战略项目管理情境对项目权力配置的影响研究

战略项目管理情境对项目权力配置的影响研究近年来，“按项目进行管理〞上升为一种新型形式，促使大批传统作业型企业向项目型企业改变。然而，快速改变以至盲目跟随引发了一系列组织管理问题，其结果是降低了项目管理的竞争力。其中，企业对项目的权利配置问题首当其冲。权利研究是组织管理领域的核心问题，是组织研究的基础和主要构造变量。[1,2]企业在转型经过中，差别化的组织环境构成了不同的情境，[3]作用于组织的权利构造。为了确保企业向项目管理形式成功过渡，必需寻求影响企业对项目受权的情境因素，并在其与权利配置形式之间找到一种“适配状况〞。[4]企业项目管理具有灵敏响应顾客需求、有效应对企业风险的优势，[5]但也存在目的短效性、难以实现规模经济等弊端。[6]项目管理能否扬长避短，实现价值最大化，取决于项目施行能否对企业战略目的的实现产生有效性支持。[7]在这里背景下，从战略视角探究企业项目管理得到国内外学者的关注，战略项目管理作为一种新理念应运而生。[8]这意味着，在应对全球化的市场变动中，项目管理成为组织重要的竞争武器，[8]而战略和项目的有效匹配将起到关键性作用。[9]战略项目管理对项目型企业组织发展的主要作用得到普遍认可。然而，处于项目化转型不同阶段的企业，其战略项目管理的发展水平存在差别，构成了有效性水平不同的战略项目管理情境。而情境因素的差别是组织权利构造改变的基础。?在差别化的战略项目管理情境作用下，企业对项目的权利配置形式也相应发生变化。但这种变化详细是如何的?战略项目管理情境怎样影响企业对项目权利的配置?现有研究对于这一作用关系的阐释并未牵涉。遵守探寻求索性多案例研究范式，本文基于内容分析技术归纳不同战略项目管理情境的表现特征;从权利的战略权变视角探究不同情境对项目权利配置形式的影响关系;在企业项目化转型经过中，分析怎样选择适配的权利配置形式，以促进企业战略项目管理有效性的提升。一、文献回首及分析框架1.战略项目管理随着企业生存局势的改变，从战略层面考虑企业项目的管理与施行，比单纯从技术层面考虑变得更有意义。[11，12]项目管理与企业战略之间的融合、协同研究日益得到看重。[13,14]企业战略项目管理的提出，改变了传统项目管理的思维形式，将项目管理上升到组织战略的髙度，要求从企业整体发展角度分析、辨别和评价项目并施行相应的管理策略。15]也有学者将它视作效劳于企业战略的管理方法，[16]通过提升项目管理能力、进行多项目管理等方式保证战略的有效施行。更多学者将战略项目管理理解为组织项目化运作的一种动态情境，其演变的内在动力是企业战略与项目管理的交互作用。[2°]Callahan和Brooks重点从项目的战略规划和项目管理成熟度两个视角解析战略项目管理的内涵。[21]Shenhar从构造要素、适应性和学习能力三个方面构建了战略项目管理理论框架，[8]后两个方面能够视为战略项目管理的情境要素，与Callahan和Brooks的二维度划分的逻辑基本一致。21]战略规划和适应性具体表现出项目与战略的关系，为使项目成为战略的一部分，应该对项目管理进行战略规划，以战略目的控制项目的运作和结果，使两者互相适应，曾玉成等将这种关系称为项目与战略的耦合度。22]项目管理成熟度和学习能力具体表现出的是项目管理本身的发展，企业项目管理的能力决定了项目能否成为战略实现的有效载体，而项目管理成熟度就是对组织通过管理项目实现其战略目的的能力的界定。23]项目管理成熟度通常通过组织项目管理水平的若干等级来具体表现出，表现为CMM、PM3、OPM3等项目管理成熟度模型。24,25]也有少数学者将项目管理的基本理念作为衡量项目管理水平的标准，从组织全局视角评价企业项目管理能力水平，[26]为分析与判定企业项目管理成熟度提供根据。