厦门某啤酒销售公司项目建议书

XX啤酒东南事业总部

厦门XX啤酒销售有限公司

组织系统优化项目建议书0保密和版权声明本项目建议书为某某与XX啤酒东南事业部的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损失，某某公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系，联系人1重要说明本项目建议书是某某基于对XX啤酒东南事业部及其所在环境初步了解基础上提出的组织系统优化咨询项目设想。这些设想，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的组织系统优化方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐最终方案。2一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目录3项目缘起XX啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4个月）启动XX啤酒东南事业部《系统规范和创新》项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行的标准和依据。因本项目涉及未来3至8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故XX啤酒东南事业部计划和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。4XX啤酒东南事业部目前组织结构XX啤酒东南事业总部厦门XX啤酒销售有限公司XX啤酒厦门）有限公司XX啤酒（福州）有限公司XX啤酒（漳州）有限公司管理部财务部市场部销售部十三大办事处厦门岛内办事处厦门岛外办事处漳州办事处石狮办事处泉州办事处南平办事处三明办事处龙岩办事处宁德办事处鹰潭办事处福州市区办事处福州八县办事处赣南办事处运行管理部5XX啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模大组织文化变革支持企业发展

6某某总结出本项目应该解决的三个关键问题问题一问题二问题三如何建立分工明确的组织？组织的规模、部门职责如何界定？如何建立人力资源管理规划？如何建立规范的人力资源管理体系？如何通过流程进行管理控制?7通过本次管理咨询，某某将协助XX啤酒东南事业部达到如下六个目标：短期目标1、理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案2、建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开长期目标1、吸引、保留和激励公司所需人才2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才8一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目录9某某某将将从从对对XX啤酒酒东东南南事事业业部部的的组组织织管管理理体体系系诊诊断断入入手手，，有有步步骤骤地地提提供供咨咨询询方方案案根据据组组织织要要求求，，提提出出人人力力资资源源规规划划、、考考核核、、薪薪酬酬体体系系、、培培训训体体系系以以及及其其他他人人力力资资源源管管理理制制度度通过过企企业业内内部部分分析析，，了了解解目目前前各各业业务务单单位位经经营营状状况况和和企企业业资资源源能能力力管理理诊诊断断人力力资资源源管管理理体体系系重点点研研究究财财务务管管理理、、销销售售管管理理、、营营销销管管理理、、办办公公室室管管理理路路程程管理理流流程程在诊诊断断分分析析的的基基础础上上，，对对企企业业进进行行组组织织设设计计；；组织织设设计计10首先先，，从从内内部部价价值值链链的的角角度度对对XX啤啤酒酒东东南南事事业业部部进进行行资资源源和和能能力力的的综综合合分分析析招聘、任用培训开发考核激励员工职业发展战略管理组织结构和管理模式人力资源管理体系管理制度管理提升利润产品开发营销售后服务生产和控制客户教育CRM意见反馈核心产品：信息传递形式产品：品牌终端设备、业务类型外延产品：延伸服务生产流程质量控制现场流程市