咨询产品开发院流程优化工具

2005年2月咨询产品研究开发院

流程优化工具产品研究开发院任爱民目录流程优化工作的意义流程的定义和分类流程绘制方法和原则流程优化步骤和方法流程优化的案例介绍流程手册的编制方法2005年2月26日流程优化的案例目录1、不相容职务一定要分离

――某国有企业采购流程重组案例

2、建立能够持续改善的成本控制系统

――某流程型制造企业成本控制流程重组案例

3、中国式的“看板管理”

――某生产企业生产管理流程优化纪实

4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”

――某高科技企业文件处理流程优化案例

5、财务部成了老板的“出纳”

――某民营企业资金管理流程改造纪实2005年2月26日企业背景介绍WH是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。2002年末，WH集团共有在职职工4837人，其中专业技术人员1148人，总资产316759万元，资产负债率35%。主要产品年生产能力为：异氰酸酯（MDI）10万吨，PU合成革600万平方米，聚氨酯、不饱和聚酯、聚酯多元醇等各种树脂产品39000吨，烧碱9万吨，发电负荷37000KW。按照目前生产能力，每年需采购原材料12亿元，各种物耗占产品成本的75%。2005年2月26日供应部物料订单物料订单招标、草签定价、合同审签验收、储存计量、质检采购企业需求供应商原有的采购业务管理流程介绍

供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等各个方面的管理内容。2005年2月26日这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题问题管理内容过多权利集中，缺乏约束和监督业务信息共享程度弱采购控制通常是事后控制现象多购

错购高价低质数量不足账物不符

库存居高不下

服务水平低

2005年2月26日WH采购业务流程再造应包括的内容明确采购业务控制的目标分析采购业务流程完善采购业务的控制程序建立健全采购业务控制制度做好采购业务绩效评价123452005年2月26日第一，明确采购业务控制的目标采购业务的特点

