最新精益生产学习资料课件

精益生产学习资料丰田公司(2)精益生产学习资料丰田公司(2)1单元目录课程内容企业经营的基本理念是什么？精益生产的诞生工作中的浪费现场七大浪费浪费的层次精益思想第一单元—精益看板管理的诞生单元目录课程内容企业经营的基本理念是什么？第一单元—精益看板2最新精益生产学习资料课件3最新精益生产学习资料课件4最新精益生产学习资料课件5最新精益生产学习资料课件6最新精益生产学习资料课件7最新精益生产学习资料课件8所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。作业第一次浪费(能即时消除)第二次浪费第三次浪费无附加价值的作业作业者的动态

等待

寻找

保管

重新整理

打开包装

原位恢复作业

调整作业

去除毛刺

修正作业

喷除锈剂

油空压空回转

切削机空转

监视作业

拧紧螺丝3、工作中的浪费所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。9现场七大浪费过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良浪费4、现场的七大浪费现场七大浪费过量生产浪费4、现场的七大浪费10生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded1、过量生产4、现场的七大浪费生产多于下游客户所需MakingMoreThanNe11任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费12库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题4、13交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖所有问题4、14不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大154、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程4、现场的七大浪费4、作业本身对最终产品或服务4、现场的七大浪费16任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作5、动作的浪费4、现场的七大浪费任何不增加产品或服务价值的5、动作的浪费4、现场的七大浪费17当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费4、现场的七大浪费当两个关联要素间6、等待的浪费4、现场的七大浪费18

为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良的浪费4、现场的七大浪费为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良195、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是

1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；

2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；

3、给每位搬运工购买一台叉车；

4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；

5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；

6、需要用计算机管理库存的人员。5、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。20精益思想

首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？6、精益思想精益思想

首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎21单元目录课程内容库存浪费的解决方法精益生产体系精益生产的两个支柱准时化自动化以均衡化适应市场的多样化第二单元—精益技术体系单元目录课程内容库存浪费的解决方法第二单元—精益技术体系22库存接收加工装配发运库存接收加工装配发运供应商单元1单元2单元3供应商使用点不设中间库存1、库存浪费的解决方法库存接收加工装配发运库存接收加工装配发运供应商23DownstreamMarketPlace材料超市NewProduct新的产品WithdrawalCards取卡NeededProduct需要的产品Pull拉动abcdefghIjkProductpulledfromstoreonlyasneeded.UpstreamProduceonlywhatisrequiredtoreplenish.只制造必需的补充产品的拉动仅仅作为需要MarketAddressSMARTNumberLineSideAddressPartNumberPartDescriptionRouteNumberDockNumberSerialNumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlackClip50A1C27-N-10LCL00007SMARTCardLinesideMailbox1、库存浪费的解决方法DownstreamMarketPlaceNewWithd24ABCABCABCCBATCH批量ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB制造方法改善例〈原来的生产方式〉No1No2No3生产流程库存库存库存库存物：每一工程都得要保持库存人：配置3名作业者计划生产方式1、库存浪费的解决方法ABCCBATCHABCXYCAABCBEHB制造方法改善例25

按加工工艺排列油漆车间车床车间装配区电镀车间磨床组铣床组接收区发运区

产品A

产品B

产品CReceivingShipping1、库存浪费的解决方法按加工工艺排列油漆车间车床车间装配区电镀车间磨床组铣床组接26铣钻磨装配1装配2打包5055658018030s

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。

案例案例铣钻磨装配1装配2打包5055658018030s

27投资回报率收益增大浪费减少库存减少人员减少适应需求变化的生产品质保证看板拉动快速切换现场5S设备TPM适应的设备标准作业U型布局一人多序防呆措施自互检尊重人性与小集团的持续改善活动工序平衡2、精益生产体系投资回报率收益增大浪费减少库存减少人员减少适应需求变化的生产28两大支柱精益生产方式自働化准时化3、精益生产体系两大支柱精益生产方式自働化准时化3、精益生产体系294、准时化定义

