国际职位评估系统培训课件

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2007年4月国际职位评估系统（IPE）培训机密本文内容由思捷达公司整理，1思考一下不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？2思考一下不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分？2职位评估的意义职位评估的过程和原则职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录3目录3职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”我们需要的就是一把统一的“尺子”来衡量各个职位的价值！4职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能职位评估的结果将与薪酬挂钩：职位分析职位评估外部工资内部财务薪酬政策与制度任职资格任职资格考察目标设定绩效考核人力资源开发（培训与发展）职位评估与其他人力资源模块的关系5职位评估的结果将与薪酬挂钩：职位分析职位评估外部职位评估的主要方法……职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法记分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位6职位评估的主要方法……职位与标准比较职位间相互比较职位分类法职位评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织，不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估系统7职位评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对分数范围职位等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555分数范围职位等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571分数范围职位等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225871.明确分出职位的级别,是确定行政级别的手段

有的企业仅仅靠职务头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。职位评估的意义8分数范围职位等级26-评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330260职位级别6362585756555452492、通过职位评估确定职位价值

职位评估的意义9评估前评估后GMDirectorManager总分数职位级别90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平3、作为一个公平的工资等级的基础职位评估的意义109000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构

1190000444546等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高12等级任职者职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事部61总裁60副总裁5958部长57财务部长人事部长56信息中心经理55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管50高级外销员49会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机4、宏观了解职位间的互相关系

职位评估的意义13管理层次职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事5、作为职位发展和继任者计划的参照依据Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

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290

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被认可的挑战性的有风险的不现实的职位级数参考工资提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需考虑技能和业绩职位评估的意义145、作为职位发展和继任者计划的参照依据ⅠⅡⅢⅣⅤ职位评估系统的应用职位评估的过程和原则职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录15目录15职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训收集数据结果确认内容成立职位评估委员会，人数5－7人参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中高层管理者组成选择时需考虑管理、销售、生产类别人员间的平衡搭配思捷达对参加职位评估的人员，就职位评估方法进行培训收集/整理职位评估所需相关资料评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位职位等级对评估结果进行调整高层确认评估结果16职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方由上至下不可评估自己的职位评估的是职位而不是任职者本人对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低按职位说明书描述的内容评估小组内部对标准的理解、解释要始终如一边评估、边沟通，掌握职位的本质特征职位评估的原则17由上至下职位评估的原则17职位评估系统的应用职位评估的过程和原则职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录18目录18

影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新程度复杂性知识深度团队角色

贡献水平影响性质组织规模

知识应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估123419影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新程度复杂性知识深度团队投入产出过程知识沟通创新影响四要素的关系20投入产出过程知识沟通创新影响四要素的关系20总计1210分

贡献水平影响性质组织规模

5705115101301026010影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新复杂性

知识深度团队角色知识应用宽度21总计1210分贡献水平影响性质组织规模570511510四要素分值所占比例22四要素分值所占比例22因素1：影响贡献水平影响性质组织规模

本因素指职位对其所在组织的影响性质和范围。衡量的因素：组织规模影响性质贡献水平23因素1：影响贡献水平影响性质组织规模本因素指职位对其所在组

因素1（1）：组织规模的三个决定因素营业额组织类型员工数量贡献水平影响性质组织规模

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因素1（1）：组织规模的三个决定因素营业额组织类型员工数量1、根据组织类型决定销售额的调整倍数，用：销售额×该调整倍数＝调整后的销售额；组织规模的确定步骤1组织类型组织类型销售额调整倍数制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4贡献水平影响性质组织规模

251、根据组织类型决定销售额的调整倍数，组织规模的确定步骤1组2、根据调整后的销售额范围选择经济规模级别，以“低者≤实际规模＜高者”为标准计算；3、根据员工总数选择员工规模级别，以“低者≤实际规模＜高者”为标准计算；4、将基于营业额和员工数量的级别相加除以2作为组织规模的级别。如需取整，向营业额取得的级别方向取整。组织规模的确定步骤2单位：万人民币贡献水平影响性质组织规模

