需求管理与生产计划课件

第6章需求管理与生产计划

整理课件1第6章需求管理与生产计划整理课件16.1生产的计划与控制系统构成InventorystatusdataBillofMaterial能力需求计划资源计划ResourcePlanning生产计划ProductionPlanning需求管理DemandManagement主生产计划MasterProductionScheduling详细物料需求计划DetailedMaterialsRequirementplanning时间分段的物料需求计划Time-phasedrequirementPlanning物料与能力计划MaterialandCapacityPlanning供应商系统VenderSystems车间生产系统Shop-floorsystems需求市场采购市场整理课件26.1生产的计划与控制系统构成InventoryBill6.2需求管理的含义

一需求管理的含义所谓需求管理,是对包括预测、接受定货决策、交货期设置、用户订货、服务、物流管理及其他与用户交往活动的总称.需求管理是将市场上（企业外部）的需求信息转化为企业生产系统所能接受的特定信息，是生产系统的计划与控制的出发点和依据。整理课件36.2需求管理的含义一需求管理的含义整理课件3二需求的类型

（DemandManagement）A独立需求:FinishedGoodsB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求:RawMaterials,Componentparts,Sub-assemblies,etc.整理课件4二需求的类型

（DemandManagement）A独1.需求管理的意义需求管理的工作做好了,企业可以从中得到许多好处,尤其是与生产管理相关的问题：·可以较好地使用和控制生产能力；·可以恰如其分地设置用户的交货期,得用户的信任；·可以改进物流的运输和库存,等等.三需求管理的内容和方法整理课件51.需求管理的意义三需求管理的内容和方法整理课件52.不同生产类型下的需求管理需求管理与MPS(主生产计划）之间的交往非常频繁、内容非常详细。需求管理的任务之一，就是把每天的用户订单处理成MPS。MTS是考虑库存的变化而不是根据与用户签定的销售合同，MPS的任务是通过补充消耗掉的库存来满足需求。需求管理的预测职能在MTS环境下可以发挥很好的作用。ATO(Assembly-to-order)考虑短期内的订单，转换为对零部件的相关需求，按订单的交货期下达装配生产计划。MTO很难通过预测获得需求信息。

整理课件62.不同生产类型下的需求管理整理课件66.3需求预测

(DemandForecasting)一预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。预测的种类社会预测、经济预测、技术预测、企业预测(Businessforecasting)预测的作用整理课件76.3需求预测

(DemandForecasting)二预测方法

1）定量预测方法（qualitativemethod）时间序列预测模型；因果关系预测模型

3）定性预测方法(qualitativemethod)

基于主观判断的预测方法.Delphimethod（专家调查法）

ExecutiveOpinions（主管人员意见法）

SalesForceComposite（销售人员意见汇集法）

CustomerSurveys（用户意见调查法）整理课件8二预测方法整理课件8定量预测方法(quantitativemethod)时间序列预测模型(Forecastingbasedontimeseriesdata)T时间平均值趋势值季节值销售量时间序列模型的重点:趋势值和季节值整理课件9定量预测方法(quantitativemethod)T时选择预测方法和模型的要求预测的响应性指迅速反映需求变化的能力，适用于受随机因素影响小的预测问题预测的稳定性指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。适用于受随机因素影响大的预测问题整理课件10选择预测方法和模型的要求预测的响应性整理课件101）移动平均值(MovingAverage)

简单移动平均(SimpleMovingAverage)式中：i-----”Age”ofthedata,n----numberofperiodinmovingaverage,Ai----Actualvaluein“age”i.

整理课件111）移动平均值(MovingAverage)式中：i---例子

问题:计算4周和6周简单移动平均预测的大小?整理课件12例子问题:计算4周和6周简单移动平均预测的大小?整计算移动平均预测值:F4=(720+678+650)/3=682.67F7=(920+859+785+720+678+650)/6=768.67整理课件13计算移动平均预测值:F4=(720+678+650)/3F7n的大小的选择与预测者要求的适应性有关：如果管理者追求稳定性，n的值应该选择大一些；如果管理着的目标是体现响应性，则n应选择小一点。整理课件14n的大小的选择与预测者要求的适应性有关：整理课件142）加权移动平均:实际需求的权系数。若对最近的数据赋予较大的权重，则预测数据与实际的差别比简单移动平均法的结果要小。近期数据的权重越大，则预测的稳定性就越差，响应性就越好。整理课件152）加权移动平均整理课件153）指数平滑法(Exponentialsmoothing)一次值数平滑法（是另一种形式的加权移动平均）Ft----第t期的预测值，Ft-1----第t-1期的预测值，At-1----第t-1期的实际值，----平滑指数例如，上期预测值可卖出42个产品，实际卖出40个，取=0.10,则下一期的预测值为：整理课件163）指数平滑法(Exponentialsmoothing)用一次指数平滑法，当平滑系数a=0.10anda=0.60时分别对每周的需求进行预测AssumeF1=D1整理课件17用一次指数平滑法，当平滑系数a=0.10anda=0.6需求预测值对比WeekDemand0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77整理课件18需求预测值对比WeekDemand0.10.61820820预测的关键是选择的大小。如管理者追求稳定性，的值应该选择小一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择大一点的。整理课件19预测的关键是选择的大小。整理课件194）时间分解预测模型------解决季节性预测问题(Seasonalvariations)