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查物流配送库存管理物流外包管理配送管理信息系统管理内部价值链11进而而某某某某将将对对于于XX啤酒酒东东南南事事业业部部的的人人力力资资源源发发展展战战略略和和相相应应的的组组织织管管理理体体系系进进行行明明晰晰和和梳梳理理公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测外地市场本地市场地区1地区2地区3比较调整+-+++提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++12并明明确确核核心心职职能能部部门门的的使使命命和和关关键键职职责责市场经营部的使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理市场经营部的职责品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控示意13同时分析析具体部部门内的的岗位描描述，确确定其职职责、岗岗位、编编制、权权限、能能力要求求和核心心考核指指标六个个要素，，为绩效效考核体体系的建建立奠定定基础岗位有一名员员工承担担完成若若干项工工作，并并具有相相应的责责任，权权限，就就构成一一个岗位位职责工作内容容职责是工工作内容容与责任任的统一一，通过过对工作作内容的的详细描描述来对对某一岗岗位工作作范围内内的责任任进行界界定编制权限能力要求求关键考核核指标（指标））对应于特特定工作作内容所所需人员员的数量量和职务务称为编编制为了完成成特定岗岗位的工工作所需需的权利利范围称称为权限限，权限限与岗位位的职责责相对称称对应于特特定工作作岗位的的人员知知识、技技术、学学历，经经验等方方面的要要求考核特定定工作岗岗位的工工作完成成质量的的主要内内容及相相关量化化指标14针对XX啤酒东南南事业部部内部流流程存在在的不足足，某某某将利用用流程诊诊断的基基本模型型对XX啤酒东南南事业部部流程进进行深入入分析竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程1.流程与战战略的匹匹配性：：流程的设设计是否否与公司司的发展展战略相相匹配。。2.关系依赖赖性：一个流程程结果的的实现要要依靠多多少任务务的完成成？（是是否经济济？）3.流程的振振荡性：：流程中每每一个环环节或子子流程的的重复都都可以视视为一次次振荡。。振荡次次数越多多，流程程就越复复杂，效效率也就就越低。。4.流程的控控制性：：(推动力量量）谁最终对对整个流流程进行行负责和和控制？？控制什什么？5.效果与目目标的一一致性：：流程的实实施效果果与管理理目标是是否一致致？6.竞争性：：流程的实实施成本本（增值值成本和和非增值值成本））、速度度（时间间的延滞滞性）、、质量（（流程节节点是否否落实？？信息处处理是否否准确快快速？产产出是否否符合要要求？等等）是否否具有竞竞争力？？诊断模型型释义流程诊断断基本模模型15XX啤酒东南南事业部部的新绩绩效管理理体系将将包括对对态度、、能力、、业绩指指标的考考评，绩绩效考评评贯穿整整个企业业管理过过程中，，业绩考考核是其其中的重重要组成成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理16某某项目目组将通通过分解解XX啤啤酒东南南事业部部战略来来综合考考虑设计计绩效考考核体系系示意公司发展战略客户营运服务确认绩效障碍（1）人员技术企业流程设定绩效目标（2）短期目标长期目标克服绩效障碍（3）人员技术企业流程评估与监控（4）平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励（5）员工评估激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控确定经营方向将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理影响员工行为17首先要弄弄明白的的是该职职位的工工作内容容，既要要确实掌掌握该职职务的工工作内容容。通过与该该职务的的直接上上级、主主管经理理进行沟沟通，找找出该职职务工作作的关键键点在哪哪里。