采购业务与生产和销售计划密切联系采购业务与货币资金业务联系紧密采购业务引起的负债可能影响企业的资信度采购业务控制目标保证所购物资满足生产和销售的需求力求节约成本，提高资金使用效率保证材料采购业务合法有效保证应付帐款的真实性，提高企业资信度2005年2月26日第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面申请审批询价招标合同验收核算付款记录合理、准确合法、公平安全、履约符合标准、真实2005年2月26日第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制采购决策合理化控制申购程序控制订货程序控制验收程序控制货款结算控制2005年2月26日首先，申购程程序控制主要要依靠“请购购单”来完成成要使申购程序序对购入货物物的质量、价价格、品种、、数量等形成成严格的控制制，其关键的的控制点在于于：货物品种、质质量需求的提提出与审核货物数量的确确定与审核对这两个关键键点的控制是是通过“请购购单”来完成成的。其次，采购合合理化决策就就是对订购多多少、向谁订订购、何时订订购、价格高高低四方面做做出合理的采采购决策订购数量控制制供货对象控制制采购时间控制制订购价格控制制2005年2月26日再次，订货程程序控制的关关键点是与供供应商签订购购货合同购货合同的内内容必须具体体准确，其中中包括物资的的品种、数量量、质量、价价格、供货的的日期和结算算方式、物资资的包装和运运输办法、质质量检验手续续以及不执行行合同应负的的违约责任2005年2月26日还有，验收程程序控制的关关键在于凭证证审核、数量量验收、质量量检验、交货货时间检查收货部门应通通过点计、过过磅或测量等等方法来证明明实际收到的的货物数量与与货运单、订订货单或请购购单上所列有有的数量完全全一致检查实际交货货日期与订货货单中或购货当货物到达企企业时，一般般都附有装箱箱单、交货通通知单或货运运单，此时应应将订购单或或购货合同的的内容与上述述凭证进行对对比，检查货货物品种、规规格、数量等等是否一致收货部门应在在其可能的范范围内对货物物的质量进行行检验凭证审核数量验收质量检验交货时间检查查2005年2月26日最后，结算程程序控制主要要由会计部门门来执行结算控制的关关键点在于：：会计部门在收收到采购部门门递交的发票票账单和购货货合同副本和和仓储部门的的入库单（验验货付款），，并确认无误误后，才能办办理结算手续续，进行帐务务处理。办理结算手续续时，必须由由企业授权人人签字，才能能向供应商付付款对到期的应付付账款，应及及时偿还，以以建立企业良良好形象，维维护企业财务务信誉2005年年2月26日第四，建立立健全采购购业务控制制制度采购业务职职务分离制制度采购业务组组织控制制制度请购控制制制度订货控制制制度交货管理制制度验收控制制制度付款控制制制度2005年年2月26日第五，做好好采购业务务绩效评价价采购价格绩绩效评价指指标采购品质绩绩效评价指指标采购数量绩绩效评价指指标采购时间绩绩效评价指指标采购失误率率绩效评价价指标绩效评价必必须以企业业整体利益绩效评价必须持续进行进行绩效评价时要充分考虑不可控因素的影响历史绩效预算或标准准绩效同业平均绩绩效采购业务绩绩效评价的基本原则则采购业务绩绩效评价的指标设计计采购业务绩绩效评价的标准选择择2005年年2月26日WH公司采采购管理流流程再造的的总体思路路建立具有多多边制衡作作用的组织织结构，以以便企业针针对采购环环节的运行行及采购决决策的程序序形成跨岗岗位、跨部部门、跨企企业的监督督制约机制制。为避免灰色色采购行为为的出现企企业应对采采购信息、、采购行为为操作和验验收保管机机构实行分分设制度，，即实行：：三分——市市场采购权权、价格控控制权、质质量验收保保管权相分分离；三关——合合同签订关关、验收保保管关、支支付货款关关相分离。。不同职能分分离革新采购方方法充分利用适适应现代市市场环境的的新型采购购方法，广广泛利用信信息化手段段，提高采采购管理效效率。机制创新竞争机制———货比三三家监督机制—压力机制——建立采购责任追究责任制激励机制——象重视销售人员一样重视采购人员采购方法比价采购招标采购集中采购专供2005年年2月26日采购管理流流程再造的的具体操作作之一－－－物物资采购与与定价相分分离不合格供应部招标、草签（货比三家）企管部定价、审签供应部采购企管部稽查查计量部计量量质检部质检检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部验收货物进厂计量单企管部物价价科根据由由市场调查查、因特网网查询和采采购资料积积累而成的的物资价供应部负责责物资供货货商的选择择，通过常常规渠道和和微机网咨咨询、收集集和对比采采购物资质质量、价格格信息，制制订采购限限价，在货货比三家的的基础上，，优化供货货渠道，负负责采购合合同的预签签。2005年年2月26日采购管理流流程再造的的具体操作作之二－－－合合同草签与与审签相分分离供应部制定采购合合同公司高级管管理人员分级审审批合同生效合同管理员初审物价科长审价企管部长审核企管部供应部负责责合同草签签，企管部部负责审签签盖章，审审签部门保保留合同履履行单据复复审权物资采购合合同在网上上共享，信信息在相关关的管理层层次中公开开，以保证证公正、透透明2005年年2月26日采购管理流流程再造的的具体操作作之三－－－物物资采购与与验收仓储储相分离企管部稽查查科拥有物不合格供应部招标、草签（货比三家）企管部定价、审签供应部采购企管部稽查查计量部计量量质检部质检检数据入库财务入帐分类保管拒收降级验收稽查单化验单采购申请仓储部验收货物进厂计量单2005年年2月26日采购管理流流程再造的的具体操作作之四－－－““三公开””制度三公开品种、数量量、质量公开参与竞争的的客户和竞竞争程序公公开采购完成后后的结果公开2005年年2月26日采购管理流流程再造的的具体操作作之五－－－重