营业额员工数量262、根据调整后的销售额范围选择经济规模级别，以“低者≤实际规组织规模级别确定举例例：某制造公司（营业额2000万，190员工）表Ａ程度水平： 4表Ｂ程度水平： 5平均值=（A＋B）/2： 4.5组织规模的级别: 427组织规模级别确定举例例：某制造公司（营业额2000万，190影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。因素１（２）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、组长、班长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志贡献水平影响性质组织规模

28影响的性质影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司贡献水平有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：贡献水平

参照标志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果贡献水平影响性质组织规模

29贡献水平有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性1234

512345有限部分直接显著首要或直接从定义中选取贡献水平建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响30123本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能沟通性质沟通对象31本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通沟通传达解释和交流影响商议/谈判策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志沟通性质沟通对象32沟通传达解释和交流影响商议/谈判策略性谈判=+性质期望的结果职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益沟通对象内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益因素2（2）沟通的对象参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA沟通性质沟通对象33职位在组织内、外的沟通职责：沟通对象内部共享的利益外部共享的或直接从定义中选取传达解释和交流影响商议/谈判策略性商议/谈判沟通对象沟通性质12345在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益沟通性质沟通对象34或直接从定义中选取传达解释和交流影响商议/谈判策略性商议/谈确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新程度复杂性因素3：创新创新程度复杂性35确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准因素3：创新程度----6个层次创新的不同程度创新跟从核查改进提高创造/概念化科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述创新程度复杂性36因素3：创新程度----6个层次创新的不同程度创新跟从核查改创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在创新程度复杂性37创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念决定创新的复杂性复杂性明确的困难的复杂的多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案创新程度复杂性38决定创新的复杂性复杂性明确的困难的复杂的多方面的困难易于解决创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技术的突破12345

6或者就根据定义来选取复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术39创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技12因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度知识深度知识应用宽度团队角色40因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门（业务部门、职能部门）的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验知识深度知识应用宽度团队角色41因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知知识的深度技术专家管理通才8具备集团内所有主要职能部门的精深知识7集团内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识知识深度知识应用宽度团队角色42知识的深度技术专家管理通才8具备集团内所有主要职能部门的精深因素4(2)：团队角色团队角色团队成员团队领导多团队经理个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色知识深度知识应用宽度团队角色43因素4(2)：团队角色团队角色团队成员团队领导多团队经理个人组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员44组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成知识深度有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识专业知识资深专业水平部门专才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验123456

7

8或者就根据定义来选取团队角色123团队成员团队领导多团队经理知识应用宽度本地1区域2全球3通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队45知识深度有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识专业知识资深因素4(3)：知识应用的宽度知识应的地域范围知识深度知识应用宽度团队角色46因素4(3)：知识应用的宽度知识应的地域范围知识深度知识应用确定知识应用宽度知识应用宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略47确定知识应用宽度知识应用宽度123本地区域全球负责制订亚洲地评估结果总结评估的例子影响 177沟通 50创新 50知识 105总分 382总分又意味着什么呢？48评估结果总结评估的例子影响 177总分 382总从总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级49从总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176例：某公司职位评估结果50例：某公司职位评估结果50职位评估系统的应用职位评估的过程和原则职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录51目录51IPE四因素

