孙子兵法与领导艺术课件

孙子兵法与领导艺术天下最难的是当官。

----曾国藩孙子兵法与领导艺术天下最难的是当官。1孙武与孙子兵法孙子，名武，字长卿，春秋齐国人孙子兵法一、计篇，总论战争全局二、作战篇，论述作战的利害、条件和给养等三、谋攻篇，论述以谋制敌和知胜之道等四、形篇，论述攻守形势等五、势篇，论述战争态势和奇正变化等；六、虚实篇，论述虚实之用和掌握战争主动权等；七、军争篇，论述两军争胜的方略等；八、九变篇，论述应敌制变的策略等；九、行军篇，论述行军要旨；十、地形篇，论述地形与战争的关系等；十一、九地篇，论述九地之变与人情之理；十二、火攻篇，论述火攻的目标、条件和法则；十三、用间篇，论述用间的意义和方法。孙武与孙子兵法孙子，名武，字长卿，春秋齐国人2领导模型ALeadershipModel情景变量SituationalVariables个人特点PersonalAttributes传统的领导理论TraditionalTheories伟人理论GreatManTheory历史性因素决定论HistoricalDeterminants领袖行为LeaderBehaviors行为理论BehavioralTheories领导能力理论Competencies环境变量EnvironmentalVariables互动理论InteractionTheories组织结果OrganizationalOutcomes变革型领导理论TransformationalLeadership领导模型ALeadershipModel情景变量Situ3领导模型ALeadershipModel情景变量SituationalVariables个人特点PersonalAttributes组织结果OrganizationalOutcomes环境变量EnvironmentalVariables领袖行为LeaderBehaviors领导模型ALeadershipModel情景变量Situ4领导模型ALeadershipModel情景变量SituationalVariables个人特点PersonalAttributes组织结果OrganizationalOutcomes环境变量EnvironmentalVariables领袖行为LeaderBehaviors领导哲学LeadershipPhilosophy专注于目标和不折不扣地贯彻目标Focus&Alignment领导伦理Ethics沟通Communications激励Motivation决策DecisionMaking冲突Conflict变革Change高效的人EffectivePeople高效团队EffectiveTeams领导模型ALeadershipModel情景变量Situ5课程内容一、绪论：什么是领导？二、提高领导执行力10步骤第1步:形成个人领导哲学第2步:专注于目标和目标贯彻的一致性

第3步:沟通技巧第4步:激励技巧第5步:决策技巧第6步:冲突管理第7步:变革管理第8步:时间管理第9步:团队建设第10步:培养他人的领导力三、相关话题：领导力与道德课程内容一、绪论：什么是领导？61、什么是领导？2、领导的影响力来自哪里？3、领导与管理有区别吗？4、有关领导执行力问题1、什么是领导？7一、我们对“领导”的定义

领导就是通过影响他人的思想、决策或者行为来促使他人行动的人Theprocessofinfluencingpeoplebyproviding...在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他人：purpose了解意图direction明确方向motivation

激励士气来影响他人的过程。强制性权力二、领导的影响力从何而来？专家性权力；参照性权力；法定性权力；奖赏性权力；一、我们对“领导”的定义领导就是通过影响他人的思想8三、领导与管理有区别？

1、领导角色与管理角色经理：未来、战略决策、注重人信任人和激励人、变革和创新领导：当前、技术细节、注重职权权威和控制人、维持和模仿2、领导行为与管理行为经理：计划预算、组织专业化、控制、秩序、工具和科学领导：经营方向、组织整体性、激励、变革、洞察和远见总结以上：领导与管理观念和行为对比经理：模仿、维持现状、关注机制和机构、服从、控制、目光短浅、重视方法和时限、关注短期、屈从环境、正确做事领导：创新、力求发展、关注人、自主、信任、高瞻远瞩、重视内容和理由、关注长远、把握环境、做正确的事三、领导与管理有区别？93、领导与管理的区别

（1）领导职能与工作内容

A、选人用人

B、制定愿景和战略目标,团结和鼓励人们为此努力工作

C、发动建设性变革和创新（2）如果管理过分，领导软弱

重短期，轻战略；重细节和专业化，轻全局；重风险回避，轻发展机遇；重服从，轻创新；重控制，轻激励授权（3）如果领导有力而管理不足

重远景，轻计划和预算；有强大组织文化，缺结构和规则；

3、领导与管理的区别10领导执行力为什么普遍不强？执行力不强的主要原因？1、缺乏落实意识2、上下不能同欲3、缺乏负责精神4、工作责任不明5、执行不讲方法6、传统观念影响7、制度不够完善领导执行力为什么普遍不强？11EMBA项目

