员工培训与人力资源开发教材

培训与人力资源开发主题目录一、员工培训的重要性二、建立培训制度三、制定培训规划（计划）四、培训方法五、培训管理六、执行培训计划七、培训效果评估八、培训质量控制九、员工职业发展规划十、我国企业培训实施情况十一、案例研究一、员工培训的重要性1、员工培训的含义它是指组织根据自身发展的需要，为提高劳动者素质和能力所进行的培养和训练活动的总称。理解这一定义要把握：①由组织根据自身需要进行培训，具有特定的范围；②以组织员工为对象进行培训；③培训的重点是业务培训和技能训练，当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养。培训与开发是密切相关的，但也是有明显的区别。一、员工培训的重要性2、员工培训的主要目的①传授更广泛的技能。如解决问题的技能、沟通技能、团队建设技能等；②强化员工的献身精神。通过培训，提供员工自我改进的机会。③提高组织的竞争能力。市场竞争就是人才的竞争。一、员工培训的重要性3、员工培训的作用员工培训对社会、企业和个人三方面都有是有利的。从国家（社会）来看，很多国家建立了培训与发展保障体系。例如，日本制定了《职业训练法》规定了国家、县市政府以及企业在职培训方面的义务，确保劳动者能够接受各种职业训练。澳大利亚制定了培训保证体系，要求企业至少以年收入的1.5%用来培训员工，否则将作惩罚性税款征收。一、员工培训的重要性3、员工培训的作用世界银行对192个国家的财富的统计处理国家类型占世界总财富其中：自然资本创造的资产人力资源63个原料出口国100个发展中国家29个高收入国家4.6%15.9%79.5%44%20%36%28%16%56%17%16%67%一、员工培训的重要性3、员工培训的作用从企业来看，成功的企业都认识到培训的重要。如松下幸之助认为：“松下是制造人的，兼之制造电器”。钢铁大王卡耐基曾说：“将我所有的工厂、设备、资金和市场全部夺去，但只要保留我的组织成员，四年后我仍将是一个钢铁大王。”摩托罗拉90年代初，每年员工培训花费1.2亿美元，这一数额占工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训时间平均为36小时。美国《财富》杂志曾把它称为培训的“金本位”。从个人来看，可增强员工的职业发展能力和获得较高收入的机会。企业培训的观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论

培训与开发培训时间短，开发时间长培训阶段性清晰，开发阶段性模糊培训内涵小，开发内涵大基本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准准备阶阶段培训实实施阶阶段评价培培训阶阶段确立目目标1.希望达达到的的结果果确定标标准实施培培训受训者者先测测培训控控制评价培培训结结果针对标标准分析培训需需求2.学习的的原则则3.组织的的制约约4.受训者者的特特点5.具体的的培训训方法法6.预算设计培培训计计划:工作效效率变变化评价结结果的的转移移反馈二、建建立培培训制制度培训制制度的的基本本内容容——制定企企业员员工培培训制制度的的依据据实施企企业员员工培培训的的目的的与宗宗旨企业员员工培培训制制度实实施办办法企业培培训制制度的的核准准与施施行企业培培训制制度的的解释释与修修订具体培培训制制度的的类型型培训服服务制制度参参加培培训应应签定定服务务协议议入职培培训制制度上上岗和和任职职前的的培训训规定定培训激激励制制度对对部门门和员员工的的培训训激励励培训考考核评评估制制度考考核培培训对对象和和培训训工作作成效效培训奖奖惩制制度对对培训训效果果进行行奖惩惩培训风风险管管理制制度控控制培培训成成本和和培训训风险险三、制制定培培训规规划分析和和评估估企业业发展展目标标明确企企业培培训和和员工工培养养的理理念确定培培养区区域：：经营管管理人人才专专业技技能岗岗位人人才服服务型型人员员确定培培训领领域：：技能完完善性性培训训技技能能提高高型培培训市场前前瞻性性培训训非非技技术性性的综综合素素质培培训确定培培训对对象：：新员工工培训训骨骨干干员工工培训训高高层层经营营者培培训员工培培训规规划的的主要要项目目完善培训方方针、规章章制度和执执行措施体体系制定明确的的员工培养养理念和培培养目标明确员工培培养活动的的基础和任任务分组完善员工培培养与人力力资源管理理职能的配配套措施设计人才开开发系统建立运行良良好的员工工培训与开开发机制实施规