总之，当前对战略项目管理的研究大多将其作为独立性概念加以探寻求索。但这并不能否认其作为组织情境变量的属性。作为主要的组织情境变量，战略项目管理情境与组织构造变量间的关系研究有待进一步拓展。2.影响权利的情境因素权利研究来历已久。起初，权利被当作自变量，用于解释组织中的行为和资源分配问题，表现为一种个人特征。[27]2070年代，部分学者逐步意识到权利分析在组织单元或部门层面的缺失。[2S’29]Emerson从互相依靠的角度，提出权利是一种社会关系特征，而不是行为者自己的特性。[30]Lachman淡化了权利的个人来源，强调权利是组织构造特征作用的结果。[31]Hinings和Hickson等视权利为因变量，解释在复杂工作环境下各子单元间异质性权利的构成。32]组织构造以权利等级为基础，权利成为组织设计中主要的构造变量。Daft等人在探究组织设计时，一致以为组织由构造变量和情境变量构成，有效的组织配置应该对构造变量进行有目的的选择和设计，使之与组织所处的情境相符。4,33]从这个意义上，部分学者以为权利经过受组织情境因素的作用，是可理解和预测的组织活动经过的结果。[1]情境的变动使组织政治环境发生变化，改变控制决策环节并从新分配资源控制部门的权利。34]情境的变化可以能改变一个部门的中心性，使之能够获取更多的信息和资源，进而加强它的权利。35]Child等验证了环境要素与组织内部构造相适应的权变理论，Aulakh和Kotabe将更多的自变量与因变量关联起来，解释战略与构造的对应关系，[36]金淑霞、王利平等讨论了影响次级单位相对权利大小的要素。37]虽然现有研究中作用于权利的情境变量日益丰富，但讨论项目管理环境下权利分配的研究仍不多见。企业项目化转型中具体表现出出的情境因素，例如战略项目管理情境，作用于企业对项目的权利配置。明确这种作用经过有助于更好地理解和推进企业项目管理。3.权利配置形式权利配置形式是被组织成员广泛承受并成为其自发行为原则的权利分配方案，具体表现出了组织内部权利分布状态。3S]通常，权利配置形式由集权度来衡量，根据集权度由低到髙的顺序，分割成四个连续的区间一一分权、适度分权、适度集权、集权。项目是企业中区别于本能机能部门的子单元，企业对项目受权的重点是平衡项目管理经过中横向的权利分配问题。权利的战略权变观提供了怎样分配这种横向权利的分析思路。3239]该理论以为，对实现组织目的有重大影响的事件和活动是组织的战略权变因素，与之相关联的部门将拥有更大的权利。2840]控制战略权变因素越多的部门，相对权利就越大，相应地，企业对其控制就越弱，倾向于分权形式。[40]从战略权变视角，Pfeffer、Salancik等人提出组织横向权利的来源，分别为相依性、财力资源、中心地位、不可替代性和需应对的不确定性，为解释和断定组织的权利配置形式提供了根据。41]其中，相依性具体表现出了组织部门间对资源的互相依靠关系，[4]当部门A依靠于部门B时，B通常会拥有比A更大的权利。由于组织对财力资源具有依靠性，因而，把握财路和为组织创造价值的部门通常具有较大的权利。部门地位的中心性表现为与组织核心任务的关联水平，对内部资源分配有主要影响，是部门权利的决定因素。42]部门不可替代性亦然，组织中的权利建立在子单元所履行的功能以及完成这项功能的排他性基础上，[43]部门活动越不容易被其它部门取代，它的权利就越大。而不确定性自己并不能提供任何权利，是降低不确定性和迅速而恰当地应对不确定的能力，为某些部门博得相应的权利和声威。现有研究对权利配置表现形式和断定根据的划分，为深人理解组织内部权利的分布状况及动因提供了一种可行的视角，是本文探究组织特定情境下权利配置经过的基础。4.研究框架构建(1)预研分析在由案例构建理论的路径图中，强调通过针对性的预研，预先确定研究中将牵涉的构念及构念间的潜在关系。