EMBAProgram中国成都西南财经大学SouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第1步:形成领导哲学（理念）

LeadershipPhilosophy

“领导并不是官阶、特权、头衔或者金钱。它意味着责任。”彼得.德鲁克

“Leadershipisnotrank,privileges,titles,ormoney.Itisresponsibility.”PeterF.Drucker

“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时！”«孙子兵法»领导艺术第1步:形成领导哲学（理念）

Leadership12LeadershipPhilosophy领导哲学（理念）领导执行力第1步:形成领导哲学Establishingaleadershipphilosophydoesnotmeanthatyouareexpectedtobecomeaphilosopher,butitdoesmeandetermining…建立领导哲学并不是期望你成为哲学家，但意味着你要确定：价值观（values）、伦理道德（Ethics）、领导原则（leadershipprinciples）个人癖好（Personalidiosyncrasies）Whoyouare你是谁Whatyouvalue你的价值观是什么-----终极价值观与工具价值观Whatyourprioritiesare你考虑问题的优先顺序是什么 Whatyouwillstandfor你愿意代表什么Whatyouwillnotstandfor你不愿意代表什么andmakingsurethateveryoneknowsandunderstandsthis.然后让每个人知道并理解这些。--------美国的“独立宣言”LeadershipPhilosophy领导哲学（理念）领13美国独立宣言在有关人类事务的发展过程中，当一个民族必须解除其和另一个民族之间的政治联系并在世界各国之间依照自然法则和上帝的意旨，接受独立和平等的地位时，出於对人类舆论的尊重，必须把他们不得不独立的原因予以宣布。

我们认为下面这些真理是不言而喻的:

人人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。为了保障这些权利，人类才在他们之间建立政府，而政府之正当权力，是经被治理者的同意而产生的。当任何形式的政府对这些目标具破坏作用时，人民便有权力改变或废除它，以建立一个新的政府;其赖以奠基的原则，其组织权力的方式，务使人民认为唯有这样才最可能获得他们的安全和幸福。为了慎重起见，成立多年的政府，是不应当由於轻微和短暂的原因而予以变更的。过去的一切经验也都说明，任何苦难，只要是尚能忍受，人类都宁愿容忍，而无意为了本身的权益便废除他们久已习惯了的政府。但是，当追逐同一目标的一连串滥用职权和强取豪夺发生，证明政府企图把人民置於专制统治之下时，那麽人民就有权利，也有义务推翻这个政府，并为他们未来的安全建立新的保障——这就是这些殖民地过去逆来顺受的情况，也是它们现在不得不改变以前政府制度的原因。当今大不列颠国王的历史，是接连不断的伤天害理和强取豪夺的历史，这些暴行的唯一目标，就是想在这些州建立专制的暴政。为了证明所言属实，现把下列事实向公正的世界宣布。。。

美国独立宣言在有关人类事务的发展过程中，当一个民族必须解除其14HowDidYouDescribeYourBestandWorstLeader?

你会怎样描述你认为最好和最差的领导者？HowDidYouDescribeYourBest15ExpectationsofLeaders

对领导者的期望----03年GLOBE研究结论在各种文化中均有积极影响的领导者特征和行为:

值得信赖的积极的聪明的诚实动态的果断的公正动机激发者有远见的有效的谈判者信心构建者双赢的问题解决者事先计划有激励性鼓舞人心协调者精通行政管理技能见多识广团队构建者卓越导向在各种文化中均有消极影响的领导者特征和行为:

不合群的人含糊、不明言的缺乏社交性的易怒的自我中心的缺乏合作精神的冷酷无情的独裁的与特定文化相关的领导者特征和行为:

雄心勃勃的有逻辑性的谨慎的有条理的真诚的富于同情的专横的世故的独立的正式的敏感的个人主义的ExpectationsofLeaders

对领导者的期161、撰写领导哲学定义领导对好的领导者进行描述。列出他们的特征，找出最突出的三到五个。你与好的领导者的特征是否相符？想想你所特别喜欢和讨厌，以及你绝对无法容忍的事。写下以上内容，设想读者是10岁的小孩。搁置一周之后再回头读它。做必要的修改后在搁置一周。如此循环往复，直到满意。2、有了领导哲学后怎么办？印发—与下属分享。讨论—鼓励下属谈论它。贯彻它！1、撰写领导哲学定义领导2、有了领导哲学后怎么办？印发—与下17MyLeadershipPhilosophy我的领导哲学我的领导哲学来自我对公司的忠诚，对人真诚的关心和信任。

