员工绩效管理-享

1管理者的的角色定位管理者的价值，不在于任劳任怨、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种知识、工具、观念和术语，更不在于职称或地位，而在于。。。依靠自身的知识、才干和贡献意识，促使组织产生成果。人際角色決策角色信息角色企业的绩效过程2知识、创意、信息、见解、智慧资源他人的行动知识转化领域、过程、环节整合整体意识贡献意识成果意识管理有效性企业绩效3管理者的有效性先回答这3个问题：知识本身是不是成果？对管理者而言，最重要的人是谁？组织的内部能否产生成果？4管理者的有效性发挥下属、上司和自己所长5.1.做正确的事情，并把事情做正确2.贡献绩效，把知识转化为成果3.有效管理时间，懂得要事优先4.认识到外部的环境是真正的现实有效管理者的意识5成果意识组织的命运取决于

成果成果源于有效决策和管理者的有效性一切成果都存在于组织之外有效管理者的意识6整体意识个体绩效服务于组织整体目标当贡献为别人所用时，管理者的工作才算有效突破“专长、技术、职位和部门”界限有效管理者的意识7贡献意识具备向上和横向的贡献意识注重现实价值贡献和长期的价值承诺培养明天需要的人才。了解自己的管理风格8T____________C____________S____________D____________管理风格测试VIDEO：不同的老板9管理风格高关系行为低高工作行为授权式辅导式SDCT支持式告知式影响渴望恐惧信念管理风格管理风风格影响可能忽忽视结结果表面和谐谐乡村俱俱乐部部支持式式鼓励，提提供建建议积极聆聆听让下属属做决决定双向沟沟通,参与支持冒冒险赞赏工工作表表现奖励并并建立立信心心管理风风格影响对结果果高度度重视视氛围冷冷漠员工逃逃避告知式式提供细节明确工作作角色主要单向向沟通由领导做做决定紧密监督督，问问责按部就班保持简单单&具体管理风风格影响累，耗时可能不不够放放松提供：：谁、、什么么、何何时、、何地地、如如何做做、为为什么么要做做解释决决定，，提供供澄清清的机机会双向沟沟通由领导导决定定通过提提问确确定下下属能能力对细微微的进进步给给予认认可辅导式式管理风风格影响置身事事外被质疑疑逃避避责任任放养授权式式授权/委派任任务描述全全面情情况和和背景景信息息由下属属做决决定较少监监督关注行行为强调结结果15绩效效管管理理绩效效管管理是识别别、、衡衡量量以及及开发发个人人和和团团队队绩绩效效，，并并且且使使这这些些绩绩效与与组组织织的目标保保持持一一致致的持持续续过过程。。真正正的的绩绩效效是一一个个人人潜潜能能的的展展现现，，是是一一种种值值得得赞赞赏赏的的行行为为、、一一种种技技能能的的公公开开展展现现。。16绩效效管管理理流流程程前提条件绩效计划绩效执行

