员工绩效管理的有效实施

员工绩效管理的有效实施课程结构单元一、正确理解员工绩效管理单元二、绩效计划阶段的操作单元三、绩效实施阶段的操作单元四、绩效考核和反馈阶段的操作“绩效管理”的误区

例：W君的绩效管理又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为例行表演的绩效评价工作。“W君”直接管理着8名员工，由于人力资源部催促他准时上交这些报表，他必须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来。“W君”确实想出了主意，他通过内部网络系统给每个员工发送了一份评价表，他待他们填完后，自己修改一下，再签上名。终于纸面工作准时完成了，对人力资源部可以交差了，每个人又回到了“现实工作”中去。思考：W君的绩效管理有什么问题？绩效管理的误区：把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求）把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作把绩效管理当作控制和威胁员工的工具员工绩效管理的概念和目的员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的），同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。问题（小组讨论5分钟）什么是绩效管理？它的目的是什么？“员工绩效管理”中的角色公司人力资源部各级管理者绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导）绩效管理的框架模型1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈组织目标和标准评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划阶段1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈案例分析：

绩效计划沟通（15分钟）夏林在绩效计划面谈中开展工作的步骤和程序是什么？夏林在绩效计划面谈中做得好的地方有哪些？绩效计划沟通应有哪些成果？绩效计划沟通应有的成果

经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）绩效计划面谈的程序设置气氛交流相关信息制订绩效目标重要性级别和授权问题的讨论讨论主管人员提供的帮助形成书面绩效协议绩效计划划沟通成成功的要要点1、主管和员员工双方方事先的的充分准准备2、经理与员员工在沟沟通中是是一种相相对平等等的关系系，他们们是共同为了业业务单元元的成功功而做计计划3、员工本人人是自己己的工作作领域的的专家，，因此在在制定工工作的衡量标准准时应该该更多地地发挥员员工的主主动性，，多听取取员工的意见4、经理人员员要关注注如何使使员工个个人工作作目标与与整个业业务单元乃至整整个组织织的目标标结合在在一起，，以及员员工如何何在组织内部与与其他人人员或其其他业务务单元中中的人进进行协调调配合5、经理人应应该与员员工一起起做决定定，而不不是代替替员工做做决定，，员工自己己做决定定的成分分越多，，绩效管管理就越越容易成成功绩效目标标的作用用和来源源目标的作作用：目标使人人的注意意力和行行动得以以聚焦目标使人人把重点点从过程程转到成成果目标能推推动人去去寻找实实现目标标的策略略挑战性目目标下的的业绩会会比简单单容易的的目标下下的业绩绩更优秀秀员工绩效效目标的的来源：：来源于职职位应负负责任来源于部部门总目目标来源于业业务流程程最终目目标目标设定定的三步步法确定工作作产出建立评估估指标设定绩效效程度和和时间一、确定定工作产产出的原原则增值产出出的原则则即工作产产出在组组织的价价值链上上能够产产生直接接或间接接增值的的工作产产出客户导向向原则确定工作作产出要要以客户户为导向向。好处处是：首首先，能能够用工工作产出出的方式将个个体或团团队的绩绩效与组组织内外外其他个个体和团团队联系系起来，，增强个体体与团队队的客户户服务意意识。其其次，能能够使我我们更加加清楚地地看到个体或或团队对对整个组组织的贡贡献结果优先先原则工作产出出应尽量量为活动动的结果果，实在在难以界界定考虑虑过程中中的关键键行为设定权重重的原则则各项工作作产出（（应负责责任）应应该有权权重工具：客客户关系系图经理财务部业务人员秘书