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

4、准时化定义30MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区上海延锋ShanghaiYanFeng4、准时化MarketAreaFeedAreaFeed31自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力零缺陷5、自働化定义自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动32自働化的有效工具——异常警示灯自动检测自动停止自动报警5、自働化定义自働化的有效工具——异常警示灯自动检测5、自働化定义33好处:

提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态

-库存情况

-设备状态

-质量状态

-需求援助状态

-按节拍生产状态*支持小组的快速反应

提高运行能力Andon板自働化---流水线安灯自働化实施*责任人和领导快速反应好处:提供下列视觉和听觉帮助:*支持小组的提高34限制作业不良影响他人的限制位置防止不合格加工的动作防止防止装配漏件的监控装置快速处理问题的系统如何有效的自働化5、自働化限制作业不良影响他人的限制位置如何有效的自働化5、自働化35发掘问题警示灯显示停线情况管理者的行动解决问题防止再发生产线安定目标快速处理问题5、自働化发掘问题警示灯显示停线情况管理者的行动解决问题防止再发生产线365Why?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。应用5-WHY快速寻找原因5、自働化5Why?在问题根源的处予以解决，当场采取应急措施应用537第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止5、自働化第一个为什么：为什么停机了？5Why?直到找到根本原因386、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产）每月的适应每日的适应各工序的月份生产能力计划按照当天品种的循环时间生产显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量通过看板方式进行对前工序每天的生产指示决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划月份需求预测来自销售商的日订货6、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产准时生产（39周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单X±αN+2周订单Y±β周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1±αN+3周订单Y2±β周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库6、以均衡化适应市场的多样化生产计划周市场营业部生产计划其它部门N-1周四N周订单截止周五确定采40星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产6、以均衡化适应市场的多样化星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产41单元目录课程内容U型布局流程式设备一人多序的作业标准作业现场5S与目视管理TPM全员品质管理防呆措施快速换模工序平衡第三单元—精益生产十大招数单元目录课程内容U型布局第三单42单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程上海延锋ShanghaiYanFeng1、U型布局单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程上海延锋S43布置时需考量「设备的配置」是指材料、零件、制品等「物」的顺流及作业员,检查员等「人」可以做顺畅的动作及作业的「设备之配置」(布置).思考方法区分主要实施事项物1.1个流2.同期化人1.多工程化2.多能工化设备1.照工程顺序的设备配置2.整流化<参考>*配线·配管的施工(压气、电气、水）1）配线·配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布置例基本型式二连配置2U字型配置1布置的基本型式置场完成品材料①②③④⑨⑧⑦⑥⑤置场材料B材料A①②③④⑨⑧⑦⑥⑤⑤下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.<检讨布置时的要点>1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段,要检讨「设备大小」,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨「设备启动开关的配置」.4.检讨适当的「另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场」(工程内为1个流).1、U型布局思考思考方法区分主要实施事项物1.1个流人1.多工程化设备44设备不落地生根不寄人篱下不离群索居2、适应流程式的设备设备不落地生根2、适应流程式的设备452、适应流程式的设备高低不等的设备造成的浪费动作深度不同的设备造成的浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.2、适应流程式的设备高低不等的设备造成的深度不同的设备造成的46“U”型单元-高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485673、多技能员工“U”型单元-高速生产状态TAKT047“U”型单元-低速生产状态12345610987TAKT

01020304050603、多技能员工“U”型单元-低速生产状态12345610987TA48一个流的人员要求2.作业标准化----改善的前提;3.少人化----有弹性的组织，柔性制造；4.辅助人员----做非标准的工作；5.团队协作----荣辱与共；1.多技能工一人多岗制

业务内容目标现状1图纸理解度532上下合模523钳工基础534组装545冲压操作536缺点对策527成型性调整548精度调整53一个流的人员要求2.作业标准化----改善的前提;1.49这样做，有何好处?3、多技能员工这样做，3、多技能员工50姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林**10张**10王**7杨**6……0这样做，有何好处?3、多技能员工姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林**10张*51MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA

标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单

标准作业单

标准作业单4、标准作业MaxMinPartNumberF7C6-5467934-524、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化；目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化；目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；标准作业的根本目的目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的4、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：使用53标准作业

以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。标准工时（T.T）

生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（C.T）

作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）

按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）1班的必需生产量4、标准作业标准作业

以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的54用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业作业顺序标准作业三要素4、标准作业用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准55标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2003年9月16日产量450pcs/日工序名称门框加工部门一车间循环时间63sNO作业名称时间作业时间手自步51015202530354045505560651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折叶孔加工57225作业台折边1811816作业台折边7727放置零件222合计50401351015202530354045505560651/2

手工自动步行4、标准作业标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2003年9月56标准作业综合单标准作业单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/循环时间正常作业时间

+●263s/63s63s2/2S2+

S1+振动插边

切边+

①②③④⑥⑤⑦In

材料Out

半成品门框加工U形加工单元示意图4、标准作业标准作业综合单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/575、现场5S整顿清扫教养整理1S清洁通过5S

提高组织效率2S3S5S4S5、现场5S整顿清扫教养整理1S清洁通过5S提高组织效率258B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA–L012345789106090807020304050601FA–L02现场的重新规划，建立地质系统5、现场5SB15C16B16C1523457891060908070259

*通过对现场人物分析，起码我们要做到:人流与物流混合MenWomen通道休息区MenWomenFeedFeedStockStockStock通道通道人流与物流分离休息区5、现场5S*通过对现场人物分析，起码我们要做到:人流与物流混合M60

尘土、油污、原料附着、

应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、

振动、蠕变、接触不良、短路、老化、

电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、

烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发

故障设备故障多？6、设备TPM故障设备故障多？6、设备TPM61TPM是什么TPM的其他称呼TotalProductiveManagement全面生产经营TPM(TotalProductiveMaintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）TotalProductiveMaintenanceTPMTotalPerfectManufacturing全面理想生产TotalPlantManagement全面工厂管理创新TotalProfitableManagement全面盈利经营6、设备TPMTPM是什么TPM的其他称呼TotalProduc62TPM=PM+ZD+小组织活动

预防哲学

(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命

“0”目标

(ZeroDefect)-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键

全员参与经营

(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修TPM的思想与理念6、设备TPMTPM=PM+ZD+小组织活动预防63自主保全活动的目的自己的设备自己守护维持管理能力习惯化◆具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油◆遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力条件设定能力发现异常能力★自主：有关自己的事通过自己的努力完成★保全：保护而使之完善6、设备TPM自主保全活动的目的自己的设备自己守护维持管理能力习惯化◆具备64第

7STEP(自主管理)第

5STEP(自主点检)第

4STEP(总点检)第

3STEP(清扫·加油基准书作成)第

2STEP(发生源·困难减少对策)第

1STEP(初期清扫)第

6STEP(工程品质保证)STEP促进目的促进内容发现缺陷能力的培养改善能力的培养产生防止老化的能力培养知道设备构造的能力产生判断设备异常的能力4M和品质的原因管理的能力设备和现场管理体制化的构筑-.运用5感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理

基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造,

可以达到理解加工点的水准

-.正确的处理异常,具备小故障的修理能力-.明确的理解品质和设备的关系

在不良发生以前采取措施-.1~6STEP的体制化,习惯化第

0STEP(整理整顿)不用品的清除已发现浪费的清除-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置自主保全活动的步骤6、设备TPM第7STEP第5STEP第4STEP第3STEP第65定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）定：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：确定点检表格定：确定点检记录内容项目及相关分析八定6、设备TPM定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节八定6、设备TPM66One-pointlesson整个团队会越来越好！发现问题想出解决办法One-pointLesson写成OPL并向大家解释One-pointlesson一起讨论其实很简单:1.在工作中注意观察,发现问题2.进行研究及准备发表自己点子的表格3.作者向其他组员解释内容4.小组一起讨论可能的改善5.持续改进6、设备TPMOne-pointlesson整个团队会越来越好！发现问题67TPMOne-PointLesson(典型问题类)主题:滚铣机压力泵上坏掉的销栓现象:工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为30kgf/cm2)突然下降且无法回复.原因:液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.纠正措施:1.重新较直两轴中心线(0.5MM0.1MM)2.更换半圆连接柱销3.拧紧固定压力泵的螺丝4.重新设定压力(释放压)为30kgf/cm2.预防措施:在压力泵与马达连接处画上对准标志;每6个月检查一次.每班开始前检查压力表.停机损失:约8小时.松动的螺栓水泵半柱形销马达OPL案例6、设备TPMTPMOne-PointLesson(典型问题类)主题68