范化化、制度化化的员工培培训活动制定员工培培训规划的的程序进行人员需需求分析设计人员培培养方案和和发展计划划行动方案的的设计与开开发对人才培养养与发展活活动的实施施与管理对人才培养养情况进行行评估员工培训规规划的层次次和内容层次划分：：整体发展计计划（培训训形势分析析、培训总总体目标、、企业培训训资源企企业培训训策略）培训管理计计划（培训训目标细化化、部门培培训规划、、培训实施施条例、培培训实施纲纲要）部门培训规规划（培训训需求分析析、培训目目标、培训训对象、培培训资源、、培训内容容、培训效效果预测））时间划分：：长期发展展规划中中期培训训规划短期特定项项目培训规规划确定培训对对象运用绩效分分析方法确确定培训需需求和培训训对象运用任务和和能力分析析方法确定定培训需求求和对象根据组织发发展需要确确定培训需需求和培训训对象最需要培训训的三种人人：岗位绩效有有差距、需需要补充单单项技能的的人因提拔、转转岗和新技技术使用需需要培训的的人因组织需要要、或因个个人长远发发展而需要要的人培训需求层层次分析组织层次需需求组织环境和和内部基本本条件的分分析组织战略与与员工素质质的关系组织未来要要求的人员员质量和规规格组织目前的的绩效状况况组织织目目前前人人员员素素质质状状况况工作作岗岗位位层层次次需需求求工作作分分析析绩绩效效评评估估员工工个个人人绩绩效效差差距距分分析析重点点分分析析：：工工作作背背景景工工作作者者工工作作者者行行为为工作作结结果果结结果果反反馈馈培训训需需求求分分析析的的实实施施程程序序准备备阶阶段段：：建建立立员员工工背背景景档档案案与与相相关关部部门门联联系系向向主主管管领领导导反反映映情情况况准准备备培培训训需需求求调调查查计划划阶阶段段：：调查查目目的的调调查查对对象象调调查查内内容容调调查查方方法法调查查阶阶段段：：收集集培培训训需需求求信信息息汇汇总总资资料料分析析阶阶段段：：分分析析重重点点：：受训训员员工工的的素素质质现现状状受训员工的的绩效问题题对对培训的的期望和评评价分类整理分分析总总结撰撰写提交报报告培训需求分分析报告的的结构与内内容培训需求的的原因或动动因需求分析的的目的与性性质需求分析的的过程与方方法需求信息的的分析结果果与评价报告提要附附录说说明制定培训规规划的原则则政策保证系统完善分类管理广泛适应务求实效制定培训规规划的步骤骤与方法步骤目的结果方法培训需求分析了解绩效差距提供各类数据定性/定量分析方法工作说明分析工作现状工作活动一览表观察、问卷、文献分析、访谈和工作日志工作分析描述工作任务内容任务与技能分类表主观定性/定量活动排序明确任务之间的联系学习任务流程图定性方法为主陈述目标确定培训目标目标描述文件定性描述为主设计测验确定测评工具各种测试题目心理教育测量技术制定策略确定培训方案培训计划文件定性描述方法设计内容确定培训课程培训教案文书、电子课件进行实验分析方案的可行性形成对培训计划的改进意见实验观察分析年度培训计计划的制定定步骤调查培训需需求，汇总总培训意见见，制定初步计计划，提交交审批培训部门组组织安排培培训有关部门落落实培训场场地、设施施、交通等等条件培训部门编编制培训时时间表，发发出通知年度培训计计划的主要要内容培训目的：：补缺补差差完善善提高潜潜能开发发规范范素养原则：规则则标准准培训需求及及其依据培训对象的的层次、类类型培训内容：：主题课课程培训时时间：：总时时数/各课程程时数数集集中中/分散定定期/不定期期培训地地点：：固定定/不固定定本本地地/外地培训形形式：：讲授授案案例例实实习习培训教教师：：内部部外外聘聘培训组组织管管理：：培训训部门门班班级级培训考考评：：考勤勤考考核核方法法与成成绩记记录培训预预算：：总额额来来源源项项目目学习型型组织织理论论组织学学习力力是组织织的警警觉变变化、、预估估影响响、作作出反反应、、调整整安排排的自自创未未来的的能力力。表表现为为围绕绕有关关组织织发展展的信信息，，对未未来的的准确确的预预警能能力，，对事事物的的全面面认知知能力力，对对信息息的处处理和和沟通通能力力，对对变化化的调调整能能力。。