差旅安排会议后勤其他日常服务汇总财务所需数据和相应票据起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客二、建立立评估指指标评估指标标指的是是从哪些些方面对对工作产产出进行行衡量或或评估。。常用的指指标包括括：数量指标标（例：：产量、、销售额额、利润润）质量指标标（例：：准确性性、破损损率）成本指标标（例：：单位产产品成本本、投资资回报率率）时限性指指标（例例：及时时性、供供货周期期）例：建立立评估指指标（秘秘书）应负责任评估指标录入、打印各种文件起草通知、便笺或日常信件为出差人员安排旅程安排会议错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意度主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）时效性、准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理三、设定定绩效程程度和时时间绩效程度度指的是是在各个个指标上上分别应应该达到到什么样的的水平。。程度解解决的是是要求被被评估者者做得“怎怎样”、、完成““多少””的问题题。目标的检检查目标是否否清楚地地予以表表达并采采取了书书面形式式？工作目标标=评评估指指标+程度度+时时间练习：SMART目标标（10分钟））合理化建建议和QCC活活动持续续深入开开展，本本年度全员参与与率达到到60％％获得较高高的利润润维护客户户满意度度：本年年维护的的客户满满意度比比去年上升5%提高生产产部门的的生产率率保证产品品的质量量主管人员员增加与与下属的的沟通维持电脑脑网络系系统的稳稳定性目标的检检查目标是否否体现工工作的主主要特征征？目标是否否太多？？能否合合并一些些目标？？目标是否否既合理理又具有有挑战性性？个人的目目标是否否与组织织的目标标相一致致，并且与与其他他个人人的目目标不不发生生矛盾盾冲突突？实现目目标是是否具具备足足够的的资源源和权权限？？练习：：绩效效目标标设定定（10分分钟））请给一一位下下属或或自己己设定定绩效效目标标。例：绩绩效目目标设设定表表工作目标主要产出完成期限衡量标准权重完成大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2004年12月31日大客户数量达到20个销售额达到5000万元客户保持率不低于85%大客户数量10%销售额30%客户保持率10%绩效实实施阶阶段1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈绩效实实施中中经理理要关关注的的问题题工作的的进展展情况况怎么么样？？员工工是否否在正正确的的达成成绩效目目标的的轨道道上运运行？？如果有有偏离离方向向的趋趋势，，应该该采取取什么么样的的行动动扭转这这种局局面？？面对目目前的的情境境，要要对工工作目目标和和达成成目标标的行行动做出出哪些些调整整？管理者者可以以采取取哪些些行动动来支支持员员工？？信息收收集和和做文文档信息收收集和和做文文档是是一种种有组组织的的、系系统的的收集集并记录有有关绩绩效方方面的的信息息的过过程。。信息息收集集和做做文档使你你能将将绩效效管理理建立立在事事实上上而非非感情情上。。经理获得得信息的的方式：：定期的书书面报告告定期的经经理和员员工会谈谈定期召开开的有经经理参加加的小组组会走动式管管理绩效考核核和反馈馈阶段1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核和反馈衡量绩效效的方法法比较法：：通常是对对一个人人的绩效效或价值值进行某某种全面面的评价价，并且设法法对在同同一工作作群体中中工作的的所有人人排定一一个顺序序。（排序法法、强制制分别法法、配对对比较法法）特性法：：关注的是是雇员在在多大程程度上具具有某些些被认为为对企业业的成功是非非常有利利的特性性（特点点或特征征）。行为法：：是一种试试图对雇雇员有效效完成工工作所必必须显示示出来的的行为进行界界定的绩绩效管理理方法。。结果法：：注重的是是对目标标的管理理以及一一种工作作或某一一工作群群体的可衡量量性结果果。绩效衡量量系统的的要求战略一致致性：是指绩效效管理系系统引发发与组织织的战略略、目标标和文化化一致的工作绩绩效的程程度效度：指绩效衡衡量系统统对于与与绩效有有关的所所有相关关方面进进行评价价的程度度信度：信度是指指绩效衡衡量系统统的一致致性程度度可接受性性：指运用绩绩效衡量量系统的的人是否否能够接接受它明确性：：指绩效衡衡量系统统在多大大程度上上能够为为员工提提供一种种明确的的指导，，告诉他们们公司对对他们的的期望是是什么，，以及如如何才能能达到这这些期望望的要求求绩效衡量量方法的的评价与结果高度相关，但是与实现结果的行为之间没有太多联系较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与较高；通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺很高结果法很高中等；难以建立，但是在使用的时候是容易被接受的通常较高通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