1、影响2、沟通3、创新4、知识沟通性质沟通对象创新程度复杂性知识深度团队角色贡献水平影响性质组织规模

知识应用宽度52IPE四因素1、影响2、沟通3、创新4、知识沟通性质沟通1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表（见下页）所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型：倍数20202088554倍数20202011531、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：基于销售经济表单位：万人民币单位：人数54经济表单位：万人民币单位：人数541、影响（2、3）--影响的性质、贡献水平影响性质该职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献水平12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响。根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生主要影响5远见性领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子—董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。551、影响（2、3）--影响的性质、贡献水平影响性质贡献水平12.沟通（1、2）---沟通的类型、对象沟通性质对于组织内外，职位的沟通职责沟通对象1234共部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2解释和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响非直接行使指令，而引起变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4商议/谈判通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的商议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定562.沟通（1、2）---沟通的类型、对象沟通性质沟通对象123.创新（1、2）---创新程度、复杂性创新程度确定，开发和改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品复杂性1234明确的问题已被清楚地界定困难的问题只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即业务的、财务的和人员的，需要一个更广泛基础上的解决方案多维的所有三方面-业务的、财务的和人员的，需要自始至终的解决方案1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程序，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现存于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定义和发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题3修改提高价值或质量，使之更好根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4改进提高价值或质量，使之更好根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新方法，技术和/或流程跨工作职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步本因素着眼于职位所需要的创新程度。首先确定对职位期望的创新程度，然后决定该创新水平的复杂性573.创新（1、2）---创新程度、复杂性创新程度复杂性1234.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用范围知识深度符合职位要求的最低知识水平团队角色123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队3宽广的工作知识宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队4专业知识专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的课题在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，管理和领导多个团队5资深专业水平在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6职能部门专才/组织通才在特别的活动、领域或作法上有独特的专长，或在很多组织管理层面有经验在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验，以履行责任通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个职能部门的实际经验，管理和领导多个团队这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。范围知识的应用本地在本国或有相似文化背景的邻国的地方1区载洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）2全球全球所有区域3宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平一致584.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用范围知识深度4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用范围（续）知识深度符合职位要求的最低知识水平团队角色123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任通过宽广的跨部门的实际经验，领导团队，或在单一的职能部门内应用卓越的专长领导团队通过在一组织的所有主要职能部门宽广而实际的经验，或在一单一的职能部门内以卓越的专长，管理和领导团队8宽广和深入的实际经验在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验在多重组织的所有主要职能部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任在多重组织的所有主要职能部门，通过广阔而深入的实际经验，履行责任，领导团队在多重组织的主要部门，通过广阔而深入的实际经验，履行责任，管理和领导团队这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。594.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用范围（续）知

1、用爱心来做事，用感恩的心做人。

2、人永远在追求快乐，永远在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行动速度的平方。

5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。

6、成功者绝不给自己软弱的借口。

7、你只有一定要，才一定会得到。

8、决心是成功的开始。

9、当你没有借口的那一刻，就是你成功的开始。

10、命运是可以改变的。

11、成功者绝不放弃。

12、成功永远属于马上行动的人。

13、下定决心一定要，才是成功的关键。

14、成功等于目标，其他都是这句话的注解。

15、成功是一个过程，并不是一个结果。

16、成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验。

17、只有第一名可以教你如何成为第一名。

18、学习需要有计划。

19、完全照成功者的方法来执行。

20、九十九次的理论不如一次的行动来得实际。

21、一个胜利者不会放弃，而一个放弃者永远不会胜利。

22、信心、毅力、勇气三者具备，则天下没有做不成的事。23、如果你想得到，你就会得到，你所需要付出的只是行动。

24、一个缺口的杯子，如果换一个角度看它，它仍然是圆的。

25、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。

26、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少。

27、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限美好。

28记住：你是你生命的船长；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就会熠熠生辉。

32、时间顺流而下，生活逆水行舟。

33、生活充满了选择，而生活的态度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、别人的话只能作为一种参考，是不能左右自己的。