我们的客户和股东希望我们生产高质量的产品，有高的效率和不错的投资收益率。我们质疑那些对满足这些期望无益的作为。人是第一位的。员工都想为实现组织目标做出实际的贡献。他们希望能发挥他们最大的能力并且从上司那里得到反馈。当你的员工被问及这些时，估计一下你能否很好的量度这方面的情况。领导者必须表现出对家庭的关心并且尽量使每个人能为家庭尽责。信任是组织效率的核心成分。我相信领导者们是诚实的并且忠于我们的公司、他们的下属和我。我对你负有同样的诚实和忠诚的责任。我信赖开放的沟通。别对我说你认为我想听的话，我不会为难散播消息的人。我也信赖员工参与式的决策方式，这样会更有效而且会增强彼此的信任。关于我——我是一个普通人，而且容易犯错误。请记住我这一点，而我也会这样看待你的。只要是真诚地出于试图改善绩效的目的，并且没有对员工自尊造成损害的错误，我可以容忍。我有时可能会为我们的成绩而高兴，但是我永远不会满意——我们总是能够做得更好。我有幽默感，且不会把自己看得比工作更重要。我提倡你们也做到这一点。MyLeadershipPhilosophy我的领导哲学18领导艺术第2步:专注于目标和目标贯彻的一致性

Focus&Alignment

你应当做到大处着眼，小处着手。只有这样，你才能保证所有的小事情是朝着正确的方向进展的。—埃尔文.托弗勒

You‘vegottothinkaboutbigthingswhileyou’redoingsmallthings,

sothatallthesmallthingsgointherightdirection.“—AlvinToffler

战争五事“道、天、地、将、法”

---孙子兵法EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第2步:专注于目标和目标贯彻的一致性

Focus19孙子兵法主要思想战略观一、最早的战略概念：庙算二、以“五事”“七计”为基础的战略分析三、不战而屈敌的战略原则四、以经济为前提的出战原则战术观一、先胜而后求战二、致人而不致于人三、战胜不复，而应形于无穷四、我专而敌分五、避实而击虚六、兵贵胜，不贵久孙子兵法主要思想战略观20道道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也----计篇上下同欲者胜----谋攻篇善用兵者，修道而保法，故能为胜败之正---形篇进不求名，退不避罪，唯人是保---地形篇道道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也21BuilttoLast基业常青VISIONARYCOMPANY有远见的公司3MAmericanExpressBoeingCiticorpFordGeneralElectricHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonMarriottMerckMotorolaNordstromPhilipMorrisProctor&GambleSonyWal-MartWaltDisneyCOMPARISONCOMPANY对照公司NortonWellsFargoMcDonnellDouglasChaseManhattanGMWestinghouseTexasInstrumentsBurroughsBristol-MeyersSquibbHowardJohnsonPfizerZenithMelvillleRJRNabiscoColgateKenwoodAmesColumbiaBuilttoLast基业常青VISIONARYCOM22HierarchyofGuideposts

不同层次的标杆Purpose意图Values价值观Vision愿景Mission任务Goals目标Objectives具体目标高层中层基层HierarchyofGuideposts

不同层次的标23ExamplePurposeStatements

公司意图说明的例子Weenablethebenefitsoftechnologytobesharedbyall.我们要让所有人分享技术带来的益处。Providetheworldwithhighquality,healthyfoodproducts,year-round.永远向世界提供优质、健康的食品。Toimprovelifebyofferingqualityproductsandservicesatthebestvalue.通过提供性价比最优的产品和服务来改善人们的生活。Weprovideproductsthatimprovepeoples’qualityoflifeandworkingenvironment.我们提供能提高人们生活质量和工作环境质量的产品。Provideconsumerswithconvenient,quality,environmentallyfriendlypackagingproducts.向消费者提供方便、优质、环保的包装产品。ExamplePurposeStatements

公司意24OrganizationalValues

组织的价值观Providethefoundationfortheorganization’sdesiredfuture.它提供组织理想未来的基础。Describewhatpeoplebelieveinandconsidertobeimportant.它说明人们信仰什么和看重什么。Identifyexpectationsforindividualbehaviorforeveryoneintheorganization.它指明对组织内部每个人行为的期望。Communicatehowtheorganizationandtheindividualswithintheorganizationwanttobeperceivedbyothersoutsidetheorganization.它向外界传达组织及其成员希望外界怎样看待自己。OrganizationalValues