这这些关键键点就是是在绩效效评估是是需要重重点评估估的内容容找到关键键点之后后，将各各关键点点所占的的比例明明确下来来对于硬指指标要列列明详细细的计算算公式，，以便于于评分人人操作对于软指指标应设设计相应应的表格格，并明明确表格格数据来来源、数数据标准准等将确定的的KPI目标每个个关键点点的内容容进行细细化，最最终确定定获得每每项获得得满分的的标准结结果，评估标准准是KPI各项指标标的明确确解释，，以便于于打分人人掌握打打分的尺尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤三：明确评估流程每项指标标从数据据收集、、数据整整理、直直到将大大量数据据整理为为评估标标准的一一系列过过程明确KPI指标原始始数据来来源、数数据收集集人KPI评估流程程设计的的可操作作性，以以便于评评估人顺顺利完成成评估工工作KPI指标能够够反映该该岗位主主要工作作结果通过合理理设计的的表格反反映出软软指标评评估的内内容绩效考核核体系建建立包含含有四个个步骤，，即确定定KPI指标、设设计软硬硬指标评评估办法法、建立立评估打打分标准准、明确确评估流流程内容关键18完善和准准确的绩绩效指标标是实现现绩效考考核的前前提和基基础二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX啤酒东南南事业部部战略目目标示意19建立KPI评估打分分标准是是绩效考考核体系系具备可可操作性性的保证证示意生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内20某某项目目组将和和XX啤酒东南南事业部部项目组组成员一一起确定定KPI指标某某项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标KPI指标确确定过过程KPI指标确确定方方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关关键业业绩考考评指指标确定KPI应以岗岗位职职务说说明书书为基基础，，详细细了解解该岗岗位工工作内内容并并找出出主要要工作作在能够够反映映被考考评人人的所所有评评价指指标中中，选选择最最重要要的3-5个最能能反映映出被被考评评人业业绩的的评价价指标标作为为KPI指标制定KPI指标应应兼顾顾公司司长期期目标标和短短期利利益的的结合合选择KPI的原则则：对工作作业绩绩产生生重大大影响响的工工作内内容，，占用大大量工工作时时间的的工作作内容容21准确和和完善善的关关键绩绩效指指标（（KPI）具有有以下下八大大特点点：与战略略目标标的联系系可控性性整合性性可信性性简明性性可实施施性与整个个指标标体系一一致可衡量量性指标是是否能能和战战略目目标相相吻合合?结果是是否能能在职职责范范围内内可控控?是否能能采取取行动动以提提高绩绩效?指标是是否简简单并并能被被清楚楚的理理解?指标是是否难难以操操纵?指标是是否能能有机机地将将整个个组织织联系系起来来?指标是是否能能量化化?相关指指标是是否有有冲突突？22在制定定绩效效考核核流程程时，，某某某项目目组力力争做做到体体现统统一和和控制制的有有效结结合，，使未未来的的绩效效考核核能够够顺利利实施施首先要要做到到评估估标准准的统统一，，同时时考虑虑部门门及岗岗位的的工作作特殊殊性辅辅以一一定浮浮动系系数，，以求求客观观反映映明确评评估工工作的的核心心部门门，即即评估估操作作统一一，各各部门门初步步评估估结果果由人人力资资源部部进行行汇总总并视视实际际情况况作必必要调调整要做到到对评评估目目的认认识统统一，，通常常的目目的是是促使使部门门和员员工提提高工工作效效率和和工作作质量量、增增强责责任心心和加加强部部门间间协作作、促促进员员工职职业规规划通过综综合部部门对对整体体评估估结果果进行行控制制，避避免太太大偏偏颇指定另另一个个部门门汇总总其他他部门门对负负责评评估综综合部部门的的评估估结果果，作作必要要牵制制在评估指标标体系设计计时，应包包括上级对对下级、部部门对部门门、主要工工作流程相相关部门和和岗位的评评估指标最终决策人人对评估结结果在经营营管理工作作中应用效效果的控制制。