36、成功来自使我们成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、没有所谓失败，除非你不再尝试。

39、有时可能别人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必须成功，因为你不能失败。

41、羡慕别人得到的，不如珍惜自己拥有的。

42、喜欢一个人，就该让他（她）快乐。

43、别把生活当作游戏，谁游戏人生，生活就惩罚谁，这不是劝诫，而是--规则！

44、你要求的次数愈多，你就越容易得到你要的东西，而且连带地也会得到更多乐趣。

45、把气愤的心境转化为柔和，把柔和的心境转化为爱，如此，这个世间将更加完美。

46、一份耕耘，一份收获，付出就有回报永不遭遇过失败，因我所碰到的都是暂时的挫折。

47、心如镜，虽外景不断变化，镜面却不会转动，这就是一颗平常心，能够景转而心不转。

48、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。

49、人，其实不需要太多的东西，只要健康地活着，真诚地爱着，也不失为一种富有。

50、生命之长短殊不重要，只要你活得快乐，在有生之年做些有意义的事，便已足够。

51、活在忙与闲的两种境界里，才能俯仰自得，享受生活的乐趣，成就人生的意义。

52、一个从来没有失败过的人，必然是一个从未尝试过什么的人。

53、待人退一步，爱人宽一寸，人生自然活得很快乐。

54、经验不是发生在一个人身上的事件，而是一个人如何看待发生在他身上的事。

55、加倍努力，证明你想要的不是空中楼阁。胜利是在多次失败之后才姗姗而来。1、用爱心来做事，用感恩的心做人。60国际职位评估系统（IPE）培训机密本文内容由思捷达公司整理，仅供思捷达内部使用，未经公司允许，请勿向外传播深圳市思捷达企业管理咨询有限公司ShenzhenStrategyManagementConsultingCo.,Ltd.

2007年4月国际职位评估系统（IPE）培训机密本文内容由思捷达公司整理，61思考一下不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？62思考一下不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分？2职位评估的意义职位评估的过程和原则职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录63目录3职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”我们需要的就是一把统一的“尺子”来衡量各个职位的价值！64职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能职位评估的结果将与薪酬挂钩：职位分析职位评估外部工资内部财务薪酬政策与制度任职资格任职资格考察目标设定绩效考核人力资源开发（培训与发展）职位评估与其他人力资源模块的关系65职位评估的结果将与薪酬挂钩：职位分析职位评估外部职位评估的主要方法……职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法记分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位66职位评估的主要方法……职位与标准比较职位间相互比较职位分类法职位评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织，不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估系统67职位评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对分数范围职位等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555分数范围职位等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571分数范围职位等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225871.明确分出职位的级别,是确定行政级别的手段

有的企业仅仅靠职务头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。职位评估的意义68分数范围职位等级26-评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330260职位级别6362585756555452492、通过职位评估确定职位价值

职位评估的意义69评估前评估后GMDirectorManager总分数职位级别90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平3、作为一个公平的工资等级的基础职位评估的意义709000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构

7190000444546等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高72等级任职者职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事部61总裁60副总裁5958部长57财务部长人事部长56信息中心经理55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管50高级外销员49会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机4、宏观了解职位间的互相关系

职位评估的意义73管理层次职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财务部人事5、作为职位发展和继任者计划的参照依据Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

Ⅴ

290

220

170130

100

被认可的挑战性的有风险的不现实的职位级数参考工资提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需考虑技能和业绩职位评估的意义745、作为职位发展和继任者计划的参照依据ⅠⅡⅢⅣⅤ职位评估系统的应用职位评估的过程和原则职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录75目录15职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训收集数据结果确认内容成立职位评估委员会，人数5－7人参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中高层管理者组成选择时需考虑管理、销售、生产类别人员间的平衡搭配思捷达对参加职位评估的人员，就职位评估方法进行培训收集/整理职位评估所需相关资料评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位职位等级对评估结果进行调整高层确认评估结果76职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方由上至下不可评估自己的职位评估的是职位而不是任职者本人对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低按职位说明书描述的内容评估小组内部对标准的理解、解释要始终如一边评估、边沟通，掌握职位的本质特征职位评估的原则77由上至下职位评估的原则17职位评估系统的应用职位评估的过程和原则职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录78目录18