组织的价值观Pr25ExampleValues

价值观范例NordstromServicetothecustomeraboveallelse服务于顾客是第1位的Hardworkandindividualproductivity努力工作和个人业绩Neverbeingsatisfied永不满足Excellenceinreputation;beingpartofsomethingspecial良好的声誉；有特别之处MerckCorporatesocialresponsibility公司的社会责任Unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany公司各方面都要做到毫不含糊的优秀Science-basedinnovation基于科学的革新Honestyandintegrity诚实和正直Profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity 从有益于人类的工作中获取利润。ExampleValues

价值观范例Nordstrom26ExampleValues

价值观范例SonyElevationoftheJapanesecultureandnationalstatus提升日本文化和国家地位。Beingapioneer–notfollowingothers;doingtheimpossible当一个开拓者——不模仿他人；做不可能的事Encouragingindividualabilityandcreativity鼓励发挥个人能力和创造性WaltDisneyNocynicism决不讽刺别人Nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”培养和传播“有益的美国价值观”Creativity,dreams,andimagination创造力、梦想和想象力Fanaticalattentiontoconsistencyanddetail疯狂地关注原则和细节PreservationandcontroloftheDisneymagic保护并控制迪斯尼的吸引力ExampleValues

价值观范例Sony27ValuesRoll-DownTechnique

价值观向下传递技巧Read阅读Talk讨论Report汇报Confirm/Correct确认/修正ValuesRoll-DownTechnique

价值观28NormativeBehavioralStatements

规范的行为说明Wearehonestinourdealingswithothers,insideandoutside.我们以诚待人，无论他是组织内部还是外部的人。Weareconsistentinourprofessionalcommunications(speakwith“onevoice”).我们在沟通中立场一致（用“一个声音”讲话）。Westriveforsubjectmatterexpertiseinourassignedareasofresponsibilityandseekprofessionalcompetencethroughself-development.在我们承担责任的领域，我们努力掌握专长并通过自我提高来加强专业能力。Weassumeindividualresponsibilityforourpersonalactionsandchoicesandacceptpersonalaccountabilityforthequalityofourwork.我们为我们的个人行为和选择负责并就我们的工作质量向他人负责。Wesupport,andassumecollectiveresponsibilityandaccountabilityfororganizationaldecisionsandactions.我们支持组织的决定和行动并为此承担集体责任。Wedemonstratethoseprofessionalethicsandbehaviorsweespouse.我们身上展现出我们所拥护的职业道德和行为。NormativeBehavioralStatement29BehavioralStatementRoll-Down

行为说明的向下传递Read阅读Talk讨论Report汇报Understanding理解Agreement同意Develop3-5behavioralstatements

制定3-5个行为说明Incorporateintocompany’slist

纳入公司有关文件BehavioralStatementRoll-Down30BusinessPhilosophies

公司哲学（理念）愿景建立在组织的核心价值观的基础上，只有融合了组织内外部公众利益的愿景才能得到有效执行GE–excellence,be#1or#2inallofourbusinesses.GE—追求卓越，在所有业务领域争当前两名。3M–innovation;spend20%ofyourtimethinkingofnewstuff.3M—创新；花20%的时间来考虑新东西。Nordstrom–thecustomeralwayscomesfirst.Nordstrom–顾客始终是第一位的。Sony–beapioneer;donotfollowothers;dotheimpossible.Sony–做先行者；不模仿他人；做不可能的事。Disney–fanaticalattentiontoconsistencyanddetail.Disney–

狂热地追求一贯性和细节的完美。BusinessPhilosophies

公司哲学（理念）31BusinessPhilosophies公司哲学（理念）康柏的公司哲学1、对顾客的高度承诺2、员工使公司发展3、有竞争力、结果导向4、快速调整和适应5、与伙伴共同走向成功6、每个人都为团队做贡献7、像创业者一样创新8、坦诚沟通9、对绩效负责10、表现出正直11、享受工作BusinessPhilosophies公司哲学（理念）康32核心理念（意图&价值观）

CoreIdeology(Purpose&Values)

Gotit得到它Allknow&understandit

所有人知道并理解它Alignedwithit以它为准绳ThisalsoshouldapplyforVision,Mission,Goals,Objectives,Policies,andProcedures.将公司理念贯彻到愿景、任务、目标、政策和程序。核心理念（意图&价值观）CoreIdeology(Pur33StrategicPlanningModel

战略计划模型Purpose意图Environment环境Culture文化Expectations期望Demands需求Opportunities机会V Missions任务I愿S Goals目标I景

