员工薪资和酬偿的关系

酬偿与薪资薪酬政策的策略性目标报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不必要的流动率薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会薪酬的基本观念非财务酬偿系统内生激励因素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的工作成长的机会、工作多样化荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的工作指派较自由的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(jobbased)严格的工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performancebased)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内工作的平均薪资薪资结构是组织内工作的相对薪资组织2组织1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪资水准皆是＄50000但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同薪资结构及其影响薪资水准薪资结构管理工具市场调查工作评价比较重点外部内部影响─外部移动─内部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)─劳动成本─员工间合作─员工态度─员工态度员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异发展薪资水准产品巿场的竞争组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限劳工巿场的竞争如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限进行行薪薪资资调调查查目的的作为为工工作作价价值值的的基基准准方式式寻找找代代表表性性工工作作(benchmarkjobs)参考考其其它它雇雇主主的的给给付付委托托专专业业机机构构进进行行薪薪资资调调查查地区区、、产产业业及及专专技技人人员员类类别别调调查查工作作评评价价目的的决定定每每项项工工作作的的相相对对价价值值报酬酬因因素素(compensationfactor)技能能、、努努力力、、责责任任及及工工作作环环境境专业业知知识识、、解解决决问问题题的的能能力力、、责责任任感感工作评评价的的方法法排序法法(rankingmethod)依所有有工作作的共共同因因素排排序工作分分类分分级法法(jobclassification)决定报报酬因因素，，各工工作据据以分分类或或分级级工作评评点法法(pointmethod)由工作作所需需各种种因素素，决决定所所需等等级后后加总总因素比比较法法(factorcomparison)类似排排序法法，但但以多多个报报酬因因素排排序后后加总总排序法法(rankingmethod)将不同同的职职位以以整个个工作作来做做比较较，而而后将将职位位依重重要性性由高高而低低排列列。是一种种主观观的判判断方方法，，又可可分「「逐次次比较较」与与「配配对比比较」」两类类。优点：：简简便费费用低低，适适合规规模小小职位位少之之公司司使用用。缺点：：过过于主主观，，且无无法区区别出出各职职位间间的相相对重重要性性程度度。工作分分类分分级法法(jobclassification)实施步步骤先将工工作区区分为为若干干类别别与等等级对每一一等级级订定定相关关的标标准(工作说说明书书)将各职职位依依所订订的标标准逐逐一纳纳入个个别等等级中中相同等等级的的工作作适用用相当当的薪薪资范范围优点极极简简便且且费用用低，，可适适用于于职位位较多多的公公司。。缺点不不够够精确确，各各等级级说明明书的的撰写写不易易且难难以归归类。。工作作评评点点法法(pointmethod)实施施步步骤骤选定定计计酬酬因因素素决定定各各个个计计酬酬因因素素的的内内容容(次因因素素)决定定每每一一计计酬酬次次因因素素的的相相对对重重要要性性(权数数)根据据计计酬酬因因素素分分析析并并说说明明各各个个职职位位决定定每每个个因因素素中中那那个个程程度度最最适适合合该该职职位位根据据评评估估的的结结果果给给予予各各个个因因素素应应得得的的分分数数根据据各各个个职职位位的的总总分分来来决决定定职职位位等等级级将职职位位所所得得的的薪薪点点数数换换算算成成薪薪资资因素素比比较较法法(factorcomparison)选择择特特定定的的计计酬酬因因素素。。根据据各各个个因因素素，，针针对对每每个个职职位位做做垂垂直直的的列列比比。。依据据各各个个因因素素对对公公司司的的相相对对重重要要程程度度决决定定其其权权数数。。计算算每每个个职职位位的的总总分分。。依据各各职位位的总总分决决定层层位的的层级级。设定给给付比比率(二)细部调调整－－订定定薪资资范围围将类似似工作作分成成同一一个给给付等等级决定各各给付付等级级之工工资薪资设设计四四要素素模式式薪资要素

保健基准性

薪资

职务基准性

薪资

绩效基准性

薪资

技能基准性

薪资

设计目的

维护薪资的

外部公平性

维护薪资的

内部公平性

激励员工的

工作动机

激励员工的

学习动机

薪资基准

员工适当的

保健需要

各项职务的

相对价值

员工的

绩效表现

员工的

技能程度

核薪依据

物价、生活水准、薪资调查资料

职务评价分数

绩效评估分数

技能评鉴分数

理论基础

公平理论

(外部公平)

公平理论

(内部公平)