常用季节性预测模型加法模型(AdditiveModel)

乘法模型(Multiplicativemodel)

基于乘法模型的预测方法整理课件204）时间分解预测模型------解决季节性预测问题(Se时间序列分解模型计算示例：

有一个公司记录了1997和1998两年的销售数据，见下表。请根据这些数据预测1999年的销售情况。

时间销售额(万元)

时间销售额(万元)1997年1季度3002季度2003季度2204季度5301998年1季度5202季度4203季度4004季度7004）季节性预测模型产品随季节波动大时，就不宜采用各种平均计算方法来进行预测。整理课件21时间序列分解模型计算示例：

时间销售额(万元Step1:求出趋势值的直线方程。

趋势值用最小二乘法，求出：Tt=170+55*t整理课件22Step1:求出趋势值的直线方程。趋势值用最小二乘法，Step2:计算季节因子

时间实际值趋势值实际值/趋势值季节因子97年1季度

2季度

3季度

4季度300200220530225280335390(300/225)=1.330.710.661.36

(1.33+1.17)/2=1.25

(0.71+0.84)/2=0.7898年1季度

2季度

3季度

4季度5204204007004455005556101.170.840.721.15

(0.66+0.72)/2=0.69

(1.36+1.15)/2=1.251999年1季度:(170+55×9)×1.25=831整理课件23Step2:计算季节因子时间实际值趋势值实际值/趋势值Step3:计算1999年的预测值

2季度:(170+55×10)×0.78=5623季度:(170+55×11)×0.69=534季度:(170+55×12)×1.25=1038整理课件24Step3:计算1999年的预测值整理课件24预测误差预测误差的度量(Measurementofforecasterror)预测误差是指预测值与实际值之间的偏差。其计算方法是：平均绝对偏差平均绝对误差

均方差平均预测误差MAE和MSE用于度量预测误差的大小MFE用于度量预测的无偏性整理课件25预测误差预测误差的度量(Measurementoffor6.4生产能力一生产能力(outputrate)是指一个设施的最大产出率。工序设备整个企业组织设施整理课件266.4生产能力一生产能力(outputrate)工序二企业的生产能力

广义上是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。狭义上是指人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业企业中，尤其是指设备能力。

工业企业的生产能力可定义为：企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。整理课件27二企业的生产能力

广义上是指人员能力、设备能力和管理能力的三生产能力的类别设计的生产能力查定的生产能力现有的生产能力建厂或扩建后应该达到的最大年产量原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。整理课件28三生产能力的类别设计的生产能力建厂或扩建后应该达到的最大年四生产能力的度量投入度量产出度量行业投入产出汽车制造劳工时，机器工作时

每班生产汽车数钢铁工厂炉膛尺寸

每天生产钢铁吨数石油精炼精炼炉尺寸

每天生产燃油加仑数农业农田亩数，奶牛数量

每年每亩生产谷物吨数

每天生产牛奶加仑数饭馆餐桌数，座位数

每天招待的客人数剧院座位数

每场演出售出的票数整理课件29四生产能力的度量行业投入产出汽车制造劳工时，机器工作时每

五生产能力的表示(measuresofcapacity)

具体产品表示法代表产品表示法假定产品表示法整理课件30五生产能力的表示具体产品表示法整理课件30生产运作的表示具体产品代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品：在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。假定产品的工时定额：整理课件31生产运作的表示假定产品的工时定额：整理课件31例：设有A、B、C和D4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。1、现在选一个代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。2、折合成假定产品的产量。产品计划年产量单位产品台时定额A5020B10030C12540D2580合计300折换成代表产品C的产量257512550275A：50×20/40=25(台）B：100×30/40=75(台）D：25×80/40=50（台）四种产品共300台，折算成代表产品（25+75+125+50）=275台整理课件32例：设有A、B、C和D4种产品，其计划年产量和各产品2、首先，计算假定产品的台时定额：

ta＝（50×20＋100×30＋125×40＋25×80）/300=36.67（台时）然后，将各产品的计划产量折合成假定产品的产量：

A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=55按假定产品得出的产品年产量为27+82+136+55=300折换成假定产品的产量278213655300产品计划年产量单位产品台时定额A5020B10030C12540D2580合计300整理课件332、首先，计算假定产品的台时定额：折换成假定278213656.5生产计划概论一、生产计划的分类:层次性、时间性高层战略层生产计划(长期：3～5年）组织中层战术层生产计划（中期：1年左右）基层作业层生产计划（短期：月,周,日）