O ObjectivesN具体目标Technology技术Rewards奖励Tasks任务LEADERSHIP领导Processes程序People员工VALUES价值观Organization组织Group群体Individual个人INPUT输入OUTPUT输出TRANSFORMATIONPROCESS转换过程STRATEGY战略Feedback反馈StrategicPlanningModel

战略计划模34AligningActionsandValues

使行动与价值观相符10-20%0-5%80-90%IdentifyingCoreValues界定核心价值观Drafting&RedraftingStatements拟定和修改核心价值观说明CreatingAlignment坚决贯彻Desired理想的模式0-5%90-100%0-5%IdentifyingCoreValues界定核心价值观DraftingandRedraftingStatements拟定和修改核心价值观的说明CreatingAlignment坚决贯彻Typical典型的模式AligningActionsandValues

使行35Vision愿景Realistic,credible,attractive…它是现实、可信、有吸引力的组织未来图景。用现在时态描写，就像愿景正在成为现实一样。

Showswherewewant它展示了我们将向何处去以及当我们实现愿景时会是个什么样子。它勾勒出了组织未来的轮廓和方向。Clarifiespurposeanddirection.它澄清意图和方向。Inspiresenthusiasmandcommitment.它激发热情和责任心。Ambitious;expandsorganization’shorizons.它赋予组织进取心，扩展组织的视野。Wellarticulated,easilyunderstood.它清楚明了，容易理解。Vision愿景Realistic,credible,a36ExampleVisionStatements愿景说明范例Wearetherecognizedgloballeaderinautomation…

我们是全球公认的自动化领域的领袖，我们有最好的人员、业务和产品。Wearethedominantleaderofourindustry…我们是本行业占统治地位的领导者，Wearethenation’snumberone…我们是这个国家用尽职尽责的团队提供产品和服务的独立并且充满创新精神的领袖企业。

Wearethegloballeaderinthedevelopmentandprovisionofourproduct…

在开发和提供产品方面我们是全球性领导者，通过大规模生产创新的高质量产品来满足各行各业人士移动的需要。WearetheleadingpackagingcompanyintheASEANregion…

我们是东盟国家地区领先的包装企业。我们拥有以团队方式工作的非常勤奋的员工，采用最优的方式给客户提供最好的产品和服务。ExampleVisionStatements愿景说明范37ACompany’sVision(2010)

某公司的2010年愿景Wearethevendorofchoice,andbestinindustry,fortechnologicalsolutionsandservicesforthetransportationindustry.我们为交通运输业提供技术解决方案和服务。我们提供选择，是本行业最好的。Whatwillitlooklikewhenwe’rethere?到那时将会是什么样？15%returnoninvestedcapital.投资回报率达到15%Lessthan5%resignations.辞职率低于5%80%CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到80%100%OnTimeDelivery.100%准时交货Newproductstomarket–averagew/n1year.新产品推出周期平均不到一年Revenueof$750million.年收入7亿5千万美元CostofQuality–1%ofrevenue.质量成本–—年收入的1%#1or#2inourchosenmarkets.在我们所处市场中居前两名ACompany’sVision(2010)

某公司的38Vision(asof2004)

2004年愿景Becomingthevendorofchoice,andbestinindustry,fortechnologicalsolutionsandservicesforthetransportationindustry.成为选择的提供者和行业最佳。为运输业提供技术解决方案和服务。Whatwillitlooklikewhenwe’rethere?到那时将会是什么样？1.10%returnoninvestedcapital.投资回报率达到10%2.Lessthan5%resignations.辞职率低于5%3.70%CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到70%4.100%OnTimeDelivery.100%准时交货5.Newproductstomarket–averagew/n1year.新产品推出周期平均不到一年6.Revenueof$400million.年收入4亿美元7.CostofQuality–5%ofrevenue.质量成本–—年收入的5%8.#1or#2inourchosenmarkets.在我们所处市场中居前两名Vision(asof2004)

2004年愿景Bec39Vision(asof2002)

2002年愿景Becomingthevendorofchoice,andbestinindustry,fortechnologicalsolutionsandservicesforthetransportationindustry.成为选择的提供者和行业最佳。为运输业提供技术解决方案和服务。Whatwillitlooklikewhenwe’rethere?到那时将会是什么样？1.5%returnoninvestedcapital.投资回报率达到5%2.Lessthan8%resignations.辞职率低于8%3.70%CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到70%4.75%OnTimeDelivery.(100%fornewjobs)75%准时交货（新业务要达到100%）5.Newproductstomarket–averagew/n2years.新产品推出周期平均不到两年6.Revenueof$250million.年收入2亿5千万美元7.CostofQuality–7%ofrevenue.质量成本–—年收入的7%8.#2incurrentmarkets;competitiveinnewones.当前市场中居第2位，在新市场中有竞争力Vision(asof2002)