组后的采采购业务流流程招标、草草签验收、储储存计量、质质检定价、审审签采购供应部质检部计量部仓储部企管部付款财务部2005年2月月26日日需要注意意的是，，采购业业务流程程中的不不相容职职责有无无必要分分离，要要取决于于公司的的实际情情况分离不分离错弊行为为能够被被及时发发现错弊行为为成本增增加，从从而被遏遏制工作效率率降低管理成本本增加其他间接接成本的错弊行为为不能够够被及时时发现错弊行为为成本降降低，从从而被鼓鼓励工作效率率提高管理成本本降低其他间接接成本的的增加分离前错错弊行为为所可能能造成的的危害相关配套套的管理理制度的的完善性性人员的素素质分离后的的工作效效率的降降低程度度分离后的的管理成成本的增增加程度度其他间接接成本的的增加程程度需要考考虑的的因素素2005年年2月月26日重组后后的采采购业业务流流程效效果建立具具有多多边制制衡作作用的的组织织结构构，针针对采采购环环节的的运行行及采采购决决策的的程序序形成成跨岗岗位、、跨部部门、、跨企企业的的监督督制约约机制制。采购业业务透透明化化，杜杜绝了了暗箱箱操作作当年平平均采采购成成本比比重组组前下下降了了4.5%2005年年2月月26日流程优优化的的案例例目录1、不不相容容职务务一定定要分分离――某某国有有企业业采购购流程程重组组案例例2、建建立能能够持持续改改善的的成本本控制制系统统――某某流程程型制制造企企业成成本控控制流流程重重组案案例3、中中国式式的““看板板管理理”――某某生产产企业业生产产管理理流程程优化化纪实实4、为为每个个员工工都配配备一一个贴贴身““秘书书”――某某高科科技企企业文文件处处理流流程优优化案案例5、财财务部部成了了老板板的““出纳纳”――某某民营营企业业资金金管理理流程程改造造纪实实2005年年2月月26日企业背背景介介绍SD造造纸有有限公公司是是1997年4月组组建成成的国国有、、民营营、外外资多多元投投资的的合资资企业业。公司总总资产产9.5亿亿元人人民币币，员员工2700人人，目目前浆浆纸年年综合合生产产能力力10万吨吨，主主要产产品是是以精精制牛牛皮纸纸为主主导系系列的的工业业技术术用纸纸，在在国内内市场场覆盖盖率为为63.1%。。2000年年实现现销售售收入入2.86亿元元，利利税6735万万元(其中中利润润4035万元元)，，七项项主要要经济济技术术指标标创历历史最最好水水平，，是全全国轻轻工百百强企企业。。2005年年2月月26日2000年年以前前，尽尽管面面临很很多困困难，，SD公司司的成成本控控制效效果良良好05001000150020002500300035004000450050001997199819992000单位产产品成成本(单位位：元元/吨吨)2005年年2月月26日但是，，在如如何使使成本本不断断降低低方面面，SD公公司还还有很很多工工作要要做成本管管理控制成成本降低成成本使成本本不要要超过过控制制目标标使成本本能够够逐渐渐降低低需要完完善2005年年2月月26日尤其在在目标标成本本的制制定、、员工工的参参与度度、信信息化化手段段支持持等方方面需需要完完善主要问问题目标成成本的的制定定员工的的参与度度信息化化手段问题描描述可能的的负面面影响响目标成成本的的制定定缺少少生产产技术术人员员密切切配合合，缺缺乏经经验数数据，，不能能实现现有效效的降降低成成本公司的的成本本控制制为领领导和和财务务人员员操心心的事事，员员工只只是为为完成成成本本控制制目标标而工工作、、缺乏乏主动动性，，是““自上上而下下”的的成本本控制制。成本控控制缺缺乏信信息化化手段段支持持，不不能做做到动动态控控制。。成本只只是控控制住住了降低成成本的的措施施没法法落实实成本核核算的的工作作量巨巨大，，不能能及时时提供供数据据用于于成本本分析析成本控控制成成为事事后管管理，，不能能及时时为生生产经经营服服务信息来来源：：新华华信华华油天天然气气访谈谈研究究2005年年2月月26日因此，，如何何设计计一套套能够够使成成本不不断降降低的的成本本控制制流程程，是是SD公司司面临临激烈烈的市市场竞竞争必必须要要解决决的问问题实际成成本计计算确定成成本控控制点点持续改改善的的成本控控制流流程制定目目标成成本成本差差异分分析划分成成本责责任中中心差异修修正措措施2005年年2月月26日一套能能够持持续改改善的的成本本控制制流程程，关关键有有五个个方面面相对精确的计量系统信息化手段的支持员工的的广泛泛参与与成本核算方法能够发发现偏偏差，，纠正偏偏差的的运作作机制制2005年年2月月26日建立相相对精精确的计量量系统统SD公公司成成本控控制流流程重重组步步骤明确成成本控控制的的目标标和原原则引入管管理会会计理理念更新成成本核核算方方法设计成成本控控制模模型重组成成本控控制流流程12345建立经经济责责任制制62005年年2月月26日第一，，明确确成本本控制制流程程重组组的原原则与与目标标成本控控制必必须与与技术术相结结合成本控控制必必须与与经济济责任任制相相结合合成本控控制必必须调调动员员工的的积极极性和和主观观能动动性重组原原则重组目目标设计一一套能能够持持续改改善成成本控控制流流程。。使公司司每一一个人人都关关心成成本，，都在在为降降低成成本而而努力力工作作。2005年年2月月26日第二，，引入入管理理会计计理念念，更更新成成本核核算方方法管理会会计与与财务务会计计的区区别服务对对象核算单单位核算内内容职能指导原原则核算程程序核算方方法成本计计算方方法计量单单位和和数据据精确确程度度信息特特征和和报告告时间间管理会会计为为企业业经营营决策策提供供科学学的管管理信信息管理会会计为为企业业控制制生产产经营营活动动提供供有效效的手手段管理会会计是是落实实企业业内部部经济济责任任制的的重要要工具具预测经经济前前景，，确定定各项项经营营指标标参与经经营决决策，，合理理利用用内部部资源源编制预预算，，实施施控制制组织责责任核核算，，评价价与考考核实实际业业绩管理会会计的的作用用管理会会计的的任务务2005年年2月月26日第三，，建立立相对对精确确的计计量系系统通过计计量系系统才才能收收集成成本信信息计量系系统的的精确确程度度决定定成本本控制制的精精确程程度计量系系统的的配备备要坚坚持成成本效效益匹匹配原原则2005年年2月月26日第四，，设计计SD公司司成本本控制制模型型成本控控制模模型包包括三三个部部分：：1、目目标成成本的的制定定2、差差异的的分析析3、差差异的的处理理三个部部分构构成一一个完完整的的成本本控制制系统统。