SingleMinuteExchangeofDie(快速换模)SMED在50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在丰田企业发展起来最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟7、快速换模-SMEDSingleMinuteExchangeofDie69切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二7、快速换模切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单70初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化7、快速换模-SMED初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操71缩短切换时间的法则1、平行作业2、手动，脚不要动3、使用专用的工装夹具4、与螺丝不共戴天5、不要取下螺栓、螺丝6、基准不要变动7、快速换模-SMED缩短切换时间的法则1、平行作业2、手动，脚不要动3、使用专用727、快速换模-SMED7、快速换模-SMED737、快速换模这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线的时间。7、快速换模这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工74改进前改进后储存在带轮子的架子上--不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什么样的产品7、快速换模-SMED改进前改进后储存在带轮子的架子上--不需要推车在部件运输前必75使用功能性夹具为什么使用夹具?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时间夹具的类型梨型孔U型槽C型垫圈吸盘7、快速换模-SMED使用功能性夹具为什么使用夹具?7、快速换模-SMED768、全员品质管理产品设计职场环境材料设备精度加工条件担当人员不出不良产品设计不出不良产品设计材料管理设备管理设备管理与作业标准作业标准教育训练全员、全面、全过程8、全员品质管理产品职场材料设备加工担当不出不良不出不良材料77DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!8、全员品质管理DON’TACCEPT不接受！8、全员品质管理78发现不合适情况寻找原因预防措施探讨是否加入故障报警故障报警种类设置、确认维护不制造不良品LOCKOUTRULES8、全员品质管理发现不合适情况寻找原因预防措施探讨是否加入故障报警种类设置、79不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪头脑风暴8、全员品质管理不流出不良品停确隔对培跟头脑风暴8、全员品质管理80阻止不接受不良品1、质量基准的共有化在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了2、建立反馈机制

针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等4、对策的追踪接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生3、合适的反馈及对策的实施明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等8、全员品质管理阻不接受不良品1、质量基准的共有化2、建立反馈机制81避免疏忽犯错9、防呆措施Poka-Yoke是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。Poka-Yoke就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。避免疏忽犯错9、防呆措施Poka-Yoke是防止犯错的意829、防呆措施最高层次：在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产生不合格品。第二层次：在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。第三层次：利用防呆设计检查出不和格品。Poka-Yoke的三个层次9、防呆措施最高层次：Poka-Yoke的三个层次839、防呆措施9、防呆措施8410、工序平衡8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6)×100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力×生产平衡损失率=9.6×16.7%=1.610、工序平衡8ABCD85线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台

=159.4=160秒

971201101591009514012090126流水线生产效率?CycleTime(CT)10、工序平衡线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=8612345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：

MIKE日期：

2000/08/1810、工序平衡12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件87单元目录课程内容改善与革新的差别何谓自然工作小组与其目的自然工作小组的架构自然工作组的形成流程自然工作组的参与提案自然工作参与PDCA第四单元—持续改善单元目录课程内容改善与革新的差别第四单元—持续改善88常时和通常的能力就充分该做的正正当当的做特别的能力·很大的投资KAIZENContinuousImprovementINNOVATION大的变化大的成果用小的变化累计起来核心的

