据的柏拉图，有时调查出来的数据项占A項的項目可能会是难以采取措施的项目，此时可以由B項展开行动(3)在依查检表数据作柏拉图分析时，对数据的统计要注意其层別。(4)柏拉图中順位低的項目能很容易改善的仍要采取改善措施。(5)纵軸如果可能可以金額表示柏拉圖以損失金額与不良数所画出的不一定相同。尽可能以金額表示以找出影响制品成本较大的项目。Page110排列图的应用及注意事项(1)在使用柏拉图分析影响度时对影响的排列图示例例：某公司收集了2004年6月1日至7月31日两个月生产产品中不合格品的排列图。Page111排列图示例例：某公司收集了2004年6月1日至7月31日两个应用柏拉图进行效果对比的两种形式:总体改进效果及单项目改进效果排列图效果对比Page112应用柏拉图进行效果对比的两种形式:总体改进效果及单项目改进效图一图二图三图四排列图的不规范实例分析Page113图一图二图三图四排列图的不规范实例分析Page21何为鱼骨图？形状很像鱼骨，亦称鱼骨图由石川馨博士研究提出，亦称石川图将结果（特性）与原因（要因）之间的关系及原因影响结果的情形，表示在一张图中，亦称特性要因图———异常状况或不良结果发生时的最有效之要因分析法鱼骨图（因果图、石川图、特性要因图）Page114何为鱼骨图？鱼骨图（因果图、石川图、特性要因图）Page2鱼骨图的意义是改善现场问题的最有效的方法用途广泛：生活、工作、研究……问题改善的出发点制定作业标准规范时使用Page115鱼骨图的意义是改善现场问题的最有效的方法Page23鱼骨图因果图基本形态特性大骨中骨小骨主骨因素（原因）特性（结果）Page116鱼骨图因果图基本形态特性大骨中骨小骨主骨因素（原因）特性（为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步骤一：自左向右画一条粗线代表制程，并将质量特性写在箭头的右边如下图：Page117为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步骤一：Page25特性要因图是追究原因的方法,不是寻找对策手法鱼骨图的画法步骤二：列出大要因(1)大要因要以“□”圈起來。如图：为什么女朋友会不理我大要因Page118特性要因图是追究原因的方法,不是寻找对策手法鱼骨图的画法步骤大要因中要因小要因为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步驟三：各要因分別再記入中小要因(1)各大要因依连问五次为什么及合逻辑之原则，分別展开中、小要因。(2)必須展开至能采取措施之小要因。Page119大要因中要因小要因为什么女朋友会不理我鱼骨图的画法步驟三：各我态度恶劣礼物不合意她工作不开心有第三者她心情不好天气阴沉湿度太高周围环境气氛不好情人节沒有在一起我不够浪漫制作目的：改善我和女朋友的关系日期：2007/04/23制作者：XXX为什么女朋友会不理我我在街上多看了別人一眼工作未按時完成她因违反规定被罚她沒买到喜欢的衣服鱼骨图的画法步骤四：圈选重要要因(1)根据过去之经验来圈选重要要因。(2)相关人员共同決定。(3)圈选若干项为原则步骤五：填上制作目的、日期及制作者等资料我的问题环境不好她的问题方法问题Page120我态度恶劣礼物不合意她工作不开心有第三者她心情不好天气阴沉1.与标准作业比较将最小要因与现场作业标准，并调查现场实际作业情形若确实有发生但规范中未有注明修订规范若确实有发生但规范中有注明管理问题确实沒有发生不列为重要原因2.决定改善事项并实施决定改善事项并将人力集中，不断做实验，定期查验改善结果各重要要因决定改善措施及预防措施全员必须明确，并于确定改善有效后加以标准化，确实实施！根据鱼骨图寻找对策的步骤Page1211.与标准作业比较根据鱼骨图寻找对策的步骤Page29鱼骨图制作注意事項(1)集合全员之知识与经验集合有关人员、现场的主管、技术人员、前后制程人员等。以自由、无拘束的方式来发言进行。依照脑力激荡法(BrainStorming)之原则：禁止批评，欢迎联想，构想愈多愈好应经常修订，更正或补强!(2)应用5WIH法，把重点放在解決问题上，如询问“为什么会发生这种问题”。为何必要(Why)在何处做(Where)何人做(Who)目的为何(What)何时做((When)如何做(How)Page122鱼骨图制作注意事項(1)集合全员之知识与经验Page30鱼骨图制作注意事項(3)象话原則：即原因与结果要能够组成一句話。因为……导致……，所以……举例：因为她工作不被上司肯定而造成的不开心，导致心情不好，所以她这几天不理我！(4)丰田原則：5W追根纠底：打破砂锅问到底的精神WhyWhyWhyWhyWhy“问题的真因只有一個！”“问题的真因即是改善对策”Page123鱼骨图制作注意事項(3)象话原則：Page315101520