统一控制23新的绩效考考核体系将将体现多层层次、多指指标结构，，不同权重重的划分体体现了不同同时期公司司发展的具具体要求的的不同业绩考评态度考评能力考评考评总分计划完成考考评KPI考评硬指标软指标直接领导打打分跨级领导打打分下级员工打打分直接领导打打分跨级领导打打分24因此，工作作考核与经经营目标挂挂钩的科学学绩效管理理体系，是是XX啤酒东南事事业部应当当考虑建立立的绩效考考核体系的的选择之一一目标体系考评指标（定量指标）（定性指标）F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉I1-流程效率I2-信息化程度…...服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度财务指标客户指标内部指标学习能力指标示意25然后，某某某项目组将将与XX啤酒东南事事业部项目目组一起制制定绩效管管理手册，，以此指导导XX啤酒东南事事业部人力力资源部开开展工作第一章总总论1．1绩效效考评意义义1．2绩效效考评原则则1．3绩效效考评周期期1．4绩效效考评者1．5被考考评者第二章绩绩效考评评内容2．1绩效效考评体系系2．2绩效效考评标准准2．3业绩绩考评2．4能力力考评2．5态度度考评2．6工作作业绩、工工作能力、、工作态度度权重分配配第三章绩绩效考评评实施3．1绩效效考评领导导小组3．2绩效效考评者训训练3．4绩效效考评实施施过程第四章绩绩效考评评结果运用用4．1员工工薪酬调整整4．2员工工晋升4．3员工工培训4．4特殊殊情况处理理第五章绩绩效考评评制度修订订5．1绩效效考评制度度修订委员员会5．2绩效效考评内容容修订第六章绩绩效考评评文件使用用与保存6．1绩效效考评文件件保存格式式6．2绩效效考评文件件分类编号号6．3绩效效考评文件件保存方法法6．4绩效效考评文件件查阅权限限第七章绩绩效考评评申诉7．1申诉诉条件7．2申诉诉形式7．3申诉诉处理示意26接下来，项项目组将为为XX啤酒东南事事业部建立立完善的薪薪酬体系，，某某薪酬酬体系包括括薪酬结构构和薪酬级级别二个维维度薪酬结构薪酬级别二级经理层层一级经理层层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬酬水平调查查保证外部部公平通过积点职职务分析法法确保岗位位内部公司司过程二通过合理分分配薪酬结结构保证激激励有效性性通过确定业业绩工资与与考评成绩绩比例关系系、年终奖奖金与年底底效益比例例关系确保保奖金合理理性薪酬体系一一览图积点职务分分析法薪酬水平调调查项目运作整整体过程薪酬结构细细化完善薪酬体体系27编写职务说说明书设计薪酬体体系前，首首先要通过过计点职务分析法法确定各岗岗位对公司司的相对价价值贡献相同价值值贡献岗岗位归并并某某及客客户对岗位进进行评分分统计并分分析结果对于承担担责任与与需要技技能相似似的岗位位进行归归并职务访谈谈根据积点点职位分分析方法法计算各各职位的的平均贡贡献度根据评分分人打分分情况确确定各层层级职位位的平均均贡献度度和离差差28并使用积积点职务务分析法法对XX啤酒东东南事业业部的薪薪酬进行行分析计点职务务分析法法评分过程程知识技能能解决问题题能力职务所承承担的责责任职务相对对贡献确定岗位位编写职务务说明书公司*人人及某某某*人对岗岗位进行行评分统计与计计算分析结果果职务访谈谈管理技巧巧沟通交往往能力专业知识识、专业业经验和和实际方方法思维环境境：职务务所处环环境对担担任职务务人员的的思维设设置的限限制思维难度度：职务务需要担担任者进进行创造造思维的的程度大大小职务责任任：可能能造成的的经济后后果职务对结结果的作作用行动的自自由度示意29根据调查查和分析析，项目目组将对对XX啤酒东南南事业部部现存的的薪酬构构成进行行调整以以确定合合理的薪薪酬结构构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意30XX啤酒酒东南事事业部的的薪酬体体系可以以根据积积点评分分结果进进行改进进高层管理理人员中层管理理人员奖金/工资调查统计计比例建议采用用比例目前的比比例计点评分分结果与与现状对对比示意意图示意31业绩奖金金发放额额与员工工业绩考考评成绩绩紧密联联系，且且不同层层级奖金金发放率率不同员工部门经理理以上示意32然后，项项目组将将明确员员工薪酬酬和激励励方案示意33在激励模模式的选选择和实实践过程程中，某某某将与与XX啤酒东南南事业部部探讨如如何实施施和完善善国际通通行的““长短结结合”的的激励模模式，在在理论和和实践上上突破把把核心人人员和关关键技术术人员的的智力投投入资本本化的激激励方式式核心人员员承担的的责任与与风险核心人员员需