Idea独创性,创造性产生法一点点1、改善与革新的差别常时和通常的能力就充分该做的正正当当的做特别的能力·很大的投89

自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More“我们是老虎队！”2、自然工作小组定义与目的自然工作小组-NWGTTogether“我们是老90装配部注塑部品管部高级组长组长高级品质检测员品质检测员初级品质检测员新员工进行组装部的现场培训遴选及分配生产部中的自然工作组高级组长组长高级塑胶操作员塑胶操作员初级塑胶操作员高级组长组长高级组装操作员组装操作员初级组装操作员3、自然工作组总体架构装配部注塑部品管部高级组长新员工进行组装部的现场培训遴选及分911–同一个自然工作组2–同一个部门中的同一个班次3–同一个部门当有晋升机会时，优先权会给予下列单位中的合格人选：高级组长2%组长8%高级操作员15%操作员25%初级操作员50%储备3、自然工作组总体架构1–同一个自然工作组2–同一个部门中的同一个班次3924、自然工作组的运作流程奖励机制督导委员会工作组领导支援资源参加部门装配部注塑部培训和教练公司期望和小组的目标技能评估和考核绩效评估和沟通机制分享和不断改进NWG运作流程支援配合部门品质部设备部4、自然工作组的运作流程奖励机制督导委员会工作组领导支援资源93作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施GOODJOB!

承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起5、自然工作小组参与提案作为自然小组的日常工作，GOOD5、自然工作小组参与提案94SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard5、自然工作小组参与提案SafeWorkSafetyCorporateDefect95实施检查行动实施确认效果标准化56发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1654系统改善问题的流程内容原因计划方法定义问题分析问题制定计划41236、自然工作小组参与PDCA实施检查行动实施确认效果标准化56发现问题，确定目标分析

问96问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法潜在解决方法解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步:确定改善问题并确立目标原因编号找到的根本原因潜在解决方法6、自然工作小组参与PDCA问题:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:97ThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位！！！ThanksToEverybody!!!Thanks98最新精益生产学习资料课件99精益生产学习资料丰田公司(2)精益生产学习资料丰田公司(2)100单元目录课程内容企业经营的基本理念是什么？精益生产的诞生工作中的浪费现场七大浪费浪费的层次精益思想第一单元—精益看板管理的诞生单元目录课程内容企业经营的基本理念是什么？第一单元—精益看板101最新精益生产学习资料课件102最新精益生产学习资料课件103最新精益生产学习资料课件104最新精益生产学习资料课件105最新精益生产学习资料课件106最新精益生产学习资料课件107所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。作业第一次浪费(能即时消除)第二次浪费第三次浪费无附加价值的作业作业者的动态

等待

寻找

保管

重新整理

打开包装

原位恢复作业

调整作业

去除毛刺

修正作业

喷除锈剂

油空压空回转

切削机空转

监视作业

拧紧螺丝3、工作中的浪费所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。108现场七大浪费过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良浪费4、现场的七大浪费现场七大浪费过量生产浪费4、现场的七大浪费109生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded1、过量生产4、现场的七大浪费生产多于下游客户所需MakingMoreThanNe110任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费111库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题4、112交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖所有问题4、113不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大1144、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程4、现场的七大浪费4、作业本身对最终产品或服务4、现场的七大浪费115任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作5、动作的浪费4、现场的七大浪费任何不增加产品或服务价值的5、动作的浪费4、现场的七大浪费116当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费4、现场的七大浪费当两个关联要素间6、等待的浪费4、现场的七大浪费117

为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良的浪费4、现场的七大浪费为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良1185、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是