2005年年2月月26日实际上上，SD公公司成成本控控制模模型就就是基基于管管理会会计思思想的的目标标成本本管理理SD公公司成成本控控制模模型实实际上上就是是基于于管理理会计计思想想的目目标成成本管管理。。以目目标成成本为为基础础，将将实际际发生生的成成本与与标准准成本本进行行对比比，揭揭示出出成本本差异异，使使差异异成为为向管管理者者发出出的一一种信信号，，根据据此信信号，，企业业可以以进一一步查查明形形成差差异的的原因因和责责任，，并采采取相相应的的措施施，实实现对对成本本的有有效控控制。。SD公司成成本控制模模型就是以以10天为为一个核算算期，通过过成本电算算化，用前前10天的的成本约束束指导后10天的成成本，使原原来企业12个调整整期，变成成36个调调整期，每每10天电电算化公司司一次全成成本可以随随时掌握生生产、经营营状况，发发现问题及及时纠正，，大大地提提高了成本本控制能力力。SD公司成成本控制模模型是借助助信息化手手段来实现现的。2005年年2月26日初处理经营营核核心心分析.运运算.决策策系统实际值差差异目目标标值正差异负负差异各子系统人.机.技技术.管理理.市场.控制消除差差异实践外部市市场(采购购.销售)内内部部源源泉泉(生产)离散数据信息采集有效集合有效集合离散数据信息采集初处理SD公司成成本控制模模型是实现低投入入、高产出出的成功之之路－－－捕捉企企业“差异异”，控制制“差异””2005年年2月26日第五，重组组成本控制制流程，分分为六个步步骤1成立成本管管理机构2划分生产线线3确定成本控控制点4制定目标成成本5实际成本计计算6成本差异分分析及差异异修正措施施2005年年2月26日首先，SD公司成立立了专门负负责成本管管理的机构构SD公司设设立了企管管部，作为为公司专门门的成本管管理机构，，并设立相相应岗位职职能。企管部是公公司综合管管理部门，，在总经理理的领导下下，对公司司生产经营营活动行使使管理、组组织、协调调、控制、、考核职能能。2005年年2月26日其次，SD公司将将生产部划划分为若干干独立核算算的生产线线SD公司将将生产部划划分为若干干独立核算算的生产线线，生产线线就是在成成本核算中中能够独立立核算的成成本考核单单位，它和和财务的成成本核算对对象有所区区别，生产产线的划分分侧重于对对生产环节节的各个阶阶段成本的的考核。在划分生产产线的时候候根据公司司每个分公公司的具体体情况划分分，根据据实际情况况，生产线线可以划分分的很细，，也可以粗粗一些，但但是在和划划分时一定定要体现每每个生产线线的责任明明确，管理理人员可以以划分成管管理线。划分明确的的生产线，，是两级成成本控制的的关键，公公司共划分分了57条条生产线，，一级成本本控制到生生产线。2005年年2月26日举例：备木木分厂的四四条生产线线工厂成本生产部成本开发部成本备木分厂成本制浆分厂成本机动处成本各部成本各分厂处室成本黑皮生产线成本白皮生产线成本管理生产线成本消片生产线成本各生产线成本卸车倒运存贮各成本控制点网上机控制一级成本网下机控制二级成本2005年年2月26日划分完生产产线后，制制定每条生生产线的成成本控制点点确定控制成成本的原则则是将成本本控制点控控制到可以以控制的最最小单位，，力求控制制到每个人人。划分完生产产线后，制制定每条生生产线的成成本控制点点，成本控控制点是每每旬分析生生产线控制制点成本的的指标，制制定好每个个控制点的的指标才能能保证每个个班组都能能有的放矢矢的，确保保好成本控控制点。成本控制的的源泉、根根本，就来来源于成本本控制点的的设立、采采样。如何何控制成本本点，不仅仅仅要依靠靠各种计量量器具，比比如电表、、水表…，，还要有一一系列的与与生产工艺艺相结合的的灵活手段段。二级成本控控制到生产产线以下的的各成本控控制点，全全公司共有有447个个点。2005年年2月26日举例：备木木分厂的黑黑皮生产线线下面的成成本控制点点工厂成本生产部成本开发部成本备木分厂成本制浆分厂成本机动处成本各部成本各分厂处室成本黑皮生产线成本白皮生产线成本管理生产线成本消片生产线成本各生产线成本卸车倒运存贮各成本控制点网上机控制一级成本网下机控制二级成本2005年年2月26日再次，制定定目标成本本根据历史数数据根据实际情情况根据市场需需要通过努力可可以实现调整的方向向是不断降降低目标成成本2005年年2月26日水⑧⑨一造纸二造纸5#机6#机7#机8#机9#机10#机制造成本11机台台成成本本⑦浆木片⑥回收收碱碱白灰灰水④39kg汽:35元/t③②电0.30元①材料工资费用水电计量标准准单单价价热电白灰碱回回收收备木分厂厂及及各各线线成本⑤白灰灰半成成品品单单价价汽制浆木片片碱1#机2#机3#机4#机浆生产产部部各处处室室⑩黑皮皮白皮皮装卸卸维修修管理理制材材削片片削片片机机木片片筛筛拉木木机机木片片机机输造造机机生产产线线成本本控控制制点点说明明①计算算顺顺序序①①——②每个个分分厂厂都都同同水水电电分分厂有有计计量量库库、、材材料料、、费费用用及及分分厂厂、、各线线的的成成本本库库。。