学习型型组织织的特特点：：愿景驱驱动型型的组组织善于不不断学学习的的组织织：终终身学学习全全员学学习全全过程程学习习团团体体学习习自主主管管理理的的扁扁平平型型组组织织具有有创创造造能能量量的的组组织织员工家庭庭与事业业相平衡衡的组织织四、培训训方法的的选择培训方法法与培训训目标相相适应适合事实实和概念念的理解解：讲义义法、项项目指导导法、演演示法参参观考考察解决问题题能力的的提升：：案例分分析、文文件筐、、课题研研究、商商务游戏戏创造性素素质的培培养：头头脑风暴暴法、形形象训练练法、创创造性思思考操作技能的的提高：实实习、工作作传授法、、个人指导导、模拟训训练态度、观念念和素养的的形成：面面谈、集体体讨论、集集体决策、、职务角色色扮演、悟悟性训练基本能力的的开发：自自我开发的的支持、跟跟踪培训培训方法选选择的原则则针对具体的的工作任务务与培训目的的、课程目目标相适应应与受训者群群体特征相相适应学员构成（（职务特征征技技术心理成成熟度学学员个性性特征）工作可离度度工作压力与企业文化化相适应与培训资源源条件相适适应知识类培培训的直直接传授授培训方方法优点缺点说明讲授法知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求灌输式、启发式、提炼式专题讲座法时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受便于管理人员或技术人员了解热点和前沿问题研讨法学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备以掌握技技能为目目的的实实践性培培训优点缺点说明工作指导法应用广泛，岗位练兵，随时随地进行不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导人员工作轮换法丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员特别任务法任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素质要求较高适用于项目管理、委员会制和临时授权个别指导法有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显随意性大，人为因素多，限制性强需要规范要求，选好指导者，加强监督指导适宜综合合性能力力提高和和开发的的参与式式培训优点缺点说明自学费用低，自主性强，培养自学能力学习不系统，随意性大，困难难以自行解决需要有计划地指导，提供支持条件案例研究法参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向头脑风暴法参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍合适的主题，开放宽容的氛围很重要模拟训练法能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高人机对话，模拟练习敏感性训练法形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为适用于组织发展训练和人际关系技巧培养管理者训练针对性强，实践性强自我教育要求高指导教师是关键适宜行为为调整和和心理训训练的培培训方法法优点缺点说明角色扮演法参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真行为模仿法有利于矫正不良习惯，养成良好素养难以标准化，理解和领悟效果不够适合各类人员培训拓展训练强化心理素质，开发潜能费用较高，项目设计和操作难度大要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养注：(1)1997年《《培训》》杂志调调查(2)趋势与研研究调查表明明，目前前有17％培训训中用了了新技术术，到2005年35％的培培训时间间中采取取internet；智力资本本分享软软件将得得到广泛泛应用。。远程学学习、可可视会议议将得到到进一步步普及，，在线培培训也是是未来趋趋势。据据3M公司分析析，没有有电视会会议课程程成本达达10万万美元，，有了之之后仅达达1.3万美元元。培训方法法有效性性比较注：(1)这是1972年年美国学学者S·J·Carroll,Jr.和F·T··Paine和J·J··Ivancevich调查的结结果。(2)数数据越大大，专家家越认可可。