化能达到较高水平行为法很低较高；容于建立和使用通常较低；但是可以通过对特性作出具体的界定来改善通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系特性法很低中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准如果等级评价非常仔细，则可能会很高较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系比较法明确性可接受性信度效度战略一致性标准方法考核信息息的来源源被衡量者者本人上级同级顾客考核中的的评价者者误差基本归因因误差同类人误误差对比误差差分布误差差晕轮误差差与角误误差近因误差差案例分析析（10分钟））下述为主主管A与与其下属属B在年年度综合合评定结结果反馈馈过程中中的谈话话选段：：主管A：：你今年总总得干得得还不错错，工作作基本上上可以接接受，有有些方面面成绩还还是挺明明显的。。但在与他他人沟通通协调方方面的确确还较欠欠缺，以以后应多多注意点点儿。下属B：：我想知道道，您刚刚才说我我沟通协协调能力力差，具具体指什什么？主管A：：你放心，，咱们部部门总共共不足20个人人，谁好好谁差，，谁哪方方面强、、谁哪方方面弱，，我心中中有数。。下属B：：您得出这这个结论论，是不不是因为为上个月月与软件件测试项项目组协协调会上上那次争争吵，还还有………主管A：：你不用扯扯太远了了，你只只要与身身边的王王AA比比比，就就该知道道我为什什么说你你的协调调能力差差了。下属B：：（暗自思思忖：怪怪不得我我四个季季度考核核成绩三三次都比比她差。。）主管管，她是是老员工工，与周周围部门协调起起来自然然有优势势，但我我沟通协协调能力力并不算算差呀，，从其他他方面说说，我工工作速度度明显比她快，，工作中中也比她她敢于坚坚持原则则，她经经常按时时上下班班，而我我经常加加班加点点，还有有……。。…………………………………………………………………………………………………………………主管A：：今天就谈谈到此吧吧。顺便便说一句句，你现现在工资资也不算算低，好好一点儿儿的衣服服还买得得起嘛！！下属B：：（茫然））……。。【问题】】你觉得主主管A的的反馈沟沟通有问问题吗？？若有，，请指出出。绩效考核核面谈的的任务有有哪些？？绩效考核核面谈的的任务对被评估估者的表表现达成成双方一一致的看看法使被评估估者认识识到自己己的成就就和优点点指出被评评估者绩绩效方面面的问题题并进行行绩效诊诊断制定被评评估者的的绩效改改进计划划协商被评评估者下下一个绩绩效管理理周期的的目标绩效考核核面谈前前的准备备主管的准准备：决定适宜宜的时间间决定适宜宜的地点点准备面谈谈的资料料计划好面面谈的内内容和程程序计划结论论准备应对对可能出出现的问问题员工的准准备：准备表明明自己绩绩效的资资料或证证据准备好个个人发展展计划准备好想想向主管管人员提提出的问问题将自己的的工作安安排好绩效考核核面谈成成功的要要点清楚地说说明面谈谈的目的的和程序序鼓励下属属说话认真倾听听避免对立立和冲突突集中在绩绩效，而而不是性性格特征征关注未来来而非过过去优点和缺缺点并重重以积极的的方式结结束面谈谈明确确员员工工的的表表现现问问题题确定定表表现现问问题题不不应应去去推推断断人人们们的的意意图图，，意意图图无无法法被被观观测测，，而对对意意图图进进行行的的推推断断经经常常是是不不正正确确的的。。此此外外，，类类别别也也不不被被用来来描描述述表表现现问问题题，，因因为为类类别别不不能能确确定定个个体体的的行行为为。。行行为为的分分类类是是很很不不明明确确的的，，对对于于不不同同的的人人来来说说，，同同样样类类别别名名称称可能能意意味味着着完完全全不不同同的的行行为为。。明确确表表现现问问题题的的要要求求：：可观观察察性性可记记量量性性可靠靠性性练习习：：指指出出错错误误小刘刘是是银银行行的的客客户户服服务务人人员员，，他他在在分分行行工工作作了了五五年年，，平时时工工作作态态度度散散漫漫，，主主动动性性不不足足，，极极不不得得人人心心。。我的的秘秘书书工工作作时时心心不不在在焉焉。。我们们的的销销售售部部主主任任已已经经失失去去了了工工作作的的热热忱忱。。接待待员员就就是是不不想想遵遵守守规规则则。。他干干事事不不用用脑脑子子。。他是是个个消消极极的的人人。。我对对自自己己过过量量进进食食的的定定义义是是：：任任何何时时候候我我吃吃的的东东西西比比我我想要吃的量量还大，或或者任何时时候我觉得得自己吃得得都胀起来了，或者者觉得皮带带太紧了。。讨论（10分钟）员员工出现现表现问题题的原因？？表现的“A-B-C”分析AantecedentBbehaviorCconsequence前因行为表现后果A：行为表表现的“前前因”行为表现的的前因是指指在行为发发生时就已已经存在的的刺激事件、、情形或者者环境。前因行为后果你的鼻子发痒你揉了揉鼻子鼻子不痒了油表显示没油了你给汽车加满油继续你的行程电话响了起来你接了电话客户订了你公司的产品例练习：请举举两个行为为及其前因因的例子。。“前因”对对行为的影影响相对于后果果而言，对对行为的影影响较小如果不与后后果相结合合，则只有有短期效果果相对于后果果而言，被被滥用了（培训、目目标和使命命陈述、动动员会议、、建议、标标语口号、、个人能力力…)C：