[44]本文研究者在对数家企业项目管理咨询和诸多项目经理的访谈中发现，项目管理在不同企业所处的地位、发挥的作用以及开展的顺利水平千差万别。这部分是由于企业对项目的受权情况各不一样，而究其原因，大多数被访谈者以为与项目管理对企业战略的匹配和支持水平相关。这启发我们，将本文的研究问题聚焦于企业所处的战略项目管理发展状况与权利配置之间的关系研究。(2)构念模型的提出根据Callahan和Brooks的研究思路，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度进行划分，21]企业战略项目管理是一个2x2矩阵模型，如此图1所示，构成的四种可能性组合分别为：低耦合度一低成熟度、低耦合度一髙成熟度、髙耦合度一低成熟度、髙耦合度一髙成熟度。为了研究方便，我们进行如下定义：(一)非正式项目管理——项目管理不仅与企业战略的耦合度低，而且本身成熟度水平也低;企业战略项目管理情境具体表现出为非正式、不规范的项目管理行为，企业运行及目的实现中项目管理的作用甚微。(二)能力型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度低，而其成熟度相对较髙;这种情境下，企业固然具备一定的项目管理能力，但项目管理与企业战略并不特别契合，对战略实现奉献较小。(三)履行型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度髙，而其成熟度相对较低;这种情境下，项目管理是履行企业目的的主要工具，但企业项目管理能力并未得到有效提升，处于不成熟阶段。(四)卓著项目管理一项目管理既与企业战略有髙耦合度，又具备本身的髙成熟度;企业战略项目管理情境具体表现出为规范、系统、髙效的项目管理状况，项目管理是战略目的实现的主要支撑，对企业发展起到有效推动作用。由耦合度和成熟度组合而成的四种战略项目管理情境，对影响企业权利配置的因素将产生不同的作用。因而，本研究的基本构念框架为，非正式、能力型、履行型和卓著四种战略项目管理情境对企业的项目权利配置形式将产生不同的作用效果。(3)研究构念的测量①战略项目管理情境的测量战略项目管理情境由战略与项目的耦合度以及项目管理成熟度两个维度表征。项目与战略耦合度的评价采取目的一致性、对战略实现的奉献和企业成长性三个指标。其中，前两个指标定性描绘叙述项目对战略目的的实现情况和对企业发展的影响，而企业成长性由详细经济技术指标来衡量，如人均项目产值。同时，根据项目管理基本原则，从系统性、计划性、目的导向性、经过控制性、团队运作性五个方面界定项目管理的成熟度。26]成熟度高意味着企业项目管理能够做到系统考虑、严密计划、以目的为导向、看重经过控制和团队运作良好。从战略权变视角出发，本文通过测量项目部门对战略权变因素的控制水平，推导企业对项目的集权水平，进而判定企业对项目的权利配置形式。战略权变因素的测量从Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展开：相依性通过项目部门和其它部门相依关系的强度来量化;财力资源的相对控制量是评价企业中权利的定量指标;中心地位通过对组织最终产出的影响水平来评定;不可替代性以项目拥有的其他部门不可替代的技能和资源为衡量根据;最后，项目降低或应对企业不确定性的能力也是权利的主要来源。综合研究的构念模型及测量指标，本文的理论研究框架如此图2所示。二、研究方法本研究聚焦于回答不同情境下“怎样〞和“为什么〞的问题，试图于真实情境的现象中探寻求索变量之间关系的作用机制，合适的研究方法是案例研究。44-46]战略项目管理情境是二维动态发展的变量，其对组织权利配置所产生的作用具有情境性，只要多案例研究能力揭示这种特定情境下的经过性发展机理。