五、培训训管理向培训机机构提出出征询建建议书——本企业寻寻求的服服务种类类参考资料料（教材材）的类类型和数数量受训人员员的类型型、规格格和数量量业界对培培训机构构的评价价和反映映（满意意度）服务标准准和流程程管理项目报价价预期完成成培训项项目的时时间本企业业接收收建议议的截截止时时期选择培培训机机构的的考虑虑要不要要选择择培训训机构构——本企业业有无无相应应的培培训师师培训的的专业业水准准和时时间精精力如如何培训效效果与与成本本比较较选择培培训机机构应应考虑虑哪些些问题题——培训机机构的的培训训经验验师师资资力量量市市场场信誉誉以往培培训的的服务务客户户和反反映评评价对本行行业、、市场场发展展状况况的了了解熟熟悉程程度培训项项目开开发的的能力力和效效率培训流流程管管理内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。虚拟培培训组组织与与传统统培训训部门门的比比较比较标准传统培训部门虚拟培训部门战略导向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产品设计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产品传送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责任承担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效培训课课程设设置的的基本本环节节课程定定位：：基本本性质质和基基本类类型确定目目标：：明确确课程程目标标领域域和目目标层层次注重策策略：：充分分注意意培训训者的的培训训观念念与学学员的的学习习风格格选择模模式：：优化化内容容调调动动资源源遴遴选选教法法进行评评价：：检验验培训训目标标是否否达到到经理人人的沟沟通能能力诊诊断.htm内训课课程体体系.htm企业内内训课课程体体系.htm培训课课程设设计的的基本本要素素目标：：了解解记记忆忆熟熟悉悉掌掌握握运运用用态态度度内容：：课程程的顺顺序、、范围围及其其组合合结构构教材：：购买买自自编课程模模式：：教学学活动动和教教学方方法的的结合合课程策策略：：运用用教学学资源源，达达到培培训目目的的的设想想课程评评价：：评价价教学学目标标的方方法与与程序序教学组组织：：教学学环节节安排排时间：：注重重效率率空间：：营造造气氛氛学员：：知识识基础础学学习动动机和和能力力执行者者：课课程设设计者者和培培训师师培训材料料的开发发设计根据培训训手段确确定根据对象象特征和和兴趣动动机确定定考虑材料料形式——印刷材料料：书籍、手手册、指指南、图图表、试试卷视听材料料：投影、幻幻灯、录录象、光光盘、电电影培训师的的选配与与管理培训师的的选配标标准：知知识经经验技技巧个个性魅魅力专业理论论水平授课经验验技巧使用培训训工具设设备的技技能交流与沟沟通能力力宽容、、理解解、平平等的的态度度问题意意识和和创新新导向向有关培培训内内容的的案例例、资资料相关领域的的前沿和边边缘知识外部聘请和和内部选拔拔培训师资资的比较优点缺点外部聘请选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高内部选拔了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力六、执行人人力资源开开发计划确定培训者者角色及其其职能建设高效率率的培训组组织选择合适的的培训模式式建立动态的的信息系统统上所受训练练的结果1.训练指导系系统2.全面教育训训练系统3.动机与态度度6.冲突与调适适5.政策及程序序4.管理者的支支持角色员工在职位位影响训练效效果的因素素企业决策层层培训管理者者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源人力资源部部门部门A部门B部门C培训文化成成熟期的培培训组织结结构培训需求分分析培训课程设设计培训计划制制定培训效果评评估培训实施培训模式之之一项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之之二职能、技术术、知识需需求分析职能、技术术、知识培培训计划事业开发计计划开发审查合作开发计计划行为评估内设课程按员工要求求设的课程程外设课程培训模式之之三企业战略——主要目标部门商业计计划行为评审提高了的行行为效率行为评审完成或超额额完成个人人/企业目标建立的主要要责任区人员的行为为准则培训模式之之四七、培训效效果评估培训评估的的程序步骤骤培训评估的的层次和方方法培训评估的的作用与内内容撰写培训评评估报告培训评估的的程序步骤骤进行需求分分析，暂定定评估目标标建立基本数数据库选择评估方方法决定评估策策略确定评估项项目要达到到的目标估算培训项项目的成本本/收益设计评估手手段和工具具