评价&审议更新&修订组织织目目标标岗位位职职责责结果果行为为发展展承诺诺反馈馈指导导过去去现在在未来来新一一轮轮绩绩效效管管理理循循环环结果确定完成的工作或必须取得的成果，包括关键职责、具体目标和绩效标准。行为对行为标准或完成工作的方式加以界定，包括胜任能力——即对于结果的达成至关重要的知识、技能和能力。开发计划管理人员和下属应当对员工的开发计划达成共识，包括改进领域和改进目标。绩效效计计划划绩效效计计划划18绩效效执执行行员工工承诺诺达达成成已已经经确确定定的的目标寻求求持持续续的的绩绩效效反反馈馈和和指指导导积极与与上上级级进进行行坦坦诚诚而而经经常常的的交交流流收集和和分分享享绩绩效效信信息息为绩绩效效审审议议做做准准备备主管管观察察并并记记录录及时时更更新新目目标标、、标标准准、、关关键键职职责责和和胜胜任任能能力力反馈和和指指导导提供资资源源强化有有效效行行为为和和解解决决不不良良绩绩效效绩效效评评价和和审审议绩效效管管理理过过程程中中的的““阿阿基基里里斯斯之之踵踵””?对提提供供绩绩效效反反馈馈感感到到不不舒舒适适？？造成成何何种种后后果果？？过去的结果和行为;现在可能获得的待遇和处境;未来需要达成的目标评价范围陈述性知识关于事实和事情的信息，包括任务的要求、说明、原则和目标等信息。程序性知识应该做什么以及如何做的知识结合，包括认知技能、身体状况和人际关系等方面的技能。动机选择是否付出努力努力的程度努力的连续性绩效效的的决决定定因因素绩效效与与决决定定性性因因素素之之间间是是乘法法关关系。如何何评评定绩绩效效准准备备度度员工工目目前的绩绩效表表现是是否在在可接接受的的水平平上并且稳定？Yes有信心心，有有承诺诺或有有动机机的？有信心心，有有承诺诺或有有动机机的？YesYesR4有能力有意愿并自信orNoorNoR1没能力没意愿或不安R3有能力没意愿或不安R2没能力有意愿或自信orNo（R3)留力者者具备业业务技巧、知知识和能能力熟熟练，但失失去积积极性缺乏信信心或或意愿愿缺少相相关信信息和和经验验，置置身身事外外需要反馈馈&鼓励（(R2)R2)学习者者焦虑或或兴奋奋有兴趣趣并积积极回回应在某些些方面面有一一定的的能力力愿意听听取他他人意意见投入，，有热热情在新领领域尚尚欠缺缺经验验（R4)表现者者持续的的高绩绩效表表现自觉独独立工工作负责任任并愿愿意工工作主动向向主管管汇报报进展展报喜也也报忧忧(R1)（R1)挣扎者低水平平绩效效表现现迷茫，，不知知所措措对工作作痛苦苦工作延延误或或无法法完成成质疑任任务，，想要要逃避避或推推脱责责任R4R3R2R1绩效准准备度提示示管理风格格与绩效准备度度Learning&Development高High中Medium

低LowR4表现者R3留力者R2学习者R1挣扎者D授权S支持C辅导T告知授权观察监督跟踪参加鼓励解决问题参与推销解释说服阐明澄清告知指引指示指导++++0204+01030506常用的的绩效效评价工具和体体系等级评评估法法重要事事件法法行为核核查清清单法法关键绩绩效指指标法(KPI)平衡记分卡强制分分布法法目标管管理法全视角角考核核法（360°考核核法））关键绩效指标法(KPI)25常用的的绩效效评价价工具具和体体系

探索企业成功关键要素，确定达成既定业绩所需的条件和目标。对具体某一成功因素确定实施方法。需考量指标的数量、目标的合理度和指标的权重。根据指标的属性，对众多指标进行分析和筛选，最终确定关键绩效指标。全视角考核法（360°反馈体系）26常用的的绩效效评价价工具具和体体系有助于承担监督管理责任的员工，改进工作绩效。从不同的侧面收集意见——同事、直接上级、下属和客户。自评与他评比较，在明显不一致之处，进行差距分析。用于发展目的——胜任能力开发时，效果最好。20%70%10%强制正态分布(721分布法）27常用的的绩效效评价价工具具和体体系按照业绩以及潜力，确定员工各等级比例