44,45]因而，本文采取探寻求索性多案例研究范式，在理论分析框架的基础上，通太多案例数据的映射和比照，归纳不同战略项目管理情境怎样影响企业对项目的权利配置的理论命题。1.案例选择本文根据理论抽样进行案例选择，所选择的案例应该从实质上区分出企业战略项目管理所处的四种不同情境。[49]案例选择基于下面原则：第一，选取项目管理业务开展年限有差别的企业，为企业项目管理成熟度水平的差别提供可能性，保证案例企业间具有不同的战略项目管理有效性。第二，选取项目管理在企业中受看重水平有差别的企业，保证选取的案例企业能够具体表现出出项目管理与组织战略耦合度不同的差别化情境。第三，选取不同行业背景的企业，通过产品特征及项目复杂水平的不同，提髙案例企业间战略项目管理情境差别化的水平。兼顾信息可获得性和样本案例的理论发展潜力，本研究选择了四家企业进行案例研究。根据企业提出的保密要求，下文将隐去企业名称和受访者姓名，将四家企业依次编号为企业A、企业B、企业C和企业D。样本企业的基本情况如表1所示。2.数据采集本文选择访谈、参与观察和文档资料等多种途径获取所需数据，遵守三角验证的原则，通太多重数据来源加强证据间的互相印证。(1)访谈对象包含各企业中的总经理、项目经理、本能机能部门经理等不同职位的人员，并针对不同问题、不同受访者设计了不同的访谈形式：①辨别耦合度和成熟度的类型特征的访谈中，采取构造化的访谈提纲向受访者提出一样的问题，以便于从数据的内容分析中提取词条，归纳不同案例情境的特征类型。②企业权利配置形式的数据采集中，采取半构造化的访谈，围绕几个基本的访谈主题，在与受访者的互动中做出问题的随机调整。③采取非构造化访谈形式，向受访者提出愈加开放的问题，如“在企业中耦合度与成熟度对项目受权形式能否有影响，是怎样影响的〞，以了解企业管理者对本研究问题的理解，丰富研究者对问题的认识。本研究所进行的访谈工作如表2所示。(2)参与观察数据的采集是在对四个企业实地调研期间，部分研究成员加人到企业项目施行经过，参与项目讨论会，自在地与企业人员交谈，进而观察记录企业项目管理水平、企业对项目的看重和权利分配等问题。(3)文档数据的采集重要包含公司提供的相关介绍、项目文件和公司网站上的公开信息，以及文献析出等二手资料。三、数据分析采取内容分析技术对访谈笔记和数据资料进行处理，提炼得到反复出现的类型特征词条，实现四个案例与研究情境的匹配。同时，根据对多元数据的内容分析，找出项目权利的测度变量，断定案例企业对项目的权利配置形式。1.耦合度和成熟度类型特征的辨别利用内容分析法对耦合度和成熟度类型特征的辨别经过如下：(1)将所有获取的数据资料文本化标准处理，由三名研究者共同阅读文本，将耦合度和成熟度的文本内容分别分解为内容和性质相近的数据分析单元(耦合度238个、成熟度197个)，处理得到的分析单元实例。(2)根据现有理论提出的耦合度和成熟度的构念测量维度，构建案例分析类目。结合案例调研信息，由研究者对各类目的实际表现和内涵进行讨论，达成一致认识。(3)将分析单元分配到类目系统中的经过称为编码。[5°]在编码开始之前，随机抽取五个数据分析单元进行样本信度检验，由三位研究者同时独立进行编码，将所得的编码结果根据Holsti设计的互相同意度及信度公式进行计算，得到内容分析平均互相同意度为0.84,髙于普遍认可的信度水平0.8，能够开展编码工作。(4)三名研究者采取一样方法和程序，独立地将数据分析单元归类到构建的分析类目下。综合三名研究者的归类结果，有七个耦合度数据分析单元无法归类，剔除后得到耦合度三个类目下的一级编码个数分别为95、74、62。成熟度数据分析单元中有五个无法归类，剔除后得到成熟度五个类目下一级编码的个数分别为31、52、29、48和32。