影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新程度复杂性知识深度团队角色

贡献水平影响性质组织规模

知识应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估123479影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新程度复杂性知识深度团队投入产出过程知识沟通创新影响四要素的关系80投入产出过程知识沟通创新影响四要素的关系20总计1210分

贡献水平影响性质组织规模

5705115101301026010影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新复杂性

知识深度团队角色知识应用宽度81总计1210分贡献水平影响性质组织规模570511510四要素分值所占比例82四要素分值所占比例22因素1：影响贡献水平影响性质组织规模

本因素指职位对其所在组织的影响性质和范围。衡量的因素：组织规模影响性质贡献水平83因素1：影响贡献水平影响性质组织规模本因素指职位对其所在组

因素1（1）：组织规模的三个决定因素营业额组织类型员工数量贡献水平影响性质组织规模

84

因素1（1）：组织规模的三个决定因素营业额组织类型员工数量1、根据组织类型决定销售额的调整倍数，用：销售额×该调整倍数＝调整后的销售额；组织规模的确定步骤1组织类型组织类型销售额调整倍数制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4贡献水平影响性质组织规模

851、根据组织类型决定销售额的调整倍数，组织规模的确定步骤1组2、根据调整后的销售额范围选择经济规模级别，以“低者≤实际规模＜高者”为标准计算；3、根据员工总数选择员工规模级别，以“低者≤实际规模＜高者”为标准计算；4、将基于营业额和员工数量的级别相加除以2作为组织规模的级别。如需取整，向营业额取得的级别方向取整。组织规模的确定步骤2单位：万人民币贡献水平影响性质组织规模

营业额员工数量862、根据调整后的销售额范围选择经济规模级别，以“低者≤实际规组织规模级别确定举例例：某制造公司（营业额2000万，190员工）表Ａ程度水平： 4表Ｂ程度水平： 5平均值=（A＋B）/2： 4.5组织规模的级别: 487组织规模级别确定举例例：某制造公司（营业额2000万，190影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。因素１（２）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、组长、班长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志贡献水平影响性质组织规模

88影响的性质影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司贡献水平有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：贡献水平

参照标志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果贡献水平影响性质组织规模

89贡献水平有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性1234

512345有限部分直接显著首要或直接从定义中选取贡献水平建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响90123本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能沟通性质沟通对象91本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通沟通传达解释和交流影响商议/谈判策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志沟通性质沟通对象92沟通传达解释和交流影响商议/谈判策略性谈判=+性质期望的结果职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益沟通对象内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益因素2（2）沟通的对象参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA沟通性质沟通对象93职位在组织内、外的沟通职责：沟通对象内部共享的利益外部共享的或直接从定义中选取传达解释和交流影响商议/谈判策略性商议/谈判沟通对象沟通性质12345在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益沟通性质沟通对象94或直接从定义中选取传达解释和交流影响商议/谈判策略性商议/谈确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新程度复杂性因素3：创新创新程度复杂性95确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准因素3：创新程度----6个层次创新的不同程度创新跟从核查改进提高创造/概念化科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述创新程度复杂性96因素3：创新程度----6个层次创新的不同程度创新跟从核查改创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在创新程度复杂性97创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念决定创新的复杂性复杂性明确的困难的复杂的多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案创新程度复杂性98决定创新的复杂性复杂性明确的困难的复杂的多方面的困难易于解决创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技术的突破12345

6或者就根据定义来选取复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术99创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技12因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度知识深度知识应用宽度团队角色100因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门（业务部门、职能部门）的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验知识深度知识应用宽度团队角色101因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知知识的深度技术专家管理通才8具备集团内所有主要职能部门的精深知识7集团内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识知识深度知识应用宽度团队角色102知识的深度技术专家管理通才8具备集团内所有主要职能部门的精深因素4(2)：团队角色团队角色团队成员团队领导多团队经理个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部