1234567SL=302CL=310X=311UL=318次数组直方图何为直方图？在某条件下，搜集很多数据，调查数据中心值及差异的情形。Page12451015201234直方图的优点 在过程控制上，图比表更容易理解，在了解过程的全貌来讲，直方图是最好的工具。对数据之分配形狀，分布范围与规格间之关系都可一目了然。直方图的功用了解过程的全貌，或总体的分布形态，正态分布的总体应为左右对称。显示过程能力，将过程之总体分布和规格比较，以判断过程能力够否？可用于调查变异或偏差的原因。直方图Page125直方图的优点 直方图Page33直方图的作法步骤一.收集数据(计量值)：至少收集50个以上的数据(最好是100個以上)。步骤二.定组数(K)：决定一群数据要分成多少组，来建立次数分配表。组数与数据的个数之关系如表(5.4-1)。步驟三.定组距(C)：全距：找出一群数据中最大值与最小值。×××全距.R=最大值L-最小值S。組距：全距除以组數等于组距。组距C=全距R/组数Page126直方图的作法步骤一.收集数据(计量值)：至少收集50个以上直方图的作法数据数组数50-1006-10100-2507-12>25010-20数据数与组数之关系步骤四.定各组上下组界：須采用数据測定时所采用的单位之1/2，为组界之单位。避免某些数据刚剛好落在组界。例：数据为0.4则组界值为0.05同时必須使最大与最小的兩组之组界间隔能够对称步骤五.求各组中点：每一组都有其上、下组界限，取兩者之和再除以2，即可得组中点步骤六.做次数分配表：把该群数据依各组之组界，将各数据逐组个归于各组內。即得次数分配表Page127直方图的作法数据数组数50-1006-10100-2507-直方图分布之形状1.正态2.偏态Page128直方图分布之形状1.正态Page36直方图分布之形状3.双峰制程受两种不同之分布组合。4.一端断裂产品经挑选后，挑除某种品质产品。5.不正常之分布检查人员对测定值之处理发生偏差时，形成此种分布Page129直方图分布之形状3.双峰制程受两种不同之分布组合。Page控制图控制图（又称管理图）是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有中心线（CL，CentralLine）、上控制线（UCL，Upper

ControlLimit)、下控制线（LCL，LowerControlLimit），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL与LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。世界上第一张控制图是休哈特在1924年5月6日提出的不合格品率P控制图。控制图有一个很大的优点，即在图中将所描绘的点子与控制界限相比较，从而能够直观地看到产品或服务的质量的变化。Page130控制图控制图（又称管理图）是对过程质量特性进行测定、记录、评控制图目的：监视过程是否成稳定状态质量特性判定：质量水平是高低变化的，不会是一条水平线高到何处是异常？低到何处是异常？用途：判断过程正常与异常！分析过程监控过程是否有产生变异的非偶然原因存在判断过程是否在管制状态Page131控制图目的：监视过程是否成稳定状态Page39变异原因的分类偶然原因不可避免之原因、非人为原因等举例：同一个人使用同一量测工具量测同一线路的同一位置，两次结果不一致相当于误差,祗能减少或降低异常原因可避免之原因、人为原因，特殊原因举例：量具不准确、操作方法错误相当于错误,是可以通过改善方法,工具来避免或降低Page132变异原因的分类偶然原因Page40变异原因的分类偶然原因&异常原因之比较图原因分类出现频率影响