(5)接着，由三名研究者独立地对反映同一特征内涵的一级编码聚类，调整聚类结果使所有研究者一致通过后，提炼内容摘要性概念词条，将其作为二级编码。(6)最后对二级编码所包括的数据分析单元统计频次，总频次大于十的词条见表4和表5。表中根据访谈、观察和资料三种数据来源列示的相应频次数，分别代表着访谈对象作答中出现的次数，观察领会到相应现象的次数，及文档资料对相应现象描绘叙述的次数。2.四种情境下项目权利配置形式的辨别采取内容分析技术将文本中有关权利分配的描绘叙述进行编码化处理。由于战略权变因素的理论指标在企业中有更为详细、直接的表现，研究者通过提炼数据资料对其进行了更新和补充。尤其是当资料中出现理论指标未涵盖的变量时，由三名研究者独立分析并指出属于哪一维度的特征，到达共鸣后将其补充至相应测量维度。参考Haleblian和Finkelstein定量评价权利的思路，[53]对各测量变量进行赋值，进而等级量化不同案例中的权利配置情况。每个测量变量的度量分数为1-5,数值越大说明所反映情况在企业中的表现水平越髙，即项目部门控制战略权变因素的水平越髙，企业对项目的集权度低，倾向于分权;反之倾向于集权。三名研究者根据对数据资料中观点、现象、事件的比较分析，同时对测量变量进行打分，并取三者平均分四舍五人后作为最终结果。分数合计最髙分为100分，根据权利形式的四级划分：1-25为集权;26-50为适度集权;51-75为适度分权;76-100为分权。为了保证评定的有效性，从四个企业中各邀请两名中髙层管理者对评级结果进行核实、校对。四、战略项目管理情境对权利配置形式的影响针对由耦合度和成熟度匹配而得的四种战略项目管理情境，以及表7中断定的权利配置情况，本文借助访谈、观察和文档资料进一步展开细化研究，逐一讨论不同情境对项目权利配置的影响关系，将归纳出的结论以理论命题形式表达;在这里基础上通过跨案例比较分析，得出战略项目管理情境的发展对项目受权的影响以及两个维度所起到的不同作用。1.案例内分析(1)低耦合度一低成熟度：非正式项目管理情境企业A是国内大型的火力发电企业，是同行业引人项目管理较早的企业，项目管理重要运用在设备检修类项目和技术改造类项目中。这两类项目均为成本导向型，并非利润导向，项目的开展以提髙企业设备安全性能和降低维修成本为目的，这成为企业A中项目管理一直处于边沿位置，不受战略看重的根本原因。企业A当前仍维持本能机能式组织构造，与项目亲密相关的包含策划部、检修部、物资供给处等部门;项目协调以这些本能机能部门为支撑，没有成型的项目部门。企业A内固然已有初步的项目意识，但对项目管理方法的认识还不够，缺乏整体完善的项目管理体系。如表6显示，企业A不仅项目管理与战略发展的耦合度低，而且项目管理的成熟度也较低，处于战略项目管理发展的初级阶段，表现为非正式项目管理情境。项目管理建立在“谁提出谁负责〞的基础上，这是企业A中较为特殊的管理现象。项目申请人自动被默以为项目经理，项目团队从项目牵涉的部门或专业抽调人员构成。项目团队成员的选择、受权、职责规定不由项目经理所控制，而是建立在企业原有本能机能部门的制度之上。表7表示清楚，企业A中项目部门对其它本能机能部门的依靠水平较髙，把握资源较少，在企业中处于边沿位置。被访问的项目经理对此感触最多：“项目成员只是临时被调到项目上来，仍受原部门的控制〞，“我需要向各个部门申请人员和原料〞。在战略权变中的弱势地位，导致企业A中项目团队的自立权较少，人事权、决策权、采购权等重要权利都集中在企业髙层，表现为明显的集权化管理。对此，企业总经理以为：“眼下项目部门还没有独立发展的能力，需要上级指点和管理，能力更好地发展〞。因而，企业A对项目采取集权形式，对项目管理经过严格管控，引导项目管理逐步向企业战略目的靠拢，给予项目管理需要的支持，保证项目管理的有效开展。