期望理论

代理理论

学习理论

组织变革理论

配合措施

薪资调查系统

职务评价系统

绩效评估系统

教育训练系统

薪酬设设计理理论要要素与与实务务制度度之整整合模模式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率)根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功绩奖金年终奖金红利及认股技术加给学位加给薪资资结结构构图图工作作评评价价点点数数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结结构的的重要要名词词释义义(一)薪资曲曲线(wagecurve)：依据据每一一职等等之薪薪资率率所折折算而而成的的实际际薪资资数额额，折折算率率愈高高，薪薪资曲曲线的的斜率率愈大大。管管理人人员的的薪资资曲线线通常常采边边际递递增方方式(职等愈愈高薪薪资增增加率率愈高高)。薪(职)等数目目(paygrade)：以10~15职等居居多，，若扁扁平化化则以以5~10个职等等为宜宜。薪资全全距(salaryrange)：同一一职等等最高高薪与与最低低薪之之间的的差距距，其其计算算方法法为最最高薪薪减最最低薪薪，然然后再再除以以最低低薪，，通常常以百百分比比表示示。薪薪资全全距以以不超超过50%为宜，职职等愈高高全距愈愈大。薪资结构构的重要要名词释释义(二)职等间之之重迭(overlap)：相邻的的两职等等间，其其薪资全全距之间间的重迭迭部分。。一般重重迭部分分不宜超超过60%，而跨薪薪等以不不超过三三个职等等的重迭迭为原则则。重迭的理理由避免各职职等间的的薪资差差距过大大，造成成不合理理现象。。可使年资资久而职职等低者者获得公公平的对对待。基本薪酬酬要件薪资、福福利、短短期奖金金、长期期奖金、、主管加加给及福福利津贴贴以评点法法、工作作分类法法搭配因因素比较较法进行行工作评评价较为为适合高阶主管管的薪资资考量因因素绩效(performance-based)产业差异异工作复杂杂度、权权力结构构、股东东的主动动程度管理工作作

的价价值专业人员员的薪酬酬以知识及及技能为为基础(knowledge-basedorskill-based)报酬因素素：着重重于解决决问题的的能力、、创造力力、工作作范围以评点法法及因素素比较法法进行工工作评价价较为适适合宜考虑就就业巿场场供需情情形薪资给付付政策以以宽频方方式较佳佳台湾大型型企业的的薪酬设设计分析析(诸承明,2001)以营业额额排名前前一百大大企业(制造业、、服务业业)及资产排排名前一一百大民民营银行行为母体体，就有有效回收收146家样本进进分析，，结果如如下：薪酬设计计整合性性模式可可有效结结合薪酬酬设计的的理论要要素与实实务制度度本薪比重重约占七七成(68.92%)，其它特特定性质质薪酬约约占三成成(32.68%)。本薪制度度具有平平坦型结结构、薪薪等较多多、薪资资全距较较窄等特特性。各类特定定性质薪薪酬制度度中，分分别以伙伙食津贴贴、主管管加给、、年终奖奖金、技技术加给给的实施施比例最最高。现阶段关关于薪资资管理的的若干议议题比较价价值(comparableworth)因传统统工作作上的的性别别差异异所导导致的的薪资资差异异问题题薪资压压缩(salarycompression)因薪资资结构构变动动导致致新进进人员员薪资资优于于年资资较高高者之之薪资资问题题解决之之道年资加加薪、、绩效效给付付、主主管调调整因调职职所产产生的的生活活费用用差异异薪资管管理的的发展展趋势势宽频(Broadbanding)增加薪薪资弹弹性增加员员工职职涯弹弹性特别适适用于于无边边界组组织以技能能为依依据(Skill-based)较能确确认是是否具具备足足够的的能力力工作变变动对对薪资资的影影响较较小较不受受年资资的影影响增加员员工的的工作作调整整弹性性传统与与宽频频的薪薪资结结构比比较传统的的薪资资结构构单纯的的薪资资管理理提供较较实在在的升升迁机机会强调专专业分分工反应职职位在在组织织中的的重要要性绩效评评核标标准的的结构构化评核个个人过过去的的表现现激励职职位升升迁及及技能能的提提升宽频幅幅的薪薪资结结构配合经经营策策略的的激励励减少层层级的的差异异化鼓励团团队运运作反应市市场薪薪资行行情的的变动动趋势势全方位位的绩绩效评评核，，但主主管的的主观观判断断成分分高强调个个人未未来的的发展展薪酬的的弹性性化及及激励励工作作能力力的成成长传统薪薪资结结构转转变到到扁平平宽福福薪资资结构构最高薪资75分位数中位数25分位数最低薪资阶级27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010传统公司薪资结构133%35,00015,000助理专员160%52,00020,000指导专员124%74,00033,000资深专员薪资全距值最高薪资最低薪资职称现代公司扁平宽幅薪资结构From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.Dempsey技能薪薪给的的基本本要素素工作分分析的的内容容是技技能单单位(skillunits)要能准准确地地评估估员工工所具具备的的各种种技能能的熟熟练程程度，，并给给予证证照薪给的的变动动不必必然与与职务务变动动连结结在一一起几乎不不考虑虑员工工的年年资技能薪薪给制制的优优点弹性员工拥拥有多多样性性技能能后，，能相相互支支持，，提高高工作作弹性性效率员工拥拥有更更进阶阶的技技能后后，生生产效效率自自然得得以提提升团队绩绩效在建立立工作作团队队，达达成团团队组组织绩绩效技能薪薪给制制的类类别（（一）阶梯层级级模式适用于组组织内只只有少数数具有明明显差异异的工作作时薪资与技技能逐级级提升