创新信息及知识管理

学习目标•了解创新的信息和知识管理的重要性与管理机制•熟悉创新的常见源泉•了解用户在创新中的作用与价值•了解供应商在创新中的作用与价值•了解全员创新的作用与价值第11章创新的信息与知识管理第一页，共55页。

因此，从客观来看，技术创新来源于：社会需要、市场需要的拉动和科学技术发展本身的推动。

11.1.1市场与技术，谁是创新的主导源泉?

表11-1创新的源泉11.1创新的源泉第二页，共55页。3主要的创新源：1）商业来源（顾客、供应商、竞争对手、咨询公司等）2）教育与研究机构（学校、科研机构等）3）一般信息源（学术会议、期刊、展览会等）4）政府11.1.2创新的信息来源第三页，共55页。创新思路的信息来源可以分为内部与外部来源。内部来源包括企业内部R&D部门及营销、生产等其他部门。外部来源中包括商业来源（顾客、供应商、竞争对手、咨询公司等），教育与研究机构（学校、科研机构等），一般信息源（学术会议、期刊、展览会等），以及政府计划的作用等。表11-2职能式创新源泉数据表第四页，共55页。【案例】3M公司视革新为其成长的道路,视新产品为其生命的血液。

公司的目标是:每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得,即使惊人，但它通常能够成功。每年,3M公司都要开发200多种新产品,这使它连续成为美国最受人羡慕的企业之一。新产品不是自然诞生，3M努力创造有助于革新的环境，鼓励每一个人开发新产品。在执着追求新产品的过程中,3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期,都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作,研发人员也都积极地参与制定整个市场营销战略。第五页，共55页。11.2用户、领先用户与创新11.2.1用户创新的概念资料来源：http://第六页，共55页。7冯·希伯尔教授在《创新的民主化》这一新著中，进一步认为随着知识经济时代的到来以及先进技术的大量涌现，用户创新将进一步得到发展。企业不应努力寻求它们的用户到底需要什么样的产品，而应该给予用户一定的工具，让他们设计和开发属于自己的产品

用户创新第七页，共55页。8用户创新的概念vonHippel教授早在20世纪70年代就提出了“用户是创新者”的革命性观点。vonHippel(1988)根据创新者与创新之间的联系将创新分为：用户创新、制造商创新和供应商创新。用户创新(UserInnovation)是指用户对其所使用的产品或工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新创意、新设想和实施首创的设备、工具、材料、工艺等，以及对制造商提供的产品或工艺的改进。第八页，共55页。9创新用户的作用表现为：（1）觉察到某创新产品的需要；（2）给出一个解决方案；（3）建构一个原型计划；（4）通过使用确定这种原型的价值；（5）扩散有关这种创新产品的价值和产品原型如何仿制的详细信息。第九页，共55页。表11-3创新者的分布资料来源：vonHippel,E.Horizontalinnovationnetworks–byandforusers,MITSloanSchoolofManagementWorkingPaper,No.4366-02,2002,June第十页，共55页。【案例】海尔：用户为师图片来源：/art/5049/20720801图14-1“能洗地瓜的洗衣机”图14-2海尔集团研发中心大楼内的一句座右铭

第十一页，共55页。

在美国，海尔的市场调研人员发现，对开门冰箱在销售上呈现下降的趋势。原因就在于这种冰箱的冷藏、冷冻空间比较小，而许多美国家庭往往喜欢使用比较大的餐具，比如放置整只火鸡的盘子等等，因此，要把巨大的餐具和食物放进冰箱，就比较困难。针对这种情况，海尔人设计开发出了“法式对开门冰箱”，不但使这一矛盾迎刃而解，该款冰箱良好的节能性能还为它赢得了美国的“能源之星”。第十二页，共55页。11.2.2用户创新的动机

吴贵生、谢伟（1996）认为，用户创新的经济动因是，在供应商，制造商和用户的链条中，创新的目的最终在于满足用户的需求。然而，由于信息传递的不允分和不及时，用户对自已的需求感受一般领先于制造商，对需求感受的深度和完整性也大于制造商。因此，当用户使用某种产品所产生效益受时间性和满足程度的影响较大时，会产生自己创新的经济动力。

用户创新的经济合理性前提是：在制造商能满足用户需求时，用户创新成本低于制造商产品售价，在制造商不能满足用户需求时，用户创新的预期收益大于开发费用。第十三页，共55页。14为什么很长时间以来对用户创新

没有足够的认识？①用户创新虽然数量大，但分布广，十分分散。这样因信息难以收集，而致重视不够;②用户创新处于自发状态。用户仅满足于解决问题.没有意识到自我创新的价值；③用户创新信息流动性差,用户常常有意无意地封锁创新信息，或由于意识不到自我创新的价值，或出于竞争的需要不愿或不积极扩散创新信息第十四页，共55页。11.2.3领先用户的概念及分析方法冯·希伯尔将具有以下两个特征的个人或厂商定义为“领先用户”：