，通常为：

A类：20%；B类：70%；C类：10%ABC按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入一定等级。通常与员工的奖惩联系，强烈的正负激励同时运用。以人才正态分布为假设的绩效考评系统。28绩效管管理的的幂律律分布布10%25%40%25%30%15%5%优秀稳定待提高落后50%E=绩效管管理的的有效效性29d

f有效性确定性复杂程度=“成功功属于于精简简敏捷捷的组组织。。自信可可以使使复杂杂的问问题简简单化化，而而简单单的程程序可可以保保证快快速的的应变变。””——杰克.韦尔奇奇30了解绩绩效差差距冰山隐隐喻所做或或所说看不到和听不到的的主管应当当帮助员工工了解解影响响绩效效表现现的真正原原因，进而而解决决问题题，帮帮助他们们达到到最佳绩效效表现现水平。行为期待情绪观点渴望31为指导导做准准备基于观察察和事事实选择合适适的场场所和时机（（双方方）根据不不同的的员工工，调调整交交流的的风格格预备时间间安排排准备交谈谈的大大纲预设可可能遇遇到的的问题题避免在在会谈谈中做做笔记记封闭式式VS开放式式这个方方法对对你是是不是是有用用？这次经经历你你是不是还还应该该学到到更多多的内内容？？你的方方案就就是这这两个个吗？？这些情况况你都都了解解清楚楚了吗吗？对于这件件事，，你觉觉得很很内疚疚对吗吗？这个决决定你你想明明白了了吗？？你认为这这样处理理小明的的问题合合适吗？？在指导中中运用问问题你对这个方法的看法法是什么么？如何能在这这个经历历中学习习到更多多的内容容？除了面前的的两个方案，，你还想到什么不不同方法吗？……封闭式VS开放式问问题目标（Goals）澄清被指指导者需需要达成成的目标标指导者及被被指导者者达成一一致，明确目标标和需要要达成的的结果。33指导中的的GROW模型运用“什么么”“是是什么”等开放放问题你最想达达成的目目标是什什么？在内心深深处，你你真正想想从工作作中得到到什么？……运用提问问明确目目标现状(Reality)被指导者者需要对对现状及及原因有有清醒的的认识。。他们需要要知道有有多大的的机会达达成目标标，以及及存在的的障碍。收集集和梳梳理理所有有能能够够解解决决问问题题的的信信息息。34指导导中中的的GROW模型型运用5W等开放问问题题，，促促使使对对方方思思考考、、检检查查、、观观察察、、感感觉觉和和专专注注。。提出的的问问题题必必须须要要求求详详细细而而有有重重点点的的回回答答。。现状的的答答案案应应该该是是描描述述性性而而不不是是判判断断性性的的。。运用用提提问问了了解解现现状状解决决方方案(Options)被指导导者者在在指指导导者者带带领领下下思思考考多多个个可可行行的的方方法法。。指导导者者并并不不直直接接提提供供解解决决方方案案,由被指指导导者者自自行行决决定最最合适适的的方方法法。35指导导中中的的GROW模型型这一一阶阶段段是是引引导导对对方方思思考考尽尽可可能能多多的的选选择择，，运运用““如如何何””““怎怎么么样样”““还还有有其其他他””等等问问题题：：如果需要改变变，你有什什么选择？这样做的好处处是什么？？损失是什什么？你如何确保保在新工作作中不会出出现同样的的问题？……运用提问激激发方案意愿/总结(Will/Wrapup)确认目标承承诺度，让让他们有动力向目标进发。需要认清可能能要面对的障碍及如如何克服它们。按“什么事情、、谁、什么么时间”的模式进行行总结，并并以文字的的形式记录录下谈话内内容和行动动计划。36指导中的GROW模型最后阶段是是将讨论转转入决策，，帮助对方方明确行动动的意愿。。接下来你将要选择哪个个行动方案案付诸实施施？你打算什么么时候去做做？第一步最好做做什么？你需要什么支支持？你还有什么其其他的考虑虑？运用提问激激发行动OPTIMISTICOUTCOMEOWNERSHIPOPENRESOURCES37觉察力和责责任感的4O2CCOSTCHECK缺少“觉察力”和“责任感”，以及提问技巧的情况下，GROW模型的价值将十分有限。

38检查目标承诺度度为实现目标标，你将要要付出的代代价是什么么？你愿意为此此付出吗？？是什么阻碍碍你？阻力对