2002年愿景Bec40Mission任务Answersthequestion,“Whatisitthatweareheretodotogether?”回答“我们一起在这里做什么？”Aclearandcompellinggoalthatservestounifyanorganization’sefforts.它是清晰而有说服力的目标，可以统一组织的力量。

Aneffectivemissionmuststretchandchallengetheorganizationyetbeachievable.好的任务必须对组织有挑战性但是又能够完成。People“getit”rightaway;requireslittleornoexplanation.员工一看就懂，不需要解释。Hasa“finishline.”有一个截止期。Mission任务Answersthequestion,41SampleMissionStatements任务说明范例Achieve$200Minsalesof…

2000年实现气体和真空自动化工具及软件销售收入2亿美元。我们将采用制造成本最低但质量最高的生产方式。Processover100millionpounds…99财年加工超过1亿磅产品同时向股东提供高于市场平均水平的净回报。Attain$200Minsalesby2001…2001年达到2亿美元销售收入，在开发员工和系统同时替换销售点以获得不错的投资回报率并以此获得长久的成长和成功。Sell1billionDKK…2001/2002财年销售10亿DKK的高质量启动器系统并且取得最低12%的利润率。Achievesalesof4.8BBahtin2001,yieldinga15%netprofit.2001年实现销售48亿Baht，净利率15%SampleMissionStatements任务说明范42Mission(endof2000)

2000年底的任务Attain$180Min…

取得1亿8千万年收入，投资回报率至少1%。同时损耗降低到10%，新产品开发周期缩短到2年，质量成本降至年收入的8%。Whatwillitlooklikewhenwe’rethere?到那时将会是什么样？1.1%returnoninvestedcapital.投资回报率达到1%2.Lessthan10%resignations.辞职率低于10%3.60%CaptureRateoftargetprojects.目标项目争取到70%4.60%OnTimeDelivery.(100%fornewjobs)60%准时交货（新业务要达到100%）5.Newproductstomarket–averagew/n2years.新产品推出周期平均不到两年6.Revenueof$180million.年收入1亿8千万美元7.CostofQuality–8%ofrevenue.质量成本–—年收入的8%8.#2inourcurrentmarkets;enteringnewmarkets.当前市场中居第2位，在新市场中有竞争力Mission(endof2000)

2000年底的任43Goals目标Results-orientedoutcomesthatcontributedirectlytomissionaccomplishment.

它是结果导向的产出直接作用于使命的完成．Statedorimpliedtasksthatmustbeaccomplishedinordertoachievethemission.

它是为了达成使命而必须完成的那些明示或内隐的任务.Goals目标Results-orientedoutcom44Objectives具体目标Specific,measurableresultsrequiredtoachieveagoal. 它是为实现一个目标而要求的具体可测的结果。Assignedtoanorganizationalelementforcompletionbyaprescribeddateinaccordancewithaprescribedstandard.

它是根据某一规定的标准，要求某一组织单位在规定时间完成的任务。Objectives具体目标Specific,measur45HierarchyofGuideposts

不同层次的标杆Purpose意图Values价值观Vision愿景Mission任务Goals目标Objectives具体目标高层中层基层HierarchyofGuideposts

不同层次的标46EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第3步:Communication沟通技巧

“听过的，我会遗忘；看过的，我也许会记住；参与过的，我会理解。”

——中国谚语

“领导就是沟通.”EMBAProgram领导艺术第3步:Communicat47有效的沟通为什么就这么难？有效的沟通涉及信息分享、情感分享和道德分享企业文化：善意+宽容

信任+平等

坦率沟通信息公开

分享沟通机制沟通技巧有效的沟通为什么就这么难？有效的沟通涉及信息分享、情感分享和48SystemApproachtoCommunication

沟通的系统性方式Intent意图Send发送Interpret解码Receive接收Feedback反馈Wasyourmessagereceivedasintended?你发出的信息被准确接收了吗？SystemApproachtoCommunicati493FactorsCausingCommunicationFailures

造成沟通失败的3个因素MessageDistortion–

themessagethatisreceivedisnotthemessagethatthesenderintended.信息失真——接受到的信息并不是发出者的原意。DataOverload–

thereistoomuchdataorinformationinthemessage,makingitdifficulttoidentifywhatisrelevant.信息过载——信息太多，难以辨别那些是有用的。IncompleteFeedback–

noconfirmationofreceiptofintendedmessage…failureto“closetheloop.”缺乏反馈——没有信息接收到的确认。沟通的环状系统不完整。3FactorsCausingCommunicatio50ActiveListening积极倾听Behaviorsthathelpareceivertoattendtocommunications…帮助接收者专心沟通的行为：注意+理解+记忆Beingrelaxed–

helpssendertorelax.Allowsendertocompletemessagewithoutinterruption.