1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；

2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；

3、给每位搬运工购买一台叉车；

4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；

5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；

6、需要用计算机管理库存的人员。5、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。119精益思想

首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？6、精益思想精益思想

首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎120单元目录课程内容库存浪费的解决方法精益生产体系精益生产的两个支柱准时化自动化以均衡化适应市场的多样化第二单元—精益技术体系单元目录课程内容库存浪费的解决方法第二单元—精益技术体系121库存接收加工装配发运库存接收加工装配发运供应商单元1单元2单元3供应商使用点不设中间库存1、库存浪费的解决方法库存接收加工装配发运库存接收加工装配发运供应商122DownstreamMarketPlace材料超市NewProduct新的产品WithdrawalCards取卡NeededProduct需要的产品Pull拉动abcdefghIjkProductpulledfromstoreonlyasneeded.UpstreamProduceonlywhatisrequiredtoreplenish.只制造必需的补充产品的拉动仅仅作为需要MarketAddressSMARTNumberLineSideAddressPartNumberPartDescriptionRouteNumberDockNumberSerialNumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlackClip50A1C27-N-10LCL00007SMARTCardLinesideMailbox1、库存浪费的解决方法DownstreamMarketPlaceNewWithd123ABCABCABCCBATCH批量ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB制造方法改善例〈原来的生产方式〉No1No2No3生产流程库存库存库存库存物：每一工程都得要保持库存人：配置3名作业者计划生产方式1、库存浪费的解决方法ABCCBATCHABCXYCAABCBEHB制造方法改善例124

按加工工艺排列油漆车间车床车间装配区电镀车间磨床组铣床组接收区发运区

产品A

产品B

产品CReceivingShipping1、库存浪费的解决方法按加工工艺排列油漆车间车床车间装配区电镀车间磨床组铣床组接125铣钻磨装配1装配2打包5055658018030s

现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。

案例案例铣钻磨装配1装配2打包5055658018030s

126投资回报率收益增大浪费减少库存减少人员减少适应需求变化的生产品质保证看板拉动快速切换现场5S设备TPM适应的设备标准作业U型布局一人多序防呆措施自互检尊重人性与小集团的持续改善活动工序平衡2、精益生产体系投资回报率收益增大浪费减少库存减少人员减少适应需求变化的生产127两大支柱精益生产方式自働化准时化3、精益生产体系两大支柱精益生产方式自働化准时化3、精益生产体系1284、准时化定义

Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时

4、准时化定义129MarketAreaFeedAreaFeedArea成品区ProcessAFeedAreaFeedAreaProcessBFeedArea成品区上海延锋ShanghaiYanFeng4、准时化MarketAreaFeedAreaFeed130自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力零缺陷5、自働化定义自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动131自働化的有效工具——异常警示灯自动检测自动停止自动报警5、自働化定义自働化的有效工具——异常警示灯自动检测5、自働化定义132好处:

提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态

-库存情况

-设备状态

-质量状态

-需求援助状态

-按节拍生产状态*支持小组的快速反应

提高运行能力Andon板自働化---流水线安灯自働化实施*责任人和领导快速反应好处:提供下列视觉和听觉帮助:*支持小组的提高133限制作业不良影响他人的限制位置防止不合格加工的动作防止防止装配漏件的监控装置快速处理问题的系统如何有效的自働化5、自働化限制作业不良影响他人的限制位置如何有效的自働化5、自働化134发掘问题警示灯显示停线情况管理者的行动解决问题防止再发生产线安定目标快速处理问题5、自働化发掘问题警示灯显示停线情况管理者的行动解决问题防止再发生产线1355Why?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。应用5-WHY快速寻找原因5、自働化5Why?在问题根源的处予以解决，当场采取应急措施应用5136第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止5、自働化第一个为什么：为什么停机了？5Why?直到找到根本原因1376、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产）每月的适应每日的适应各工序的月份生产能力计划按照当天品种的循环时间生产显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量通过看板方式进行对前工序每天的生产指示决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划月份需求预测来自销售商的日订货6、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产准时生产（138周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单X±αN+2周订单Y±β周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1±αN+3周订单Y2±β周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库6、以均衡化适应市场的多样化生产计划周市场营业部生产计划其它部门N-1周四N周订单截止周五确定采139星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产6、以均衡化适应市场的多样化星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产140单元目录课程内容U型布局流程式设备一人多序的作业标准作业现场5S与目视管理TPM全员品质管理防呆措施快速换模工序平衡第三单元—精益生产十大招数单元目录课程内容U型布局第三单141单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程上海延锋ShanghaiYanFeng1、U型布局单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程上海延锋S142布置时需考量「设备的配置」是指材料、零件、制品等「物」的顺流及作业员,检查员等「人」可以做顺畅的动作及作业的「设备之配置」(布置).思考方法区分主要实施事项物1.1个流2.同期化人1.多工程化2.多能工化设备1.照工程顺序的设备配置2.整流化<参考>*配线·配管的施工(压气、电气、水）1）配线·配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布置例基本型式二连配置2U字型配置1布置的基本型式置场完成品材料①②③④⑨⑧⑦⑥⑤置场材料B材料A①②③④⑨⑧⑦⑥⑤⑤下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.<检讨布置时的要点>1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段,要检讨「设备大小」,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨「设备启动开关的配置」.4.检讨适当的「另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场」(工程内为1个流).1、U型布局思考思考方法区分主要实施事项物1.1个流人1.多工程化设备143设备不落地生根不寄人篱下不离群索居2、适应流程式的设备设备不落地生根2、适应流程式的设备1442、适应流程式的设备高低不等的设备造成的浪费动作深度不同的设备造成的浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.2、适应流程式的设备高低不等的设备造成的深度不同的设备造成的145“U”型单元-高速生产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT010203040506012345610987121093485673、多技能员工“U”型单元-高速生产状态TAKT0146“U”型单元-低速生产状态12345610987TAKT