要的的能力与与素质公司的发发展，规规模的扩扩大员工收入入水平的的提高在激烈的的竞争中中占有一一定的市市场份额额具有丰富富的管理理经验多方面的的知识长远发展展的战略略眼光优秀的领领导作风风期股权制制能更好好的把长期激励励与约束束相结合合责任成果权利利益34在流程分分析的基基础上，，给出XX啤酒东南南事业部部流程优化化改进方方案业务流程优化目标清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节明晰流程中模糊的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量业务流程优化手段纵向压缩因为在流程层级间的切换上容易出现信息失真，并且增大了数据分解处理的工作量，所以在流程的设计上应该尽量避免流程的层级嵌套；横向集成把业务关联强的部门集成在一起，通过操作规范、制度设定、考核标准等方法来保证集成性和协调性；并行工程尽量多使用并行工程中，根据企业运作能力的限制和任务目标的约束，以关键路径计算来安排并行的任务，必然提高企业对外响应能力。35营销方案案确定流流程策划部销售部总经理项目开发发前期市场场调查项目开发发前期市场场调查获得市场场信息制定营销销计划是否合理理否是制定广告告费用计计划提供市场场信息组织策划划部制定定营销计计划为销售人人员培训训整体策策划理念念接受培训训调整营销销计划实施营销销计划是否合理理提供市场场信息否是组织策划划部制定定广告计计划示意36步骤一管理诊断断人力资源源体系分分析组织现状状分析项目启动动项目工作作步骤步骤三人力资源源管理体体系考核体系系薪酬管理理体系人力资源源规划步骤四管理流程程销售管理理流程客户服务务流程财务管理理流程办公室管管理流程程流程诊断断分析步骤二组织设计计定岗定编编部门职责责职务说明明书组织结构构人力资源源管理制制度营销管理理流程37步骤一：XX啤酒东南南事业部部管理诊诊断召开项目目启动会会完成项目目准备工工作项目滚动动工作计计划项目组织织的确立立项目工作作环境准准备制定培训训计划项目培训训项目实施施方法培培训理念培训训项目总体体工作计计划培训训项目访谈谈，包括括集中访谈谈、深度度访谈、、高层访访谈步骤一管理诊断断人力资源源体系分分析组织现状状分析项目启动动流程诊断断分析38步骤一：XX啤酒东南南事业部部管理诊诊断组织结构构对短期期与长期期战略支支持作用用分析；；现有部门门之间日日常沟通通及协作作关系分分析；分析各部部门职能能划分是是否合理理；各岗位工工作量、、职责现现状分析析步骤一管理诊断断人力资源源体系分分析组织现状状分析项目启动动流程诊断断分析39步骤一：XX啤酒东南南事业部部管理诊诊断提出人力力资源体体系完善善设计原原则和指指导思想想；分析管理理模式和和组织管管理体系系设计的的关系；；组织联合合项目组组针对组组织结构构、部门门和岗位位设置进进行讨论论；征求各职职能部门门建议及及意见，，保证绩绩效体系系设置后后的关键键职责的的有效履履行；根据据流流程程为为导导向向、、人人力力资资源源为为核核心心的的基基本本原原则则进进行行相相应应调调整整。。步骤骤一一管理理诊诊断断人力力资资源源体体系系分分析析组织织现现状状分分析析项目目启启动动流程程诊诊断断分分析析40步骤一：XX啤酒东东南事事业部部管理理诊断断XX啤酒东东南事事业部部与流程管理相相关的的资料料收集集访谈XX啤酒东东南事事业部部与流程管理有有关的的管理理与业业务人人员。。了解XX啤酒东东南事事业部部与流程管理相相关的的信息息化现现状。。XX啤酒东东南事事业部部现有有流程程管理流流程分分析与与诊断断。步骤一一管理诊诊断人力资资源体体系分分析组织现现状分分析项目启启动流程诊诊断分分析41组织结结构设设计；组织指指挥体体系明明晰；；控制与与协调调机制制；基本沟沟通规规则；；公司理理念、、宗旨旨和重重大会会议制制度公司理理念和和企业业文化化公司对对外服服务宗宗旨营销月月会制制度其他重重大会会议制制度步骤二二：组组织设设计步骤二二组织设设计定岗定定编部门职职责职务说说明书书组织结结构42管理幅幅度确确定管理层层级确确定部门岗岗位分分工岗位编编制图图步骤二二：组组织设设计步骤二二组织设设计定岗定定编部门职职责职务说说明书书组织结结构43部门职职责关键岗岗位职职务说说明书书步骤二二：组组织设设计步骤二二组织设设计定岗定定编部门职职责职务说说明书书组织结结构443-5年公司司人力力资源源规划划岗位体体系确确定和和职能能描述述人才培培养和和晋升升机制制人才数数量规规划结构规规划成本规规划来源规规划流动率率规划划步骤三三：人人力资资源管管理体体系人力资资源管管理体体系考核体体系薪酬管管理体体系人力资资源规规划人力资资源管管理制制度步骤三三45对人力力资源源部进进行绩绩效管管理体体系培培训；；与人力力资源源部共共同制制作各各岗位位的绩绩效指指标（（KPI）清单单：-某某项项目组组与人人力资资源部部就KPI与各岗岗位进进行交交流与与沟通通。