厂级生产计划———产品级生产计划对象车间级生产计划———零件级生产计划班组级生产计划———工序级生产计划整理课件346.5生产计划概论一、生产计划的分类:层次性、时长期计划研发新产品计划资本费用设施选址和扩展中期计划销售计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略分析生产作业计划短期计划工作分配订货工作排程调度整理课件35长期计划研发新产品计划资本费用设施选址和扩展中期计划销售计划工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场计划组织目标资源计划财务计划综合生产计划产品需求预测主生产计划粗能力需求计划最终装配计划物料需求计划车间作业计划物资供应计划中期计划短期计划整理课件36工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场二制造企业的主要生产计划(Aggregateplanning）（Masterproductionschedule,MPS)（materialsrequirementplanning，MRP）综合计划(总体生产计划）主生产计划（产品出产进度计划）物料需求计划整理课件37二制造企业的主要生产计划综合计划(总体生产计划）主生产计划1、综合生产计划

综合计划,或称总体生产计划，一般是一个中长期生产计划,是对未来较长时期内企业的不同产品系列所做的楷括性安排。综合计划内容：产品、时间、人员。2、主生产计划（MPS)

主生产计划：根据库存和可用人力工时,确定每一个具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。

主生产计划是综合计划的具体细分，在制定综合计划时,一般只考虑总的数量,而不考虑现有库存量,这是分解计划与总体计划的主要区别。整理课件381、综合生产计划主生产计划是综合计划的具体细分，在制定综合MPS将综合计划（年度计划）进一步细化和落实电视机第一年第二年第三年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4彩色800900100090085095010509509009501050950黑白40005000400030004000500040003000周次彩色12345678910111213141516101型101010121212121210101066666109型252525303030117型128型100100100黑白100200400400209型237型

主生产计划（部分）

年度生产计划

时间栅格整理课件39MPS将综合计划（年度计划）进一步细化和落实电视机第一年第二3、物料需求计划（MRP)根据主生产计划计算最终产品所需的全部物料的数量和供应时间。整理课件403、物料需求计划（MRP)整理课件406.6制定综合生产计划的技术和方法

一、综合计划的核心需求和生产能力的平衡(DemandandCapacity)（生产任务和生产能力的平衡）

生产能力市场需求企业自身生产任务平衡点整理课件416.6制定综合生产计划的技术和方法

一、综合计划的核心生产能力与生产任务的平衡产量平衡时间平衡时间（季度）50000正常生产能力1季度2季度3季度4季度产量（台）45000650005500035000整理课件42生产能力与生产任务的平衡时间（季度）50000正常生产能力1二、综合生产计划的主要任务综合生产计划的主要任务：满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）。维持期末库存的合理水平。使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）。尽量使生产率保持恒定。用最小的成本，最大限度地满足需求整理课件43二、综合生产计划的主要任务综合生产计划的主要任务：用最小的成三、生产能力的基本运作策略跟踪策略：在计划时间内调节生产率或人员水平，使产出跟踪需求。优点：库存投资小；无订单积压；缺点：调整生产速率或人员水平要花费成本；劳资关系疏远；生产率和质量下降。整理课件44三、生产能力的基本运作策略跟踪策略：在计划时间内调节生产率或三、生产能力的基本运作策略稳定策略：在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求。优点：产出均衡，人员水平稳定。产品质量稳定。缺点：增加库存投资和管理费用。混合策略：综合应用追踪策略和稳定策略。整理课件45三、生产能力的基本运作策略稳定策略：在计划期内保持生产速率和四改变生产能力的具体策略1.改变劳动力数量。2.忙时加班，闲时培训。3.利用半时工。4.利用库存调节。5.转包。6.改变“自制还是外购”政策整理课件46四改变生产能力的具体策略1.改变劳动力数量。整理课件46五能力扩大的时间和规模预测需求消极策略预测需求能力短缺部分时间能力闲置部分能力时间积极策略预测需求能力闲置部分能力时间中间策略能力短缺部分整理课件47五能力扩大的时间和规模预测需求消极策略预测需求能力短缺部分时六、需求选择通过价格影响需求A延迟交货B季节性产品混合销售量时间（月）112121滑雪机引擎割草机引擎产品混合C整理课件48六、需求选择通过价格影响需求A延迟交货B季节性产品混合销售量七、总体计划的制定程序确定每个时期的需求确定每个时期的能力(正常工作时间,加班时间,转包合同)确定企业的库存策略确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unitcost)制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中,选择最令人满意的。否则,重新计算成本,在进行比较分析整理课件49七、总体计划的制定程序整理课件49八、制定总体计划的方法