11然后后，，通通过过收收集集成成本本信信息息，，进进行行实实际际成成本本计计算算2005年年2月月26日日企管管部部数据据中中心心能源源部部工资资费用用半成成数数量量及及结结存存物资资出出库库数据据采采集集计算算各各单单位位成成本本、、总总成成本本及及半半成成品品单单价价计算算生生产产部部门门费费用用计算算能能源源消消耗耗差差异异计算算固固定定成成本本、、制制造造成成本本各项项指指标标差差异异（（上上千千个个））企管部核对网上公布质检检部部产量量数数据据经济济活活动动分分析析成本核算具体工作步骤2005年年2月月26日日⑴各各单单位位在在成成本本核核算算日日（（每每月月1、、11、、21日日））前前一一天天16:00前前将将材材料料、、费费用用票票据据结结算算完完成成（（原原木木、、原原煤煤除除外外））。。⑵销销售售部部在在核核算算日日8:30前前将将浆浆纸纸入入库库产产量量报报至至企企管管部部，，质质检检部部、、能能源源部部9:00前前将将产产量量、、能能源源数数据据输输入入微微机机上上网网。。⑶能能源源部部在在8:30分分将将原原煤煤消消耗耗数数量量报报至至热热电电分分厂厂，，热热电电分分厂厂、、备备木木分分厂厂将将原原煤煤、、原原木木出出库库单单在在8:50前前报报至至企企管管部部统统计计核核算算科科。。⑷生生产产部部在在8:30前前将将浆浆位位结结存存输输入入微微机机，，备备木木分分厂厂、、碱碱回回收收分分厂厂将将原原木木、、碱碱结结存存在在9:00前前报报至至企企管管部部，，平平板板车车间间将将等等外外、、计计划划卷卷筒筒结结存存在在9:15前前报报至至企企管管部部，，企企管管部部在在9:30输输入入微微机机。。⑸各各单单位位将将计计件件工工资资、、半半成成品品实实际际产产量量在在8:30前前报报至至企企管管部部。。⑹企企管管部部在在9:30前前将将所所有有核核算算数数据据输输入入微微机机。。旬旬成成本本分分析析要要在在当当日日完完成成，，各各单单位位将将分分析析软软盘盘在在第第二二日日16:00前前送送至至企企管管部部；；月月成成本本分分析析要要在在第第二二日日上上午午完完成成，，各各单单位位将将分分析析软软盘盘在在第第三三日日10:00前前送送至至企企管管部部。。⑺凡需能源源部抄表地点点由所在地单单位负责在7:00将门门打开。⑻各单位要要保证数据准准确及时，如如有错误每例例罚款20元元。发生延时时每例、每30分钟罚款款10元。⑼总经理办办公室负责网网络的维护工工作，保证核核算工作正常常进行。⑽成本核算算工作由成本本核算员利用用成本核算子子系统进行，，具体工作方方法步骤如下下：ⅰ采集能源源消耗、物资资材料出库、、费用消耗、、工资、结存存、产量等与与成本核算相相关的基础数数据；ⅱ计算各分分厂单位成本本、总成本及及半成品单价价；ⅲ计算算生产部各处处室成本、费费用；ⅳ计算能源源消耗差异；；ⅴ计算机机台产成品成成本、制造成成本；ⅵ计计算所有生产产线控制点各各项指标；ⅶ根据目标标成本及实际际成本运算生生成各项指标标差异；ⅷ将将企管部审审核后的成本本电算结果传传到公共区在在网上公布，，为各单位经经济活动分析析提供基础数数据。保证成本本电算化化正常进进行，使使核算数数据准确确及时，，SD公公司制定定相关的的管理制制度2005年2月月26日日最后，进进行成本本差异分分析，根根据分析析结果采采取相应应的修正正措施确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整指标考核经营业绩是差异分解差异分析表差异分析会定量分析定性分析对实际成成本与目目标成本本进行差差异分析析。成本本差异分分析软件件计算出出全公司司每旬发发生的近近千个消消耗指标标、价格格指标、、产品指指标、质质量指标标和费用用指标的的“差异异”。通通过计算算机信息息网将这这些“差差异”分分解到公公司57条生产产线和各各个成本本控制点点上，直直接指明明了全公公司各个个生产线线和具体体成本控控制点的的问题所所在。通过“差差异”分分析使考考核由定定性转变变为定量量，量化化分解到到每个机机台和员员工，消消除了因因人而异异的“人人治”管管理弊端端，提高高成本控控制能力力。各生生产线通通过对正正差异的的巩固，，对负差差异的消消除，使使成本不不断下降降2005年2月月26日日第六，建建立经济济责任制制结合目标标成本，，SD公公司制定定了经济济责任指指标，每每旬和每每月对经经济责任任指标进进行修正正，用经经济责任任指标考考核工人人和管理理人员，，和工资资挂钩。。通过对经经济责任任指标的的考核，，使每一一个部门门、每一一个员工工责任明明确，使使奖优罚罚劣真正正从定性性走向定定量化，，做到有有的放矢矢。2005年2月月26日日一级成本本控制到到生产线线，共有有57条条生产线线二级成本本控制到到生产线线以下的的各成本本控制点点，全公公司共有有447个点公司负责责一级共共57条条生产线线成本的的控制,各分厂厂处室负负责全公公司447个二二级成本本控制点点的具体体成本，，进而不不断的保保证一级级成本。。采购制约约到每一一个验收收单领出制约约到每一一个领用用单成本控制制流程重重组后，，建立了了两级控控制两级级制约系系统通过公司司级微机机网，可可直接控控制和考考核部级级、分厂厂级和生生产级成成本；通过分厂厂级微机机，可直直接控制制和考核核生产线线以下成成本控制制点和费费用定额额。2005年2月月26日日费用、物物料企企管部部产量、质质量质质检部部能耗耗能能源部部资金金财财务部部５７条生生产线数据中心心电算结果果网上微机机总经理办办公室录入单位位各部长和和分厂、、处室无无法干予予分厂各主主管部门门生产线下下各成本本控制点点企管部核对结果果网下计算算机公司级录入单位位生产线长长无法干干予第二级控控制(分厂厂）第一级控控制（公公司级））第二级保保证第一一级，第第一级保保证全公公司成本本，解决决了各级级主管领领导说真真话，决决策领导导依靠数数据信息息而不是是听汇报报2005年2月月26日日“差异””单位生产过程成本财务成本企业主管管部门通过旬成成本电算算来自己找出上上千个““差异””通过差异异分析，，使降低成本本有的放放失，一一针见血血公司近千千个各项项经济、、技术、、费用指指标物资物物资资生生产销销售机机关关各各生产产各各种采购领领出出消消耗市市场管管理理单单位位定定额2005年2月月26日日成本控制制流程重重组后的的效果单位产品品的成本本每年都都在下降降实际上建建立了一一套能够够自我发发展、自自我监督督、自我我完善的的成本控控制系统统。