收集评估数数据对数据进行行分析和解解释根据评估分分析结果调调整培训项项目计算投资回回报率对培训项目目的结果进进行沟通学员学学员的直接接领导高高层管理理者培培训开发人人员设计培训效效果评估方方案评估方案设设计的要素素——培训组与对对照组评估内容与与指标：如知识技技能素素质态态度评估方法与与手段评估时间：：前测后后测评估设计方方案模型一次性项目目评估的设设计单一小组、、事前测试试和事后测测试的设计计单一小组、、多重测评评的设计有对照组的的比较设计计理想化的实实验设计只有事后测测评的对照照设计培训项目开开始所收集的数数据一次性培训训项目的评评估设计培训项目完完全实施或完成成培训项目的的实施时间间培训项目开开始所收集的数数据1所收集的数数据2培训项目完完全实施或完成成时间单一小组、、事前测试试和事后测测试的设计计培训项目开开始培训项目完完全实施或完成成所收集的数据1所收集的数据2所收集的数据3所收集的数据4单一小组、、多重测评评的设计时间培训项目的的实施时间培训项目开开始所收集的数数据1所收集的数数据2实施或完成成培训项目完完全时间实验组时间对照组对照组设计计没有培训项项目培训项目的的实施时间间培训项目开开始所收集的数数据1所收集的数数据2培训项目开开始所收集的数数据2培训项目完完全实施或完成成培训项目完完全实施或完成成时间时间时间培训项目的的实施时间间培训项目的的实施时间间没有培训项项目理想化的实实验设计小组A小组B对照组培训评估设设计非实验设计计实验设计准实验设计计有无参照组组无有，是否按随机机原则产生是否实验设计、、准实验设设计、非实实验设计三三者之间的的关系培训项目开开始所收集的数数据1培训项目完完全实施后完成成培训项目的的实施时间间没有培训项项目实验组对照组时间时间只有事后测测评的对照照设计柯克帕特里里克的四级级评估方法法1、反应学员对培训项目的哪些方面感到满意？2、学习学员从培训项目中学到了什么？3、行为通过培训，学员的行为是否发生了变化？4、结果行为的变化是否对组织产生了积极的影响？培训评估的的层次与方方法层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、笔试、口试模拟练习与演示角色扮演演讲文章课程进行时，课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查行为观察访谈绩效评估管理能力评鉴任务项目法360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估的的作用与内内容作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训内容监测进度与中间效果监测培训环境监测培训机构和人员监测培训后评估树立结果为本的意识扭转目标错位提高培训质量培训目标达成情况培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估菲力普斯的的五级投资资回报率1、反应和既定的活动评估学员对培训项目的反应及实施的明确计划2、学习评估技能、知识或观念的变化。3、在工作中的应用评估工作中行为的变化以及对培训资料的应用。4、业务结果评估培训项目对业务的影响。5、投资回报率评估培训结果的货币价值以及成本，用%表示。确定培训项项目的成本本需求分析成成本设计和开发发成本购买成本实施成本投资回报率率运作模型型培训项目的的数据收集集培训项目的的结果分解解培训项目的的成本汇总总确定业绩改改进的因素素计算投资回回报率成本/效益益比率计算投资回回报率成本/利润润比例=培培训项目利利润/培训训项目成本本*100%投资回报率率=培训项项目净利润润/培训项项目成本*100%培训数据的的收集数据的类型型数据的来源源数据收集工工具的设计计培训效果的的评估利用外部数数据库培训数据货货币化结果数据转转换为利润润计算质量成成本转换员工的的时间环境适应性性培训技能完善性性培训提高技能性性培训身体素质培培训团队素质培培训确定无形的的衡量指标标员工的满意意度员工的流失失客户服务团队效率撰写培训评评估报告导言：培训训项目的性性质、时间间、师资、、受训者情情况，评估估的目的和和性质评估实施过过程：方法法、程序评估结果概概述解释和评论论评估结果果提供供参考意见见附录：原始始资料评评估方法法和工具报告提要八、培训质质量的控制制选择择经经验验丰丰富富、、功功底底扎扎实实、、信信誉誉良良好好的的培培训训机机构构和和培培训训师师；；设计计和和选选择择针针对对性性强强、、实实用用性性强强的的培培训训课课程程；；妥善善安安排排培培训训时时间间，，保保证证必必要要和和足足够够的的培培训训时时间间，，处处理理好好工工学学矛矛盾盾；；加强强实实践践环环节节，，通通过过形形式式多多样样、、生生动动活活泼泼的的培培训训活活动动，，巩巩固固知知识识，，强强化化技技能能，，促促进进观观念念和和行行为为方方式式的的转转变变；；加强强考考勤勤考考查查，，严严肃肃培培训训纪纪律律。。