员工雇佣和解雇成本加班工资兼职员工的工资缺货损失质量损失库存费用外包成本设备引进技术改造的成本综合计划的成本综合计划评价标准成本最低整理课件50八、制定总体计划的方法员工雇佣和解雇成本加班工资兼职员工例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元/台·月,缺货损失为5元/台/月,如果想把产品转包一些出去,则转包费用为20元/台,招聘并培训一个工人的费用为200元/人,解聘一个工人的费用为250元/人,该产品的加工时间为5小时/台,正常工作时间内的工时费用为4元/小时,加班时间内的工时费用为6元/小时,生产开始时的期初库存量为400台,另外,由于预测的不确定性高,另考虑有25%的安全库存。1、图表法整理课件51例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后1180022215001931100214900215110022月份需求预测每月工作天数61600208000125合计平均需求＝64（台/天）整理课件52118002221500193110021490021511成本信息：库存持有成本转包成本平均工资加班工资生产每单位产品的工时提高生产率的成本（培训和新聘）降低生产率的成本（解聘）1.5元/台/月20元/台4元/小时6元/小时5小时/台200元/人250元/人材料费用：100元/台缺货损失5元/台期初库存400台，25％的安全库存成本信息整理课件53成本信息：库存持有成本转包成本平均工资加班工资生产每单位产品

月份(1)期初库存(2)需求预测(3)安全库存

0.25×(2)(4)计划产量(2)+(3)-(1)(5)期末库存(1)+(4)-(2)1400180045018504502450150037514253753375110027510002754275900225850225522511002751150275627516004001725400

8000

初步生产计划

整理课件54

月份(1)(2)(3)(4)(5)140018004501计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量。

月份(1)计划产量(2)所需生产时间(1)×5(3)每人每月工时(4)所需人数(2)÷(3)(5)新增工人(6)招聘费用(5)×200(7)解聘工人(8)解聘费用(7)×250(9)正常时间总费用(2)×4118509250176530---3700021425712515247006150028500310005000168300017425020000485042501682500512501700051150575017633816000023000617258625160542142000034500

5800

7000160000总费用：5800＋7000＋160000＝172800整理课件55计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产计划方案二：工人人数不变(假定有40名工人)，仅改变库存水平。

月份(1)期初库存(2)能力工时(3)实际产量(2)÷5(4)需求预测(5)期末库存(1)+(3)-(4)(6)缺货数(7)缺货费用(6)×5(8)安全库存(9)超储(5)-(8)(10)库存费用(11)正常时间总费用1400704014081800800450002816028608012161500-276276138037500243203-276672013441100-323216027500268804-32672013449004120022518728126880541270401408110072000275445667281606720640012801600400004000025600

1540

948160000总费用：1540＋948＋160000＝162488(2)×4整理课件56计划方案二：工人人数不变(假定有40名工人)，仅改变库存水平计划方案三：工人数按需求预测量最小的月份确定后，不再改变，而不足部分采用转包的方式委托生产。(850台×6月×5小时/台)÷(125天×8小时/天）＝25人月份（1）计划产量（2）能力工时(3)实际产量(2)÷5(4)外包数量（5）外包费用(4)×20(11)正常时间总费用1185044008809701940176002142538007606651330015200310004200840160320016800485042008401020016800511504400880270540017600617254000800925185001600060000100000总费用：60000＋100000＝160000整理课件57计划方案三：工人数按需求预测量最小的月份确定后，不再改变，而2、线性规划法月份123456需求量（件）276033203970354031802900工作日数212023212222某产品的需求预测及月工作日单位人工-时间产量：4件/人-天整理课件582、线性规划法月份123456需求量（件）276033203设：Cp——单位产品费用;Cp=0元/件Cw——单位人工成本;Cw=120元/人-天CH——招聘一个工人的费用;CH=450元/人CL——解聘一个工人的费用;CL=600元/人CI——维持单位产品一个周期的费用。CI=5元/件.周期P——产品产量W——工人数H——招聘人数L——解聘人数I——库存量已知今后六个月的需求，求最优的总体计划。整理课件59设：整理课件59模型:MIN=（2520*W1+2400*W2+2760*W3+2520*W4+2640*W5+2640*W6）

+450*（H1+H2+H3+H4+H5+H6）+600*（

L1+L2+L3+L4+L5+L6）+5*（

I1+I2+I3+I4+I5+I6）;约束条件：1、生产能力的约束;

P1<=84*W1;（84是1月份一个工人提供的生产量，下同）P2<=80*W2;P3<=92*W3;P4<=84*W4;P5<=88*W5;P6<=88*W6;21*12021*4工资费用招聘费用解聘费用库存费用整理课件60模型:21*12021*4工资费用招聘费用解聘费用库存费用整2、人工能力的约束;W1=35+H1-L1;W2=W1+H2-L2;W3=W2+H3-L3;W4=W3+H4-L4;W5=W4+H5-L5;W6=W5+H6-L6;3、库存平衡约束;I1=+P1-2760;I2=I1+P2-3320;I3=I2+P3-3970;I4=I3+P4-3540;I5=I4+P5-3180;I6=I5+P6-2900;4、非负条件的约束（此处略）将上述模型的数据，输入到优化软件中，即可得到最优解。整理课件612、人工能力的约束;整理课件61最后求得的最优解月份产量库存量招聘人数解聘人数需要工人数