某某项项目组组设计计员工工绩效效评估估表：：-硬指标标列明明详细细的计计算公公式；；-软指指标标应应设设计计相相应应的的表表格格，，并并明明确确表表格格数数据据来来源源、、数数据据标标准准等等；；-将确确定定的的KPI目标标每每个个关关键键点点的的内内容容进进行行细细化化，，最最终终确确定定每每项项获获得得满满分分的的标标准准结结果果；；-对KPI各项项指指标标进进行行明明确确解解释释。。完善善考考核核体体系系；；编制制绩绩效效考考核核实实施施手手册册。。步骤骤三三：：人人力力资资源源管管理理体体系系人力力资资源源管管理理体体系系考核核体体系系薪酬酬管管理理体体系系人力力资资源源规规划划人力力资资源源管管理理制制度度步骤骤三三46与XX啤酒酒东东南南事事业业部部高高层层共共同同对对岗岗位位打打分分；；对各各岗岗位位分分数数进进行行统统计计与与计计算算，，分分析析计计点点评评价价得得分分，，评评价价各各岗岗位位相相对对价价值值贡贡献献；；分析析比比较较XX啤酒酒东东南南事事业业部部目目前前的的薪薪酬酬状状况况，，发发现现不不合合理理的的薪薪酬酬安安排排。。某某某项项目目组组与与人人力力资资源源部部共共同同从从外外界界搜搜集集行行业业内内薪薪酬酬状状况况公公开开资资料料；；某某某内内部部支支持持人人员员协协助助搜搜集集资资料料；；访谈谈有有关关人人员员；；行业业薪薪酬酬分分析析，，综综合合考考虑虑地地区区、、企企业业规规模模、、企企业业性性质质等等因因素素；；行业业薪薪酬酬与与XX啤酒酒东东南南事事业业部部薪薪酬酬对对比比分分析析。。对人人力力资资源源部部进进行行员员工工薪薪酬酬比比例例设设计计及及激激励励机机制制培培训训；；分析析员员工工的的薪薪酬酬结结构构、、研研究究固固定定与与浮浮动动的的比比例例；；结合合绩绩效效评评估估确确定定如如何何将将绩绩效效考考核核的的结结果果运运用用到到浮浮动动工工资资中中以以体体现现对对员员工工的的激激励励；；编制制XX啤酒酒东东南南事事业业部部薪薪酬酬制制度度。。步骤骤三三：：人人力力资资源源管管理理体体系系人力力资资源源管管理理体体系系考核核体体系系薪酬酬管管理理体体系系人力力资资源源规规划划人力力资资源源管管理理制制度度步骤骤三三47培训训制制度度招聘聘制制度度考勤勤制制度度福利利制制度度奖励励惩惩罚罚制制度度其他他制制度度步骤骤三三：：人人力力资资源源管管理理体体系系人力力资资源源管管理理体体系系考核核体体系系薪酬管理体体系人力资源规规划人力资源管管理制度步骤三48步骤四：管管理流程设设计直接费用管管理流程，，含申请、、控制、核核销员工办公及及差旅费用用报销流程程固定资产管管理办法，，含申购、、报销、折折旧管理步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程49步骤四：管管理流程设设计办事处的设设定流程和和启动办法法办事处日常常业务内容容和流程，，含晨例会会、线路走走访、经销销商管理等等办事处业务务人员的日日常管理销售渠道的的定义和分分类销售的基本本步骤和业业务执行准准则步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程50步骤四：管管理流程设设计产、供、销销协调制度度驻厂办人员员架构和工工作职能驻厂办业务务流程客户意见反反馈流程和和处理办法法消费者意见见反馈和处处理方法步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程51步骤四：管管理流程设设计规章流程管管理、修正正办法办公和行政政管理制度度其他步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程52步骤四：管管理流程设设计营销信息管管理规程（（含营销信信息采集、、整理、分分析流程、、营销信息息数据库建