使公司每每一个人人都关心心成本，，都在为为降低成成本而努努力工作作着。2005年2月月26日日流程优化化的案例例目录1、不相相容职务务一定要要分离――某国国有企业业采购流流程重组组案例2、建立立能够持持续改善善的成本本控制系系统――某流流程型制制造企业业成本控控制流程程重组案案例3、中国国式的““看板管管理”――某生生产企业业生产管管理流程程优化纪纪实4、为每每个员工工都配备备一个贴贴身“秘秘书”――某高高科技企企业文件件处理流流程优化化案例5、财务务部成了了老板的的“出纳纳”――某民民营企业业资金管管理流程程改造纪纪实2005年2月月26日日ZH化纤纤有限公公司，于于2002年4月注册册成立，，是山东东省和济济南市的的重点企企业之一一，资产产总额为为23.9亿元元。现有有员工1600人，专专业技术术人员占占员工总总数的29.8％，其其中高级级技术职职称人员员89人人，中级级技术职职称人员员124人。公公司拥有有9个权权属公司司，主要要经营化化纤、纺纺织原料料、纺织织面料、、服装的的加工和和销售，，以及环环保工程程施工。。作为全国国纺织系系统从PTA到到化纤纺纺丝规模模最大的的化纤原原料生产产基地，，公司主主要产品品和年生生产能力力为：精精对苯二二甲酸10万吨吨，聚酯酯熔体和和切片26万吨吨，涤纶纶短丝11万吨吨，涤纶纶长丝2.2万万吨。ZH公司司背景介介绍公司大力力推进制制度创新新、管理理创新和和技术创创新，积积极宣贯贯国际管管理标准准，先后后通过了了ISO9001、ISO14001、ISO10012.1和OHSAS18001管管理体系系认证，，是全国国首家取取得四个个管理体体系认证证证书的的企业。。公司基基础管理理扎实，，积极推推行现代代化管理理方法，，荣获山山东省管管理创新新优秀企企业称号号。公司司建立、、完善新新产品研研发体系系，具有有从化纤纤原料、、纺织织织造到面面料服饰饰的“一一条龙””研发能能力，已已取得20项专专利，完完成国家家级、省省市级技技术创新新14项项。公司大力力实施"创新、、发展、、整合"三大战战略，积积极推进进规模化化、差别别化、信信息化进进程，打打造企业业核心竞竞争力，，构筑化化纤新材材料基地地，努力力把化纤纤有限公公司做优优、做强强、做大大。2005年2月月26日日行业机遇遇和挑战战对化纤纤企业提提出了柔柔性化生生产的要要求提高产品品创新能能力，加加快新产产品开发发，提高高产品附附加值提高企业业运作效效率，降降低成本本规模化经经营，随随着市场场竞争的的白热化化，只有有规模效效应才能能降低成成本，产产生可观观的规模模利润借助信息息化手段段，提高高企业管管理水平平柔性化生生产，快快速响应应顾客个个性化需需求，缩缩短交货货期2005年2月月26日日ZH公司司原有的““手工推推动式””生产管管理流程程介绍采用手工工方式，，根据市市场预测测和订货货合同编编制生产产计划和和各项生生产准备备计划。。ZH公司司作为化化纤企业业，属于于流程式式生产类类型。对对其生产产与运作作过程的的管理除除解决质质量、成成本、交交货期三三项基本本问题外外，满负负荷和不不中断成成为重点点利用调度度电话和和调度会会议，解解决生产产计划执执行过程程中遇到到的问题题流程式生生产计划制定定过程控制制2005年2月月26日日ZH公司司原有生产产管理流流程存在在的问题题－－反应速度度慢生产计划划管理就就其涉及及的过程程来看承承担事前前管理、、事中管管理和事事后管理理职能。。对事前管管理而言言，要求求生产计计划管理理方式支支持预防防各种异异常情况况的出现现，具有有及时性；对事中管管理而言言，要求求生产计计划管理理方式支支持对生生产过程程的及时时反应与与控制，，具有灵敏性；对事后管管理而言言，要求求生产计计划管理理方式支支持对后后续运作作过程的的管理，，具有预防性。ZH公司司原有生生产计划划管理方方式由于于缺乏快快速处理理信息和和把握信信息的手手段，无无论是对对事前管管理、事事中管理理还是对对事后管管理都存存在明显显的滞后后性。即即：对市场需需求响应应的滞后性，对生产过过程调整整的滞后性，对下个运运作过程程指导的的滞后性。2005年2月月26日日ZH公司司生产管理理流程优优化的总总体思路路理顺运作作过程，，消除影影响物流流通过速速度的各各种问题题。灵敏敏的生产产运作系系统，要要求做到到按规定定的时间间规定的的数量生生产规定定种类的的产品，，即最大大限度地地提高物物流在系系统的通通过速度度。欲达达到此目目标，首首先必须须消除导导致停顿顿、中断断和等待待的各项项因素，，如：不不合格、、故障、、停工待待料、不不配套等等利用信息息化手段段，建立立快速、、准确的的计划制制定系统统，以便便对市场场的定制制需求做做出快速速反应。。同时，，为了保保证反映映灵敏，，高效、、及时的的调度系系统和先先进的调调度手段段成为重重要部分分良好的管管理绩效效与管理理的各项项基础工工作水平平和有序序、文明明的工作作环境密密切相关关，为员员工创造造方便、、安全、、文明的的生产环环境以开开展“5S”为为首选建立快速速响应市市场的计划和调调度体系系理顺运作作过程形成良好好的工作作氛围和习习惯2005年2月月26日日ZH公司司生产管理理流程优优化具体体操作建立管控控一体化化系统建立“顾客拉动动式”计划划管理系系统建立实时监控控系统制定和完完善作业业标准为生产第第一线工工人创造造良好的的工作条条件搞好目视管理理推行“5S””活动2005年2月月26日日ZH公司司生产管理理流程优优化具体体操作之之一－－－－建立管管控一体体化系统统ZH公司司的“管管控一体体化”是是将封闭闭的自动动控制系系统向管管理信息息系统开开放，使使公司各各级人员员利用管管理网上上的上百百台工作作站直接接观察生生产线的的运行状状况。