12940.000180.000035.0000023232.85792.857145.41071440.4107133877.1431.73214342.1428643540.00042.1428653180.0006.00649436.1363662900.0003.18181832.95455总费用：600191.60元LINGO整理课件62最后求得的最优解LINGO整理课件62练习某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表1所示。该产品每件的工时为20小时，工人每天工作8小时。招收一个工人的的费用为300元，裁剪一个工人的费用是200元，单位维持库存费用是6元/件月。整理课件63练习某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表1所示。该产品工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场计划组织目标资源计划财务计划综合生产计划产品需求预测主生产计划粗能力需求计划最终装配计划物料需求计划车间作业计划物资供应计划中期计划短期计划整理课件64工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场6.7主生产计划的制定一、主生产计划(MasterProductionScheduling)

综合计划分解的结果被称为主生产计划(MPS),是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。国内企业常称之为产品出产进度计划。

输入期初库存预测用户订单制定主计划

输出现有库存主生产计划待分配库存综合计划整理课件656.7主生产计划的制定一、主生产计划(MasterP二、主生产计划的编制MPS的处理流程

综合计划MPS方案资源约束条件是否满足批准MPSMRP是整理课件66二、主生产计划的编制MPS的处理流程综合计划MPS方案资源约例:根据6,7两个月的用户订货和需求预测的情况,制定出主生产计划（已知期初库存为64）。期初库存JuneJuly6412345678

需求预测3030303040404040

用户订货33201042

现有库存量

MPS

待分配库存量

整理课件67例:根据6,7两个月的用户订货和需求预测的情况,制定出期初库存JuneJuly6412345678

需求预测3030303040404040

用户订货33201042

现有库存311-29

MPS

待分配库存量

1）、计算现有库存量(Projectedon-handInventory)

现有库存:是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。现有库存量=上期期末库存量-本期需求量

整理课件68期初库存JuneJuly6412345678

需求预周次期初库存需求量净库存MPS现有库存12345678643114111411313330303040404040311-2911-291-39-9

+70

+70

+70+70311=4111=411=31=61

2）、计算MPS计划出产的数量和时间

当现有库存量出现负值时,即作为需要安排新的产品生产的信号.如上表所示,在第3周出现-29,意味着必须新投产产品才能满足需求,于是转入计算MPS的数量与产出时间。见下表。该产品的生产批量为70个，由企业生产方针决定整理课件69周次期初库存需求量净库存MPS现有库存1643331

31期初库存JuneJuly6412345678

需求预测3030303040404040

用户订货33201042

现有库存31141114113161

MPS

70

70

7070

待分配库存量

注：MPS的生产批量为70件。

形成MPS:

整理课件70期初库存JuneJuly6412345678

需求预

3）、计算待分配库存量计算思路是:该周的MPS量减去从该周至下一期MPS量达到为止的全部订货.如用第3周的70减去3、4两周的订货量,作为第3周的待分配库存量,因为第5周又有新一批产品到达了。期初库存JuneJuly6412345678

需求预测3030303040404040

用户订货33201042

现有库存31141114113161

MPS量

70

70

7070

待分配库存量11

56

68

7070

整理课件713）、计算待分配库存量计算思路是:该周的MPS量减去从工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场计划组织目标资源计划财务计划综合生产计划产品需求预测主生产计划粗能力需求计划最终装配计划物料需求计划车间作业计划物资供应计划中期计划短期计划整理课件72工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场三粗生产能力计划

粗能力计划对关键工作中心进行能力和负荷平衡的分析，以确定关键工作中心的能力是否满足计划的要求，检验主生产计划是否可行。粗能力计划的制定方法：1）能力清单法2）资源描述法3）综合因子法整理课件73三粗生产能力计划粗能力计划对关键工作中心综合因子法：例：有两种产品X和Y，未来10周的主生产计划如下表1。两种产品的物料清单表如表2所示，两种产品的工艺路线和标准工时数据如表3所示，共有三个关键工作中心：甲、乙、丙。表1:产品X和Y的主生产计划期间/周12345678910X30303040404032323235Y20202015151525252530整理课件74综合因子法：期间/周12345678910X30303040父件子件所需数量XA1XB2YB1YC2CD2物料所需工艺工作中心单位准备时间/h单位作业时间/h单位总时间/hX1甲0.0250.0250.05Y1甲0.0501.251.3A1乙0.0250.5750.62丙0.0250.1750.2B1乙0.0330.0670.1C1乙0.0200.0800.1D1乙0.0200.04250.0625表2：产品X和Y的物料清单表3：产品X和Y的工艺路线和工时数据X的能力需求＝0.05＋0.6+0.2+2×0.1＝1.05hY的能力需求＝1.3+0.1+2×0.1＋4×0.0625＝1.85h整理课件75父件子件所需数量XA1XB2YB1YC2CD2物料所需工艺工步骤1：根据产品X和Y的能力需求和主生产计划表计算未来10周的总能力需求。期间/周12345678910总能力需求/h68.568.568.569.7569.7569.7579.8579.8579.8592.251.05×30X+1.85×20Y＝68.5h步骤2：根据历史比例，把每个时间周期所需总能力分配到各工作中心。假定分配到中心甲、乙、丙的百分比是：60％，30％，10％，则第一周三个中心的能力需求为：甲所需工时：68.5×60％＝41.1（h）乙所需工时：68.5×30％＝20.55（h）丙所需工时：68.5×10％＝6.085（h）整理课件76步骤1：根据产品X和Y的能力需求和主生产计划表计算未来10周各关键中心的能力需求计划表工作中心历史比例12345678910甲60％41.141.141.141.8541.8541.8547.9147.9147.9155.35乙30％20.5520.5520.5520.9320.9320.9323.9623.9623.9627.68丙10％6.856.856.856.986.986.987.997.997.999.23总计100％68.568.568.569.7569.7569.7579.8579.8579.8592.25步骤3：检验各工作中心是否具有相应生产能力整理课件77各关键中心的能力需求计划表工作中心历史比例123456789本章重点1.需求预测的定性方法2.需求预测的定量方法3.生产能力的表达和计算。4.生产计划的体系结构。5.生产计划的制定。6.主生产计划。7.粗能力计划。整理课件78本章重点1.需求预测的定性方法整理课件78第6章需求管理与生产计划