影响响培培训训成成果果转转化化的的因因素素分分析析组织织体体制制领导导风风格格企业业文文化化绩效效评评估估薪酬酬管管理理职业业发发展展有利利于于培培训训成成果果转转化化的的氛氛围围特特征征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作主管内会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者决定定管管理理者者对对培培训训支支持持水水平平的的因因素素自我评价同意不同意知道本课程是关于哪方面内容的知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于本部门工作绩效的改进明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，能对雇员在培训班上所学的内容进行评价对培训有足够了解，可在雇员返回工作岗位时提供支持有用于课堂讨论的工具和技术很高兴雇员能参加培训已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心培训的内容管理理者者对对培培训训的的支支持持水水平平差差异异支持水平高

低描述在培训项目中任教作为培训指导者参与培训计划实践技能让受训者有实践机会强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目接受允许雇员参加培训；承认培训的重要性不同同培培训训角角色色的的具具体体职职能能战略促进者培训实施者培训师（顾问）制定与企业目标和战略相关的培训目标和战略开发并运用培训资源推动培训文化的改进建设开放性的培训信息系统为部门提供培训支援主持企业的培训评估建设并管理培训组织实施培训需求调查制定培训目标和计划组织培训计划的执行全程评估培训活动分配培训资源的使用参与培训的组织评估配合讲师的培训实现配合学员了解培训需求开发培训课程改进培训体系实施培训工作督促和指导学员学习参与评价培训效果九、、员员工工职职业业发发展展规规划划员工工职职业业发发展展意意义义影响响员员工工职职业业发发展展的的因因素素分分析析员工工职职业业发发展展规规划划的的制制定定职业业锚锚理理论论与与应应用用职业业发发展展规规划划的的途途径径与与方方法法又称职职业发发展，，是一一个人人从首首次参参加工工作开开始的的一生生中所所有的的工作作活动动与工工作经经历按按编年年的顺顺序串串接组组成的的整个个过程程。以心理理开发发、生生理开开发、、智力力开发发、技技能开开发、、伦理理开发发等人人的潜潜能开开发为为基础础，以以工作作内容容的确确定和和变化化、工工作业业绩的的评价价、工工资待待遇、、职称称职务务的变变动为为标志志，以以满足足需求求为目目标的的工作作经历历和内内心体体验的的经历历。职业生生涯概念念员工的的职业业生命命周期期饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率率、产产量高低潜力高低1.最初进入这这个组织；；2.从专才逐步步转变为通通才；3.从技术工作作向管理工工作转变；；4.从只关心工工作，到更更关心家庭庭问题的转转变；5.从“垂直上上升”到““水平飞行行”的转变变；6.从全时工作作到部分时时间工作直直至退休的的转变。员工的职业业生命周期期职业生涯六六阶段（美，利文森森，D.J.Levinson）吾十有五而而志于学，，三十而立立，四十而而不惑，五五十而知天天命，六十十而耳顺，，七十从心心所欲不逾逾矩。孔子的人生生七阶段个人职业计计划：个人为在在自己的职职业生涯中中得到顺利利的成长和和发展，而而制定的自自己成长、、发展和不不断追求满满意的计划划。（企业）职职业计划：也叫职业管理，即企业为为了不断地地增强员工工的满意感感并使其能能与企业组组织的发展展和需要统统一起来而而制定和协协调有关员员工个人成成长、发展展与组织需需求和发展展相结合的的计划的过过程。