01020304050603、多技能员工“U”型单元-低速生产状态12345610987TA147一个流的人员要求2.作业标准化----改善的前提;3.少人化----有弹性的组织，柔性制造；4.辅助人员----做非标准的工作；5.团队协作----荣辱与共；1.多技能工一人多岗制

业务内容目标现状1图纸理解度532上下合模523钳工基础534组装545冲压操作536缺点对策527成型性调整548精度调整53一个流的人员要求2.作业标准化----改善的前提;1.148这样做，有何好处?3、多技能员工这样做，3、多技能员工149姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林**10张**10王**7杨**6……0这样做，有何好处?3、多技能员工姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林**10张*150MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionLineSideAddressMinimumQuantityMaximumQuantitySmartNumber001423MarketAddressC27-N-10DTL-A-0141Op20RouteA

标准作业单MaxMinPartNumberF7C6-5467934-ABBlackClipPartDescriptionMinimumQuantity12MaximumQuantity2

标准作业单

标准作业单

标准作业单4、标准作业MaxMinPartNumberF7C6-5467934-1514、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化；目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化；目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；标准作业的根本目的目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的4、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：使用152标准作业

以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。标准工时（T.T）

生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（C.T）

作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）

按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）1班的必需生产量4、标准作业标准作业

以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的153用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业作业顺序标准作业三要素4、标准作业用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准154标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2003年9月16日产量450pcs/日工序名称门框加工部门一车间循环时间63sNO作业名称时间作业时间手自步51015202530354045505560651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折叶孔加工57225作业台折边1811816作业台折边7727放置零件222合计50401351015202530354045505560651/2

手工自动步行4、标准作业标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2003年9月155标准作业综合单标准作业单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/循环时间正常作业时间

+●263s/63s63s2/2S2+

S1+振动插边

切边+

①②③④⑥⑤⑦In

材料Out

半成品门框加工U形加工单元示意图4、标准作业标准作业综合单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/1565、现场5S整顿清扫教养整理1S清洁通过5S

提高组织效率2S3S5S4S5、现场5S整顿清扫教养整理1S清洁通过5S提高组织效率2157B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA–L012345789106090807020304050601FA–L02现场的重新规划，建立地质系统5、现场5SB15C16B16C15234578910609080702158

*通过对现场人物分析，起码我们要做到:人流与物流混合MenWomen通道休息区MenWomenFeedFeedStockStockStock通道通道人流与物流分离休息区5、现场5S*通过对现场人物分析，起码我们要做到:人流与物流混合M159

尘土、油污、原料附着、

应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、

振动、蠕变、接触不良、短路、老化、

电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、

烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发

故障设备故障多？6、设备TPM故障设备故障多？6、设备TPM160TPM是什么TPM的其他称呼TotalProductiveManagement全面生产经营TPM(TotalProductiveMaintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）TotalProduct