（1）领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求，但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或几年之前就已遇到了；（2）领先用户敏感的通过发现解决他们需求的方案而受益匪浅。因为他们不能或不愿等到新产品或服务慢慢变到在市场上可以获得，所以他们经常提前开发新产品或服务。第十五页，共55页。⑴⑵成立项目小组拟定市场趋势调查普通用户确认需求企业内部研发改进现有产品访问领先用户确认领先用户确认需求邀请领先用户参与企业研发创造全新产品图11-4技术创新市场分析的不同流程第十六页，共55页。创新用户不同于一般的用户，他们具有以下特点：（1）有渊博的知识，在自己的专业领域有很深的造诣；（2）能容忍开发结果的不确定性；（3）能通过技术网络获取开发新产品所需的技术知识，以在反复试错过程中不断改进解决方案；（4）由于创新任务的复杂性，他们有充足的资源展开研究活动，如时间、设备和资金等。第十七页，共55页。简单的看，我国企业在实施领先用户研究时，可以通过四个阶段进行，每个阶段根据以下中心活动加以定义：（1）选择项目的中心和范围;（2）确认趋势和要求;

（3）从领先用户处收集需求和方案信息;

（4）和领先用户一起开发概念。第十八页，共55页。11.2.4民主化创新的实现：用户创新工具箱预先开发测试反馈构建产品原型设计用户界面供应商预先开发设计构建产品原型测试反馈用户界面供应商传统方法基于用户创新工具箱的新方法图11-5传统创新过程和基于“用户创新工具箱”的新方法的比较第十九页，共55页。较之几百年来的商业主流——以制造为中心的开发体系，用户创新模式有很大的优势：1)能更好地满足用户细致复杂的需求，因为用户肯定比厂商清楚自己的需求；2)用户可以在自己的地方开发产品，所以整个设计过程大大加快；3)如果用户遵循了工具箱的规则(而且所有的技术缺陷都已经解决)，他们的设计可以一次成功，大大节省了同厂商的交易成本。第二十页，共55页。21

11.2.5用户创新的时机与方法

1.用户的类型用户苛求用户发起用户领先用户参考用户率先购买者第二十一页，共55页。22支持用户参与的产品创新方法方法说明行业和公司应用举例质量功能展开用“质量屋”的形式,把用户对产品的需求进行多层次的演绎分析,转化为产品的设计要求、零部件特征、工艺要求、生产要求汽车制造业,建筑设计。丰田汽车公司以用户为中心的设计指在进行产品设计时从用户的需求和用户的感受出发,围绕用户为中心设计产品,而不是让用户去适应产品,强调考虑用户的使用习惯、预期的交互方式和视觉感受等方面机床行业,软件开发。德国Zoewe公司概念测试将初步形成的有关产品的概念,在目标用户中进行调研,测试这些概念被接受的程度和预期可能达到的效果汽车部件,食品业。DelphiCorporationBeta测试Beta测试是用户在实际使用环境下对产品进行的测试。产品开发者通常不在测试现场,由用户记下遇到的所有问题,定期向开发者报告,开发者在综合用户的报告后,做出修改软件开发,消费品。微软公司用户化定制根据用户提出需求信息和相关要求,企业提出解决方案,由用户修改并做出决策,选定方案,交由企业完成相关的产品和服务家庭装修业,电脑业。DELL公司领先用户法创新的主体不再是企业,而是领先用户。领先用户利用企业提供的创新工具和其他资源进行产品创新。设计、开发、构建原型和反馈等产品开发中的往复过程都在用户端进行医疗器械,软件开发。BectonDickinsonMedicalDevices第二十二页，共55页。永不满足的用户自行车的典型用途第二十三页，共55页。永不满足的用户自行车的非典型用途室内踩踏车巡航自行车用户了解自己的需要他们可以为特殊用途实施改进山地自行车封闭式赛车第二十四页，共55页。2.用户参与创新的程度表11-4

三类不同程度的顾客参与创新比较来源：朱俊,陈荣秋.顾客参与产品创新的时机与方法。武汉理工大学学报·信息与管理工程版.2007(8).第二十五页，共55页。【案例】2006年全球最佳品牌评选再现用户创新的魅力图片来源：http://

2006年全球最具影响力的品牌出炉，但令人惊讶的是，视频共享网站YouTube和网络百科全书维基百科分列第三、四位，而咖啡连锁品牌星巴克则滑落至第五位。Brandchannel编辑安东尼·佐帕诺(AnthonyZumpano)表示：“YouTube和维基百科的强势亮相表明了一种趋势：基于用户生成内容的网络品牌在人们生活中的影响力越来越大。第二十六页，共55页。11.3供应商参与创新11.3.1供应商参与创新的起源和发展