高高层技术术人员甚甚至可以以通过网网上工作作站远程程干预控控制网工工程师站站的参数数设定，，都能站站在总经经理的高高度上支支持生产产线实现现最佳运运行。由于共享享了生产产线自动动控制信信息，使使全公司司各单位位都能够够超前控控制和主主动支持持生产线线的物资资、备品品配件、、水、电电、汽供供应。最最大限度度的保证证生产线线维修技技术、生生产工艺艺技术、、人力资资源。总总调度室室可以通通过“管管控一体体化”系系统，主主动协调调生产线线与上下下工序的的生产平平衡，使使生产线线发挥出出最大动动态潜能能。“管控一一体化””系统最最大程度度消除了了各班操操作工人人因人而而异的““经验操操作”的的弊端，，甚至由由于高层层管理人人员和技技术人员员在网上上的远程程介入，，都成为为了“生生产线长长”和““运行班班长”，，集中了了全公司司人员的的智慧，，最科学学的完成成生产目目标。“管控一一体化””系统真真正实现现了生产产线“投投入产出出”的动动态分析析，通过过对给定定物料的的自动计计量；运运行参数数的变动动设定；；物耗和和能耗的的自动报报告；输输出产品品各项指指标的自自动检测测和计量量；管理理网综合合分析软软件的核核算；为为进一步步提升生生产线的的总体效效益，提提供了科科学的手手段。2005年2月月26日日ZH公司司生产管理理流程优优化具体体操作之之二－－－－建立““顾客拉动动式”计划划管理系系统利用信息息系统，，在自动动生成排排产计划划的同时时，自动动生成各各种生产准备备计划。包括：：物料供供应计划划、物料运输输计划、工艺装备备准备（（检修调调整）计计划、工具准备计计划、设备准备计计划。利用计算机信息网，在在销售订单单计划形成成的同时，，可自动生生成机台生生产作业计计划计划编制方方面生成准备方面生产计计划、、排产计计划公司主主数据据信息息库半成品检验验标准产量计计划划生产工艺条条件物价指指标标能耗指指标标成品检验标标准机台生产计计划操作条条件物料供应计计划水电气总用用量质量产量工艺物料能耗计划管理流流程图2005年年2月26日ZH公司生产管理流流程优化具具体操作之之三－－－－建立实时监控系系统在实现自动动排产的同同时，计算算机自动生生成各生产产品种的单单位成本、、物料单耗耗、各种能能耗和物料料供应要求求，以及所所需物料的的采购最高高限价按计划品种种提取“一一品一标””，自动生生成成品、、各种半成成品工艺操操作标准和和质量验收收标准，并并及时在生生产现场展展示，指导导操作者。。及时指导方方面成本方面质量指标定量：75～82密度定量差（不大于）：3平滑度最低点（不低于）：7混合度：1.5水份：6～11质量现场显显示版在主要机台台实行数字字控制，在在电站、聚聚合、混合合等主要分分厂，利用用计算机在在工艺流程程过程中进进行产量、、质量方面面的控制，，达到提质质、降耗、、高产的目目的调度与调整整方面2005年年2月26日工业电视系系统和电子子显示屏构构成了ZH公司的的“看板管管理”系统统通过工业电电视系统，，使管理人人员在室内内犹如亲临临现场，总总调度室可可以通过““管控一体体化”系统统，主动协协调生产线线与上下工工序的生产产平衡，使使生产线发发挥出最大大动态潜能能。对所有有生产流水水线上的重重要参数随随机监控，，掌握并及及时调整生生产状况，，使生产实实现了最佳佳平衡。通过电子显显示屏，使使操作人员员清楚目前前生产什么么品种的产产品，产品品的工艺操操作标准是是什么，以以及需要注注意的事项项，质量验验收的标准准等等。工业电视系系统和电子子显示屏成成为生产调调度指令下下达的工具具，构成了了ZH公司的的“看板管管理”系统统。2005年年2月26日ZH公司生产管理流流程优化具具体操作之之四－－－－制定和完完善作业标标准如何提高生生产专业化化、标准化化程度，适适应快速反反应的需要要，是实现现柔性化生生产的要求求。ZH公司制定了全套套工艺规程程、操作规规程和作业业方法标准准，并狠抓抓落实和培培训。同时，公司司将作业标标准上网，，随作业计计划同时下下达到生产产现场。2005年年2月26日ZH公司生产管理流流程优化具具体操作之之五－－－为生产第一一线工人创创造良好的的工作条件件生产工人生产工人搬运工具搬运机修后勤检验工艺搬运工具搬运机修后勤检验工艺现场服务的的转变2005年年2月26日ZH公司生产管理流流程优化具具体操作之之六－－－搞搞好目视管理通过各种目目视管理工工具，随时时反映生产产作业动态态、产品质质量状态、、设备状态态、物流情情况等。设设置的一系系列目视图图表包括：：生产现场平平面布置图图；生产动态指指针指示灯灯和显示屏屏；安全防火装装置布置图图等。通过搞好目目视管理，，不但可以以减少工作作的失误，，还能提高高工作效率率，保证生生产作业流流程的顺利利运行2005年年2月26日ZH公司生产管理流流程优化具具体操作之之七－－－推推行“5S”活活动围绕抓好治治理生产现现场松、散散、乱、脏脏、差推行行“5S””活动。要要求做到：：劳动纪律律、工艺纪纪律严明，，生产秩序序井然，环环境清洁卫卫生，设备备、工装保保养精良，，工作地点点布置整齐齐、合理，，厂房通风风照明良好好，安全防防火装置齐齐全“5S”整理整顿清扫清洁素养及时发现并并解决问题题提高生产作作业效率2005年年2月26日ZH公司生产管理流流程优化后后的效果大大提高了了生产对市市场的反应应速度生产调整时时间比优化化前减少了了70％生产过程中中的出错率率比优化前前下降了80％生产中出现现的问题能能够及时解解决，减少少了不必要要的损失提高了生产产设备的利利用率，减减少了停机机时间2005年年2月26日流程优化的的案例目录1、不相容容职务一定定要分离――某国有有企业采购购流程重组组案例2、建立能能够持续改改善的成本本控制系统统――某流程程型制造企企业成本控控制流程重重组案例3、中国式式的“看板板管理”――某生产产企业生产产管理流程程优化纪实实4、为每个个员工都配配备一个贴贴身“秘书书”――某高科科技企业文文件处理流流程优化案案例5、财务部部成了老板板的“出纳纳”――某民营营企业资金金管理流程程改造纪实实2005年年2月26日企业背景介介绍WD信息是是一家以软软件和服务务为核心、、以信息产产业为主业业的公司，，致力于振振兴民族信信息产业，，向客户提提供先进的的技术、周周全的服务务和符合业业界最高水水准的产品品和解决方方案，业务务领域包括括咨询服务务、信息系系统集成、、应用软件件开发和外外包服务等等。