我们能够得出下面的命题：命题1:战略项目管理情境为非正式项目管理时，企业对项目倾向采取集权的权利配置形式低耦合度一髙成熟度：能力型项目管理情境企业B是国内知名的视觉设计公司，以提供三维数字图像产品和解决方案为主。企业从属髙新技术领域，致力于创意效劳管理，对技术创新具有较髙要求，企业员工素质普遍较髙。通过项目管理咨询企业B引进了全套的项目管理标准方案。企业中层以上管理者都承受了系统的项目管理培训，70%以上的项目管理人员能够纯熟使用软件进行项目计划的制订和跟踪控制，促成了项目的髙效运行。虽然项目的运作效率很髙，但企业B的总经理仍表示担忧：“眼下整个企业在项目形式下运转是很顺利，但从久远来看，企业寻求的是提升技术创新能力，加强核心竞争力，但项目团队想的更多的是利用现有成熟技术获得更多项目利润。〞调研观察资料也显示，企业B中大家一直在不同的项目中繁忙着，没有人考虑去更新现有素材库，提出更优化的解决方案。项目目的的短期性使项目管理成为一种盈利工具，不能为企业的长期发展提供支持与动力。如表6所示，企业B项目管理成熟度髙，但项目与战略的耦合度低，战略项目管理情境表现为能力型项目管理。企业B的战略目的与项目目的间存在的不一致，导致项目管理在企业战略发展中作用的弱化，以至对企业的发展是一种阻碍。表7显示出，企业B中项目部门在资源调配中的控制权很弱，并没有占领企业发展的中心地位，而且在不可替代性和应对不确定性方面也表现一般。企业对项目受权的主导思想为集权，由于“越是分权，项目偏离企业战略目的会越远，对企业发展的奉献就越小〞。但是，由于企业髙技能的员工具有足够能力独立进行项目管理，在某些方面以至超出企业的可控制能力，“过度收紧对企业发展也会造成限制〞。因而，企业B对项目采用适度集权，既对项目集中管控，减小项目与战略发展间的不一致，又给予项目团队一定的决策空间，促进其主观能动性的发挥。我们能够得到下面的命题：命题2:战略项目管理情境为能力型项目管理时，企业对项目倾向适度集权的权利配置形式髙耦合度一低成熟度：履行型项目管理情境企业C是一家大型工程施工企业，经营范围涵盖化工石油工程、机电安装工程、冶炼工程等多个领域，乙烯及其配套装配工程项目是企业的核心业务。项目产值占企业C总产值的90%以上，是企业战略施行的主要载体。在企业规划的“三步走〞战略中，将企业的战略目的定位于通过不断提升工程项目施工水平，成为中国化工建设最具竞争力的企业之一。然而，由于企业C从传统的建筑施工企业转型而来，企业管理人员素质参差不齐，项目管理一直处于粗放式管理状况。不同项目的管理水平、盈利能力存在较大的差别，项目管理更多地依靠有经历体验的项目经理。表6显示，企业C处于耦合度髙但成熟度低的战略项目管理状况，表现为履行型项目管理情境。在这样的情形下，企业C的项目部门占领较多影响企业发展的权变因素，在企业中处于相对强势的地位。但是，项目管理能力的不成熟削弱了项目在处理复杂问题时的不可替代性，也降低了项目应对不确定性的能力，以至对企业的健康发展造成阻碍。数据显示，企业C所承接的部分项目，由于缺乏严格项目合同审核，造成项目“烂尾项目款项拖欠等难题。对此，副总经理如是说：“我们曾经计划给予项目部门最大的自立空间，但事实证明，我们的项目管理能力没有到达那种水平，放权的结果是，一些项目团队为了拉订单、提奖金，不吝损害企业利益。〞因而，企业C选择了对项目适度分权，既保证项目在企业中的战略地位，授予其维持项目运作的足够权限;又不忽视其本身管控能力的软弱，限制权利下放的水平。我们能够得出下面的命题：命题3:战略项目管理情境为履行型项目管理时，企业对项目倾向适度分权的权利配置形式髙耦合度一髙成熟度：卓著项目管理情境企业D的前身是某国有建设备工企业，改制后专门从事工业设备安装，具有多项总承包国家一级天资。企业D从战略上看重项目管理的发展，为有效推动项目管理而进行了组织构造及薪酬改革，将项目部门设定为企业的经营主体和利润中心，提髙项目绩效在人员薪酬中所占的构造比例。