整理课件79第6章需求管理与生产计划整理课件16.1生产的计划与控制系统构成InventorystatusdataBillofMaterial能力需求计划资源计划ResourcePlanning生产计划ProductionPlanning需求管理DemandManagement主生产计划MasterProductionScheduling详细物料需求计划DetailedMaterialsRequirementplanning时间分段的物料需求计划Time-phasedrequirementPlanning物料与能力计划MaterialandCapacityPlanning供应商系统VenderSystems车间生产系统Shop-floorsystems需求市场采购市场整理课件806.1生产的计划与控制系统构成InventoryBill6.2需求管理的含义

一需求管理的含义所谓需求管理,是对包括预测、接受定货决策、交货期设置、用户订货、服务、物流管理及其他与用户交往活动的总称.需求管理是将市场上（企业外部）的需求信息转化为企业生产系统所能接受的特定信息，是生产系统的计划与控制的出发点和依据。整理课件816.2需求管理的含义一需求管理的含义整理课件3二需求的类型

（DemandManagement）A独立需求:FinishedGoodsB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求:RawMaterials,Componentparts,Sub-assemblies,etc.整理课件82二需求的类型

（DemandManagement）A独1.需求管理的意义需求管理的工作做好了,企业可以从中得到许多好处,尤其是与生产管理相关的问题：·可以较好地使用和控制生产能力；·可以恰如其分地设置用户的交货期,得用户的信任；·可以改进物流的运输和库存,等等.三需求管理的内容和方法整理课件831.需求管理的意义三需求管理的内容和方法整理课件52.不同生产类型下的需求管理需求管理与MPS(主生产计划）之间的交往非常频繁、内容非常详细。需求管理的任务之一，就是把每天的用户订单处理成MPS。MTS是考虑库存的变化而不是根据与用户签定的销售合同，MPS的任务是通过补充消耗掉的库存来满足需求。需求管理的预测职能在MTS环境下可以发挥很好的作用。ATO(Assembly-to-order)考虑短期内的订单，转换为对零部件的相关需求，按订单的交货期下达装配生产计划。MTO很难通过预测获得需求信息。

整理课件842.不同生产类型下的需求管理整理课件66.3需求预测

(DemandForecasting)一预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。预测的种类社会预测、经济预测、技术预测、企业预测(Businessforecasting)预测的作用整理课件856.3需求预测

(DemandForecasting)二预测方法

1）定量预测方法（qualitativemethod）时间序列预测模型；因果关系预测模型

3）定性预测方法(qualitativemethod)

基于主观判断的预测方法.Delphimethod（专家调查法）

ExecutiveOpinions（主管人员意见法）

SalesForceComposite（销售人员意见汇集法）

CustomerSurveys（用户意见调查法）整理课件86二预测方法整理课件8定量预测方法(quantitativemethod)时间序列预测模型(Forecastingbasedontimeseriesdata)T时间平均值趋势值季节值销售量时间序列模型的重点:趋势值和季节值整理课件87定量预测方法(quantitativemethod)T时选择预测方法和模型的要求预测的响应性指迅速反映需求变化的能力，适用于受随机因素影响小的预测问题预测的稳定性指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。适用于受随机因素影响大的预测问题整理课件88选择预测方法和模型的要求预测的响应性整理课件101）移动平均值(MovingAverage)

简单移动平均(SimpleMovingAverage)式中：i-----”Age”ofthedata,n----numberofperiodinmovingaverage,Ai----Actualvaluein“age”i.