放松——它使发送者放松。允许发送者发完信息不被打断。Maintainingeyecontact–

watchfornon-verbalmessagetocheckconsistencywiththeverbals.

保持眼神接触——注意非言语信息是否与言语信息一致。Verbalfollowing–

acknowledgesenderandparaphraseoccasionallytoensureaccurateunderstanding.

言语补充——赞同发送者并不时复述以确保准确的理解。消除不良的倾听习惯：自我辩解、自我中心、被动倾听、有意奉承、急于挑剔ActiveListening积极倾听Behaviors51Paraphrasing陈述

一言可以兴邦，一言可以丧国；

一人之言，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师；几个重要原则1、信息适度、贴切原则；2、得体原则；3、准确原则；4、通俗原则；5、简洁原则；6、礼貌原则；语言表达的制约因素1、文化因素；2、心理因素；3、知识因素；4、思维因素；Paraphrasing陈述

一言可以兴邦，一言可以丧国；

52RulesforEffectiveCommunication

有效沟通的策略选择1、模糊的语言策略；2、委婉的语言策略；3、幽默的语言策略；4、机敏的语言策略；避免自我中心话题、禁忌话题、肤浅话题注意把发言机会留给他人、注意倾听、不要随意打断他人、注意提问的方式、注意耐心和修养、避免群体思维RulesforEffectiveCommunicat53TheJohariWindow约哈利窗口BlindSpot盲点Façade面具Unknown未知Arena竞技场

KnowntoselfNotknowntoSelf自己知道

自己不知道KnowntoOthers他人知道NotKnowntoOthers他人不知道沟通练习：“孤岛求生”---发明家、孕妇、医学家、宇航员、生态学家和有流浪经验的流浪汉TheJohariWindow约哈利窗口BlindSp54几个较为重要的沟通问题一、与上级领导沟通协调1、尊重而不奉迎；2、服从而不盲从；3、到为而不越位；4、揽事而不弄权；二、与同级领导沟通协调1、照顾大局；2、相互尊重；3、相互支持；4、相互沟通；5、见贤思齐三、建立制度化和创新性的沟通机制和平台几个较为重要的沟通问题一、与上级领导沟通协调55中国西南财经大学EMBA项目EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第4步:激励技巧Motivation

“Hewhohasawhytoliveforcanbearwithalmostanyhow.”

–Nietzsche

“知道自己生活意义者，几乎可以承受一切”

–Nietzsche中国西南财经大学EMBA项目领导艺术第4步:激励技巧Mot56关键概念KeyDefinitionsPerformance–thecreationoffavorableoutcomesforthepersonororganization.

绩效表现——为组织或个人创造理想的业绩Satisfaction–thedegreeofhappinessapersonhaswithagiventhing.

满意度——某人对特定的某事的幸福感程度Effectiveness–thejudgmentontheadequacyofperformancewithrespecttocertaincriteria.

效益——对绩效是否足以达到特定标准的判断。关键概念KeyDefinitionsPerformance57激励理论MotivationTheoriesNeedTheories 需求理论Maslow 马斯洛Herzberg 赫兹伯格CognitiveTheories 认知理论GoalSetting 目标设置理论Expectancy 期望理论SituationalApproaches情景理论JobDesign 工作设计理论Reinforcement 强化理论激励理论MotivationTheoriesNeedTh58领导者须知LeaderImplications

RewardsAreImportant–

ALWAYS!MostGoodRewardsAreCostless

激励总是重要的，大多数良好的奖励代价低廉1、信任人：皮格马利翁效应2、关心人：好生活、好前途、好保障3、尊重人：4、容许不同的声音5、诚信6、近君子远小人把握：需要针对性原则、奖惩结合原则、及时有效原则、利益整合原则、目标激励原则、工作内在激励原则、鼓励创新的容错原则、公平原则、物质与精神奖励相结合原则、积极激励为主的原则善用：物质激励、危机激励、逆反激励、榜样激励领导者须知LeaderImplications

Rewa59EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,China领导艺术第5步:决策DecisionMaking

“Thebestwaytohaveagoodideaistohavealotofideas.”