职业计划概念职业管理是是一种专门门化的管理理，即从组组织角度，，对员工从从事的职业业所进行的的一系列计计划、组织织、领导和和控制等管管理活动，，以实现组组织目标和和个人发展展的有机结结合。职业管理概念职业发展观观企业要为其其成员构建建职业发展展通道，使使之与组织织的需求相相匹配、相相协调、相相融合，以以达到满足足组织及其其成员各自自需要、同同时实现组组织目标和和员工个人人目标的目目的。职业业发展观的的核心，是是要使员工工个人职业业生涯和组组织需求在在相互作用用中实现协协调与融合合。含义产生背景职业发展观观经济发展和和人们需求求层次的提提高知识经济时时代的到来来企业管理从从科学管理理到文化管管理的飞跃跃企业管理走走向“以人人为本”作用职业发展观观有利于促进进员工的全全面发展和和增加他们们的满意感感有利于塑造造优秀的企企业文化有利于促进进企业的发发展影响职业生生涯的因素素职业性向能力职业锚人生阶段个人经济发展水水平社会文化环环境政治制度和和氛围价值观念社会企业文化管理制度领导者素质质和价值观观企业技能性向研究性向社交性向事务性向经营性向艺术性向包含着体力力活动并且且需要一定定的技巧、、力量和协协调性才能能承担的职职业含着较多认认知活动（（思考、组组织、理解解等）的职职业包含着大量量人际交往往内容的职职业，他们们通常喜欢欢周围有别别人存在，，对别人的的事很有兴兴趣，乐于于帮助别人人解决问题题包含着大量量结构性的的且规则较较为固定的的活动的职职业，在这这些职业中中，雇员个个人的需要要往往要服服从于组织织的需要通过言语活活动影响他他人的职业业包含着大量量自我表现现、艺术创创造、情感感表达以及及个性化活活动的职业业机械维修、、木匠、烹烹饪、电气气技术生物学家、、化学家、、医师、大大学教授心理医生、、外交工作作者、社会会工作者会计、银行行职员管理人员、、律师、推推销员、公公关人员艺术家、广广告制作者者、音乐家家影响职业生生涯的因素素——职业业性向组织如何进进行职业管管理初期（介入入阶段）：：促进雇员的的组织化早期（成长长阶段）：：让新员工从从事具有挑挑战性的工工作中期（成成熟阶段段）训练中年年员工去去帮助年年轻员工工解决或防防止中年年员工的的知识老老化问题题晚期（老老年）：：破除偏见见员工职业业发展规规划的意意义掌握职业业生涯的的规律保持职业业生存竞竞争力发掘人力力资源潜潜能实现职业业理想目目标稳定高素素质员工工队伍影响员工工职业发发展的因因素个人因素素：心理理、生理理、学历历、家庭庭组织因素素：组织织性质与与结构、、组织文文化、工工作分析析、薪酬酬待遇、、绩效管管理、、人际关关系环境因素素：就业业市场、、政策法法律、政政治经济济、科技技进步、、就业观观念员工职业业生涯发发展规划划的框架架职业生涯涯规划的的结构职能领域域或职业业生涯领领域职能等级级或职业业生涯等等级职业生涯涯发展道道路教育培训训计划与与自我开开发计划划职业管理理面谈人才注册册制度录用制度度人力资源源计划和和配置管管理分析析职业生涯涯规划的的流程建立职能能资格制制度进行职位位分析加强与薪薪资体系系的结合合资格等级级与能力力评价和和教育研研修相结结合，加加强能力力开发员工发展展信息的的收集收集组织织发展信信息：人力资源源规划和和管理活活动公司奖惩惩升迁制制度收集员工工发展信信息：员工基本本情况员员工工职业胜胜任情况况员员工个人人发展愿愿望和计计划所所在职职业领域域特征收集员工工职业发发展信息息的方法法员工自我我评价信信息写自传志志向向和兴趣趣调查价价值值观调查查24小时日记记与与两个““重要人人物”面面谈生活方式式描述组织评价价信息人事考核核人人格测试试情情景模模拟职业能力力倾向测测验制定员工工职业生生涯发展展规划方方案制定工作作一览表表调查员工工的资历历同员工谈谈工作与与发展机机会根据员工工的自我我评价和和公司对对员工的的评价确确定员工工的发展展目标制定员工工发展计计划的两两种模式式组织作用用模式对员工进进行评价价员员工所在在部门向向上级或或公司人人事部门门推荐直直接接上级与与员工面面谈制定发展展规划实实施施培训反反馈馈评价个人自主主发展模模式举办职业业发展讲讲座员员工自自我评价价报报告自己己的发展展目标与与主主管面谈谈商定个个人发展展规划实实施施培训反反馈馈评价员工职业业发展规规划的制制定原则则良好的职职业发展展规划的的特性：：可行性适适时时性适适应性性持持续性制定员工工职业发发展规划划的原则则目标清晰晰，有挑挑战性适适应环环境，富富有弹性性主次分明明，整合合一致全全程考考虑，可可持续性性实事求是是，切实实可行具具体明明确，可可以评量量明确员工工职业发发展的途途径横向发展展:同一层次次的不同同领域的的转化纵向发展展:1）专业技技术型2）行政管管理型3）专业技技术型——行政管理理型横向——纵向发展展先纵后横横先先横横后纵纵纵横交交替职业锚理理论及其其应用职业锚是是个人职职业生涯涯早期个个性特征征与工作作情景相相互作用用的产物物，是员员工职业业发展的的基本领领域和定定向。