整理课件891）移动平均值(MovingAverage)式中：i---例子

问题:计算4周和6周简单移动平均预测的大小?整理课件90例子问题:计算4周和6周简单移动平均预测的大小?整计算移动平均预测值:F4=(720+678+650)/3=682.67F7=(920+859+785+720+678+650)/6=768.67整理课件91计算移动平均预测值:F4=(720+678+650)/3F7n的大小的选择与预测者要求的适应性有关：如果管理者追求稳定性，n的值应该选择大一些；如果管理着的目标是体现响应性，则n应选择小一点。整理课件92n的大小的选择与预测者要求的适应性有关：整理课件142）加权移动平均:实际需求的权系数。若对最近的数据赋予较大的权重，则预测数据与实际的差别比简单移动平均法的结果要小。近期数据的权重越大，则预测的稳定性就越差，响应性就越好。整理课件932）加权移动平均整理课件153）指数平滑法(Exponentialsmoothing)一次值数平滑法（是另一种形式的加权移动平均）Ft----第t期的预测值，Ft-1----第t-1期的预测值，At-1----第t-1期的实际值，----平滑指数例如，上期预测值可卖出42个产品，实际卖出40个，取=0.10,则下一期的预测值为：整理课件943）指数平滑法(Exponentialsmoothing)用一次指数平滑法，当平滑系数a=0.10anda=0.60时分别对每周的需求进行预测AssumeF1=D1整理课件95用一次指数平滑法，当平滑系数a=0.10anda=0.6需求预测值对比WeekDemand0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77整理课件96需求预测值对比WeekDemand0.10.61820820预测的关键是选择的大小。如管理者追求稳定性，的值应该选择小一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择大一点的。整理课件97预测的关键是选择的大小。整理课件194）时间分解预测模型------解决季节性预测问题(Seasonalvariations)

常用季节性预测模型加法模型(AdditiveModel)

乘法模型(Multiplicativemodel)

基于乘法模型的预测方法整理课件984）时间分解预测模型------解决季节性预测问题(Se时间序列分解模型计算示例：

有一个公司记录了1997和1998两年的销售数据，见下表。请根据这些数据预测1999年的销售情况。

时间销售额(万元)

时间销售额(万元)1997年1季度3002季度2003季度2204季度5301998年1季度5202季度4203季度4004季度7004）季节性预测模型产品随季节波动大时，就不宜采用各种平均计算方法来进行预测。整理课件99时间序列分解模型计算示例：

时间销售额(万元Step1:求出趋势值的直线方程。

趋势值用最小二乘法，求出：Tt=170+55*t整理课件100Step1:求出趋势值的直线方程。趋势值用最小二乘法，Step2:计算季节因子

时间实际值趋势值实际值/趋势值季节因子97年1季度

2季度

3季度

4季度300200220530225280335390(300/225)=1.330.710.661.36

(1.33+1.17)/2=1.25

(0.71+0.84)/2=0.7898年1季度

2季度

3季度

4季度5204204007004455005556101.170.840.721.15

(0.66+0.72)/2=0.69

(1.36+1.15)/2=1.251999年1季度:(170+55×9)×1.25=831整理课件101Step2:计算季节因子时间实际值趋势值实际值/趋势值Step3:计算1999年的预测值

2季度:(170+55×10)×0.78=5623季度:(170+55×11)×0.69=534季度:(170+55×12)×1.25=1038整理课件102Step3:计算1999年的预测值整理课件24预测误差预测误差的度量(Measurementofforecasterror)预测误差是指预测值与实际值之间的偏差。其计算方法是：平均绝对偏差平均绝对误差

均方差平均预测误差MAE和MSE用于度量预测误差的大小MFE用于度量预测的无偏性整理课件103预测误差预测误差的度量(Measurementoffor6.4生产能力一生产能力(outputrate)是指一个设施的最大产出率。工序设备整个企业组织设施整理课件1046.4生产能力一生产能力(outputrate)工序二企业的生产能力

广义上是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。狭义上是指人员能力和设备能力，在资本集约度较高的制造业企业中，尤其是指设备能力。

工业企业的生产能力可定义为：企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。整理课件105二企业的生产能力

广义上是指人员能力、设备能力和管理能力的三生产能力的类别设计的生产能力查定的生产能力现有的生产能力建厂或扩建后应该达到的最大年产量原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。整理课件106三生产能力的类别设计的生产能力建厂或扩建后应该达到的最大年四生产能力的度量投入度量产出度量行业投入产出汽车制造劳工时，机器工作时

每班生产汽车数钢铁工厂炉膛尺寸

每天生产钢铁吨数石油精炼精炼炉尺寸

每天生产燃油加仑数农业农田亩数，奶牛数量

每年每亩生产谷物吨数

每天生产牛奶加仑数饭馆餐桌数，座位数

每天招待的客人数剧院座位数

每场演出售出的票数整理课件107四生产能力的度量行业投入产出汽车制造劳工时，机器工作时每

五生产能力的表示(measuresofcapacity)