供应商参与创新是指在产品开发的概念阶段或者设计阶段就让供应商参与进去，从制造商产品开发过程的始端一直持续到新产品的商业化。它主要包括产品开发和改进、工艺开发和改进以及服务创新等。第二十七页，共55页。11.3.2供应商参与创新的动机技术变革和国际竞争的压力迫使企业能更好地利用供应商的技术能力。“供应商参与创新”另一个主要原因是制造商力图减少产品开发成本。第二十八页，共55页。【案例】克莱斯勒的供应链关系改造图片来源：http://第二十九页，共55页。克莱斯勒的供应链关系改造

克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划（SupplierCostReductionEffort）。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。第三十页，共55页。【案例】一汽的供应商参与创新图片来源：http://

一汽现在开发的产品已经没有图纸，技术中心只提供一个轮廓三维数据，需要供应商进行转换，并根据一汽的想法开发产品。新模式为寻找技术性问题的有效解决方案提供了更为广阔的空间。第三十一页，共55页。11.3.4供应商参与创新的主要形式图11-8供应商在产品开发阶段的介入第三十二页，共55页。表11-6供应商角色来源：Kamath,RajanR.;Liker,JeffreyK..ASecondLookatJapaneseProductDevelotment.HarvardBusinessReview,Nov/Dec94,Vol.72Issue6,p154,12p,2charts.5c第三十三页，共55页。【案例】宝钢作为供应商参与客户创新案例宝钢参与客户创新的模式主要有以下三种:1.开展“先期介入”的模式2.帮助用户进行技术改进的模式3.参与用户产品更新的模式第三十四页，共55页。11.4全员创新11.4.1全员创新的背景与内涵

在当今日趋激烈的市场竞争中，企业只有充分发挥从管理、研发、销售、生产到后勤等部门在内的所有员工的创新积极性和主动性，充分挖掘员工的创新潜力，实现全员创新，才能持续有效地提高创新绩效。许庆瑞认为，全员创新就是企业创新不再是某个部门或员工（如企业领导、技术部门或技术人员）的事，而是企业从高层到基层、所有部门的员工都应广泛参与的事。第三十五页，共55页。【案例】通用电气（GE）的“群策群力”（workout）计划图片来源：http://第三十六页，共55页。

自20世纪80年代初，韦尔奇亲自发起并开展了一直持续到现在的“群策群力”（workout）全员创新活动。目前，GE已经举行过成百上千次“群策群力”的会议，其涉及范围包括全球数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司在全球数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司。帮助GE精简机构、向员工授权，并彻底改变许多旧的交易方式，也使得全员创新成为GE公司DNA的一部分。依托“群策群力”的全员创新的实践，GE已经实现了新产品推出达到25％的年增长率。第三十七页，共55页。11.4.2全员创新的特征与传统的创新方式相比，全员创新的特征表现为以下五个转化：1）从专家创新向人人创新的转化2）从“要我创新”向“我要创新”转化3）从着眼于组织发展的创新向着眼于组织与员工发展相结合的创新转化4）从员工分散创新向全员协同创新转化5）从局限于职务创新向与跨职务创新相结合的转化第三十八页，共55页。【案例】

IBM的ThinkPlace图片来源：http://

在IBM，创新不是一句口号或是高深的课题，只是每个人身边的“小事”。第三十九页，共55页。11.4.3全员创新的阶段性图11-9全员创新的四阶段发展过程初始化制度化扩展化全面化全员创新阶段全员创新阶段第四十页，共55页。表11-8不同阶段的全员创新特点第四十一页，共55页。【案例】宝钢的全员创新

表11-9宝钢全员创新活动的情况与效果

第四十二页，共55页。11.5

创新源的国际化根据研究开发机构的使命，可以分为技术搜索型、当地开发型和实验研究型。图11-10创新网络全球化示意图第四十三页，共55页。11.6创新中的知识管理机制第四十四页，共55页。45什么是知识管理？知识管理是运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。利用组织的无形资产创造价值的艺术第四十五页，共55页。46隐性知识(tacitknowledge)是个人的，与特别情景有关，难以形式化和沟通，是蕴藏在个人经验中的个人知识，关系到无形的个人信仰、观点和价值体系。显性知识(explicitknowledge)则是可以用形式化、系统的语言传递的知识，它包括合乎正规文法的陈述、数学式的表达、规格以及手册等等，这类知识可以在不同的个人之间快速而简单地传递。第四十六页，共55页。47隐性-显性知识的交互转化社会化外化内化联合化到隐性知识显性知识隐性知识显性知识从第四十七页，共55页。48知识创造过程中的管理空间第四十八页，共55页。11.6.1知识管理体系

知识管理是企业在知识经济时代构造新的管理机制的指导思想和理念，是企业赢取竞争优势的重要手段和工具。图11-11知识管理体系来源：世界著名企业如何建立知识管理体系./cio/research/qiye/htm2005/20050323_09RPN.asp）第四十九页，共55页。11.6.2建立知识管理体系的关键

①制定企业知识管理战略，建立知识创新激励机制，塑造知识共享的企业文化氛围；

②设置知识主管专门负责企业知识管理工作，开发知识创新能力；

③与企业的业务流程相结合，