取决于员员工自省省的才华华与能力力、动机机与需要要、态度度与价值值观。主要类型型：技术型：：注重工工作实际际技术和和职能，，如工程程技术、、财务分分析、营营销、系系统分析析、计划划管理型：：运用综综合能力力，分析析解决问问题，如如政府、、企业的的管理者者稳定型：：注重安安全需要要，如教教师、医医生、研研究人员员、勤杂杂人员自主型：：善于制制定个人人计划、、有自我我管理的的愿望和和能力，，如自由由职业、、个体经经营者职业生涯涯规划路路线分析析图示我向往哪一一路线发展展？价值理想成就动机兴趣我适合往哪哪一路线发发展？智慧技能情商学历性格我可以往哪哪一路线发发展？组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生生目标分析析自己与他人人的优劣分分析挑战与机会会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确确定员工个人发发展目标组织发展目目标职业生涯发发展目标目标：追追求自我我实现自我适应应评价未来职务务设计生涯发展展计划自我启发发成长－－－－－－－－－－员工个人人需求目标：有有效活用用人才把握人才才需求动动向实现量才才使用目目标计划性的的人才培培育掌握经营营策略重重点－－－－－－－－－－－组织发展展需求员工个人人不断成成长组织不断断发展职业生涯涯发展管管理图示示总监科学家工程部主主管技术主管管团成员员高级技术术专员工程师技术专员员助理工程程师高级工程程师大专技术术员中专技术术员摩托罗拉拉公司技技术人员员的职业业计划表表十、我国国企业培培训实施施情况（一）我我国企业业管理培培训现状状分析高层与中中层相矛矛盾计划与执执行相矛矛盾投入与效效果相矛矛盾对培训的的认识培训体系系培训计划划培训时间间与经费费培训中的的主要问问题通过培训训可以改改善的问问题培训课程程培训方式式1、对培培训的认认识部分高层层的认识识培训没有有必要（（28%）培训是给给别人做做嫁衣（（18%）招来的人人就应该该合乎要要求，不不必培训训（10%）大部分高高层的认认识（72%））培训是企企业发展展的需要要（64%）人才是培培训出来来的（44%））培训是稳稳定人才才的手段段（36%）2、培训训体系92%的的企业无无完善的的培训体体系42%的的企业有有自己的的培训部部门或设设立主管管64%的的企业声声称自己己有培训训制度，，但大多多数流于于形式仅有32%的企企业的培培训负责责人以前前曾从事事过培训训工作，，但是几几乎100%没没接受过过专业的的培训100%的企业业没有做做过培训训需求分分析94%的的企业没没有自己己的中层层管理培培训课程程3、培训训计划有61%的企业业有自己己的培训训计划，，但是，，超过90%的的培训计计划均没没有落实实91%的的企业的的培训计计划是临临时制定定的4、培训训时间与与经费87%的的企业的的培训费费用是临临时审批批以下为不不同性质质企业的的培训支支出5、培训训中的主主要问题题培训效果果无法评评估（77%））经费问题题（50%）培训效果果不好（（36%）培训流于于形式（（7%））培训目的的不明确确（7%）6、通过过培训可可以改善善的问题题公司高层层认为提高管理理技能（（79%）解决工作作中的问问题（54%））更新观念念（54%）提高业绩绩（50%）增强企业业凝聚力力（43%）员工职业业发展（（29））中层干部部自己认认为解决工作作中的问问题（62%））提高业绩绩（60%）提高管理理技能（（52%）职业发展展（52%）7、培训训课程管理技能能（61%）销售技巧巧（43%）团队建设设（12%）MBA课程（（7%）其他（（14%））摘自《《财富富》（（中文文版））8、培培训方方式高层讲讲课（（24%））请专家家和知知名认认识讲讲课（（37%））请培训训公司司（35%）外出进进修（（15%））是否考考虑请请外部部培训训公司司摘自《《财富富》（（中文文版））（二））企业业培训训现状状问题题分析析培训如如同救救火部分高高层对对培训训的认认识有有误区区对培训训的期期望过过高培训效效果难难以体体现培训经经费没没有得得到落落实将培训训与教教育混混为一一谈（三）是是培