公司长长期专注于于以电子政政务为核心心的城市信信息化建设设，以引领领城市信息息化的发展展方向为目目标，深入入政府业务务、城市管管理、城市市服务等主主要领域，，运用信息息技术充分分开发和有有效利用政政务信息资资源、城市市公共信息息资源和市市场信息资资源，为促促进城市经经济发展、、提高城市市管理水平平、完善城城市服务功功能、提升升人民生活活质量、加加快城市信信息一体化化进程不懈懈努力。WD信息在在实践中形形成了自主主创新的核核心技术，，并且十分分重视技术术前瞻性的的研究，研研发中心在在技术方面面进行了大大量投入，，为整个企企业的可持持续性发展展提供了坚坚强的动力力。WD信息目目前共有员员工450余人，这这是一支朝朝气蓬勃、、团结向上上的队伍。。公司立足足上海，不不仅在北京京、广州、、杭州、宁宁波和江西西等地设立立了分支机机构，更是是大胆地进进军国际市市场，在美美国创办了了子公司。。2005年年2月26日WD信息的文件处理理流程比较较繁琐，办公效率有有待提高为了能够有有效控制，，文件的上上报和审批批流程比较较繁琐和复复杂，尤其其体现在财财务报销流流程上申请人经常常要文件传传递、等待待审批上花花费大量时时间，影响响了本职工工作申请人必须须对审批的的过程进行行跟踪没有专门的的督办机构构，文件审审批流程容容易阻塞经常出现文文件泄密现现象，影响响正常工作作文件处理流流程存在的的问题办公效率低低2005年年2月26日文件处理流流程再造的的总体思路路据统计，一一个流程的的真正处理理时间只有有1%，而而花在文件件传递、等等待审批的的时间为99%。要要想从根本本上提高办办公效率，，必须减少少文件传递递、等待审审批的时间间申请人必须须熟悉公司司各种文件件的审批流流程，这实实际上没有有必要必须有专门门的督办机机构负责文文件审批的的督办工作作，避免文文件处理流流程的阻塞塞文件能在什什么范围内内共享，也也就是文件件的访问权权限问题，，应该是公公司总体要要考虑的问问题2005年年2月26日为了能够解解决存在的的问题，我我们建议在在行政部下下设文件处处理中心，，负责各类类文件的管管理和传递递工作总经理副总经理金融事业部部政府事业部部基础事业部部董事会监事会战略开发部部行政部财务部人事部北京分公司司广州分公司司杭州分公司司文件处理中中心文件处理中中心是公司司各类文件件传递的纽纽带，其主主要职责是是利用网络络对各类文文件进行综综合管理和和传送，并并敦促各部部门、单位位按要求发发送、接收收和审理文文件等。2005年年2月26日文件处理中中心的作用用WD信息通过过设置文件处处理中心这一一专门机构来来负责各类文文件的管理和和传递工作。。基层单位直直接通过网络络将文件发送送至文件处理理中心，由文文件处理中心心完成报送和和审批结果的的回复工作，，大大缩短了了文件的报送送时间；文件处理中心心可以对报送送文件的紧要要程度进行分分检，对急需需处理的文件件直接通知主主管机关及时时地审核并回回复，大大缩缩短了文件等等待审批的时时间；文件处理中心心的设立使申申请人不必了了解文件传递递、审批流程程；文件处理中心心帮助我们减减少了大量非非增值的活动动，提高了工工作效率。2005年2月26日文件处理中心心的设置，将将有助于WD信息的办公公效率的提高高文件处理中心心的设置，使使WD信息的文文件处理流程程和原有流程程相比较有很大的优优势，具体表表现在：一、永远不变变的业务流程程二、最安全的的权限系统三、最及时的的督办系统2005年2月26日重组后的文件件处理流程优优势一－－永永远不变的业业务流程因为文件处理理中心的设置置，文件的传传递由文件处处理中心负责责，具体传递递的流程申请请人并不关心心，文件处理理中心根据公公司规定一个个环节一个环环节的报送、、审批、催办办。一旦流程程更改，文件件处理中心随随时做出调整整。而这一切切，申请人并并没有感觉到到。所以，对我们们每一个人来来讲，只要知知道将需要审审批的文件发发给文件处理理中心就行了了，这是一个个永远不变的业业务流程。。2005年2月26日重组后的文件件处理流程优优势二－－最最安全的权限限系统原有的文件处处理流程设置置了非常复杂杂的权限系统统，但存在以以下问题：权限的复杂性性使权限设置置的出错机会会增多，并且且难以发现。。权限的设置往往往和人事调调整、变动联联系在一起，，甚至还会有有临时授权的的情况，这就就需要专人管管理和维护权权限系统，一一旦管理疏忽忽、维护滞后后，都会造成成泄密。重组后的文件件处理流程是是这样解决的的：公司所有的文文件发送和接接收均经过文文件处理中心心过滤，垃圾圾邮件、带有有病毒的邮件件、不利于公公司发展的邮邮件均被过滤滤。公司机密文件件由文件处理理中心管理，，每次查阅均均要提出申请请、记录在案案。文件处理中心心为每一员工工提供了公司司级的安全服服务，所以说说是最安全的的权限系统。。2005年2月26日重组后的文件件处理流程优优势三－－最最及时的督办办系统文件处理中心心专门负责文文件的督办工工作。紧急邮件在发发送的同时，，由文件处理理中心与审批批人联系，请请及时处理。。如果审批人暂暂时无法接收收文件，文件件处理中心将将采用其它方方式与审批人人联系。2005年2月26日申请单位文件处理中心心职能部门n公司领导这样，重组后后的文件处理理中心成为每每一个部门，，每一位员工工的行政秘书书申请单位职能部门n职能部门1公司领导职能部门1原有文件处理理流程重组后的文件件处理流程2005年