具体产品表示法代表产品表示法假定产品表示法整理课件108五生产能力的表示具体产品表示法整理课件30生产运作的表示具体产品代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品：在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可采用假定产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。假定产品的工时定额：整理课件109生产运作的表示假定产品的工时定额：整理课件31例：设有A、B、C和D4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。1、现在选一个代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。2、折合成假定产品的产量。产品计划年产量单位产品台时定额A5020B10030C12540D2580合计300折换成代表产品C的产量257512550275A：50×20/40=25(台）B：100×30/40=75(台）D：25×80/40=50（台）四种产品共300台，折算成代表产品（25+75+125+50）=275台整理课件110例：设有A、B、C和D4种产品，其计划年产量和各产品2、首先，计算假定产品的台时定额：

ta＝（50×20＋100×30＋125×40＋25×80）/300=36.67（台时）然后，将各产品的计划产量折合成假定产品的产量：

A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=55按假定产品得出的产品年产量为27+82+136+55=300折换成假定产品的产量278213655300产品计划年产量单位产品台时定额A5020B10030C12540D2580合计300整理课件1112、首先，计算假定产品的台时定额：折换成假定278213656.5生产计划概论一、生产计划的分类:层次性、时间性高层战略层生产计划(长期：3～5年）组织中层战术层生产计划（中期：1年左右）基层作业层生产计划（短期：月,周,日）

厂级生产计划———产品级生产计划对象车间级生产计划———零件级生产计划班组级生产计划———工序级生产计划整理课件1126.5生产计划概论一、生产计划的分类:层次性、时长期计划研发新产品计划资本费用设施选址和扩展中期计划销售计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略分析生产作业计划短期计划工作分配订货工作排程调度整理课件113长期计划研发新产品计划资本费用设施选址和扩展中期计划销售计划工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场计划组织目标资源计划财务计划综合生产计划产品需求预测主生产计划粗能力需求计划最终装配计划物料需求计划车间作业计划物资供应计划中期计划短期计划整理课件114工业企业生产计划体系细能力需求计划长期计划需求管理产品和市场二制造企业的主要生产计划(Aggregateplanning）（Masterproductionschedule,MPS)（materialsrequirementplanning，MRP）综合计划(总体生产计划）主生产计划（产品出产进度计划）物料需求计划整理课件115二制造企业的主要生产计划综合计划(总体生产计划）主生产计划1、综合生产计划

综合计划,或称总体生产计划，一般是一个中长期生产计划,是对未来较长时期内企业的不同产品系列所做的楷括性安排。综合计划内容：产品、时间、人员。2、主生产计划（MPS)

主生产计划：根据库存和可用人力工时,确定每一个具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。

主生产计划是综合计划的具体细分，在制定综合计划时,一般只考虑总的数量,而不考虑现有库存量,这是分解计划与总体计划的主要区别。整理课件1161、综合生产计划主生产计划是综合计划的具体细分，在制定综合MPS将综合计划（年度计划）进一步细化和落实电视机第一年第二年第三年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4彩色800900100090085095010509509009501050950黑白40005000400030004000500040003000周次彩色12345678910111213141516101型101010121212121210101066666109型252525303030117型128型100100100黑白100200400400209型237型

主生产计划（部分）

年度生产计划

时间栅格整理课件117MPS将综合计划（年度计划）进一步细化和落实电视机第一年第二3、物料需求计划（MRP)根据主生产计划计算最终产品所需的全部物料的数量和供应时间。整理课件1183、物料需求计划（MRP)整理课件406.6制定综合生产计划的技术和方法

一、综合计划的核心需求和生产能力的平衡(DemandandCapacity)（生产任务和生产能力的平衡）

生产能力市场需求企业自身生产任务平衡点整理课件1196.6制定综合生产计划的技术和方法

一、综合计划的核心生产能力与生产任务的平衡产量平衡时间平衡时间（季度）50000正常生产能力1季度2季度3季度4季度产量（台）45000650005500035000整理课件120生产能力与生产任务的平衡时间（季度）50000正常生产能力1二、综合生产计划的主要任务综合生产计划的主要任务：满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）。维持期末库存的合理水平。使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）。尽量使生产率保持恒定。用最小的成本，最大限度地满足需求整理课件121二、综合生产计划的主要任务综合生产计划的主要任务：用最小的成三、生产能力的基本运作策略跟踪策略：在计划时间内调节生产率或人员水平，使产出跟踪需求。优点：库存投资小；无订单积压；缺点：调整生产速率或人员水平要花费成本；劳资关系疏远；生产率和质量下降。整理课件122三、生产能力的基本运作策略跟踪策略：在计划时间内调节生产率或三、生产能力的基本运作策略稳定策略：在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求。优点：产出均衡，人员水平稳定。产品质量稳定。缺点：增加库存投资和管理费用。混合策略：综合应用追踪策略和稳定策略。整理课件123三、生产能力的基本运作策