多年的项目管理理论中，企业发展并完善了多种项目管理形式，编制了〔卓著绩效管理手册〕、〔项目管理施行手册〕、〔项目成本管理办法〕、〔施工安全手册(图示版)〕等30余种项目管理原则，其规范的项目管理体系被奉为同行学习的楷模。一名研究者总结““企业D的项目管理方案基本涵盖了项目管理的九大领域，结合企业流程对每一管理领域都有深人透彻的分析和规定。〞除此之外，企业D还通过ERP系统的运用，髙效地进行项目进度、项目资源的计划制订和跟踪。总之，企业D的项目管理既与企业战略髙耦合，又具备本身的髙成熟度，有效的项目管理对企业发展起到主要的推动作用，基本实现了卓著的战略项目管理。企业D中以项目部门为重心，如某项目经理所说：“为了项目的顺利进行，项目部门对于项目主要的资源能够直接调用，而且最后还对其它部门的配合水平进行评估，影响这些部门的业绩和奖金。〞表7显示出，项目部门是企业D中的主要财力资源，对企业的收人与盈利起到关键的作用;项目管理代表着企业的发展方向，把握着企业的关键资源。所以这些都是企业D对项目管理配置足够权利的充足根据。企业副总经理提到：“我们依靠项目管理来实现战略目的，获取连续发展的竞争力，只要赋予项目团队足够的权利，使其在制度框架下发挥最大的自立性，对项目管理的所有期望能力实现。〞因而，我们得出下面的命题：命题4:战略项目管理情境为卓著项目管理时，企业对项目倾向采取分权的权利配置形式2.跨案例分析企业由作业型向项目型发展的经过中，企业战略项目管理的有效性水平在不断提升，四种案例情境便展示了战略项目管理的不同发展阶段。显然，非正式项目管理下，企业的战略项目管理处于最低水平，而卓著项目管理是较为理想的战略项目管理情境。纵观四个案例情境可知，伴随企业战略项目管理水平的提升，不管是耦合度的加强还是成熟度的促进，都会引起项目部门所拥有战略权变因素的增长，进而促使项目在企业中战略权变地位的提升。根据战略权变理论，项目权利来源的增加意味着项目相对权利的加强，企业给予项目的权利空间就更大。因而，我们得到下面的命题：命题5:由作业型向项目型发展的企业，战略项目管理的发展水平越髙，企业对项目采取分权管理的水平越大能力型项目管理和履行型项目管理属于战略项目管理发展的中间状况。通过对企业B和企业C两个案例的比照分析发现，企业B中即使有系统的项目管理流程和成熟的项目管理团队，但由于项目目的与战略目的的偏离，企业对项目的权利配置会倾向于集权;而企业C中项目工作是企业主营业务的核心，项目部门拥有相对较强的权利，但项目不成熟的管控能力削弱了其对企业战略的影响，使企业对项目权利的下放遭到限制。由此可见，假如项目与企业战略不耦合，则企业倾向于不会受权给项目;而假如项目与企业战略是耦合的，企业也未必一定会对项目绝对分权。企业战略项目管理情境下耦合度与项目权利配置形式的这种关系，符合两个事物间构成需要条件的逻辑。因而，我们能够得到下面的命题：命题6：项目与战略的耦合度是企业对项目受权的需要条件，假如项目与战略不耦合，企业倾向于对项目集权;假如项目与战略是耦合的，企业也未必会对项目受权从另外一个角度分析，企业B中固然项目目的的短期性与企业长期的发展战略相悖，企业不希望分权给项目，但迫于髙效的项目运作水平，企业必需授予团队一定的权利，保证项目活力和短期效益;而企业C的项目管理以经历体验为主，项目管理成熟度较低，企业应该采取集权加以管控，但由于项目与企业战略的耦合度髙，对企业战略发展有决定性作用，项目部门的相对权利较大，企业最终对其采用适度的分权。由此可见，假如企业项目管理成熟度髙，企业倾向于对项目进行受权;而假如项目管理能力不成熟，企业也未必不能对项目进行受权。企业战略项目管理情境下成熟度与项目权利配置形式的这种关系，符合两个事物间构