“好的创意源于丰富的思想”

Dr.LinusPauling

EMBAProgram领导艺术第5步:决策Decision608-StepDecisionMakingProcess

8步骤决策过程Definedesiredoutcomes调查研究确定希望达到的结果

Selectthecriteriaandweighting选择标准及其权重Generateoptions形成备选方案Evaluateeachoption评估各备选方案Requestfeedback要求反馈

Choosethebestoption抉择最佳方案

（注意：集思广益、创新、审时度势、去伪存真）7、Implementthedecision决策的实施

8、Monitorandfollow-up监控和后续工作

常见的决策错误：认知偏差、急于求成、经验定势、长官意志、好大喜功8-StepDecisionMakingProcess61VroomDecisionMakingModel

Vroom决策过程DecisionEffectiveness决策有效性DecisionProcess决策过程DecisionSituation决策情景MatchingProcess过程匹配VroomDecisionMakingModel

V62DecisionEffectiveness

决策有效性两个主要因素——质量和接受程度决策质量由其价值来判断，而价值根据决策推理的和分析的正确性而定。因此，高质量的决策是根据可得到的潜在信息作出的正确决策接受程度与执行决策成员对决策的理解和承诺的状况有关。需要考虑另两个因素-----成本和员工发展

成本——随着参与水平的上升，小组成员和领导的时间成本都不断上升

发展——随着参与水平的上升，小组成员发展的可能也不断得到提升。其决策技能、不断得到强化，其合作的愿望以及作为组织重要部分的感觉也不断增强DecisionEffectiveness

决策有效性两个635DecisionStyles5种决策风格独自决策型–独自决策，并向小组宣布或兜售，可能运用自己的专业知识向小组或其他相关人员收集信息。

个别协商型–个别私下地将问题展示给成员，听取他们的建议并决策

协商小组型–以会议的形式将问题展示给小组成员，听取他们的建议，最后决策推动型–将问题展示给小组成员，作为推动者，领导确定要解决的问题以及决策的范围授权型–允许小组在规定的职权范围内决策5DecisionStyles5种决策风格独自决策型–64ParticipativeDecisionMaking

参与型决策

Advantages好处可以就重大的问题形成广泛的价值和观点就问题的解决，汇集了更多的知识和经验

提升成员对决策执行的承诺有利于潜在障碍的辨析、避免和克服提升参与者的决策技术和能力Disadvantages劣势耗时较多

如果成员缺乏合适的专业技能，可能导致低质量的决策结果

如果小组会议缺乏有效组织，不适合的人可能主宰讨论当小组成员过分在意要达成一致时，就可能形成“集体思路”ParticipativeDecisionMaking

653RulestoProtectDecisionQuality保持决策质量的3个原则

信息原则——如果决策质量很重要，而且领导者不具有独自解决问题所需的足够的信息和专业知识，则应排除“独自决策型”

信任原则——如果决策质量很重要，而且不相信下属会支持组织目标，则应排除“授权型”

非结构型问题原则——如果决策质量很重要，领导者不具有独自解决问题所需的足够的信息和专业知识，而且是非结构型问题，此时则应排除“独自决策型”和“个别协商型”

4RulestoProtectDecisionAcceptance保持决策接受程度的4个原则

接受程度原则——如果下属对决策的接受程度在决策的有效执行中很重要，而且下属对领导独自决策的接受程度不确定，则应排除“独自决策型”

冲突原则——如果下属对决策的接受程度在决策的有效执行中很重要，领导独自决策不可能被，而且下属往往就解决方案产生异议，则应排除“独自决策型”和“个别协商型”

公平原则——如果决策质量不重要，接受程度很重要，而且下属对领导独自决策的接受程度不确定，只保留“推动型”和“授权型”

接受优先原则——如果接受程度很重要，下属对领导独自决策的接受程度不确定，而且下属值得信任，只保留“推动型”和“授权型”

3RulestoProtectDecisionQu668SituationalFactors8个情景因素决策意义

–

决策对项目或组织成功所具有的意义承诺的重要性

–

小组成员对决策的承诺领导的专业知识

–

针对问题领导具有的知识和专业技能承诺的可能型

–

对于领导者独自作出的决策，小组成员承诺执行的可能性小组对目标的支持

–

在相关问题上小组成员对组织关键目标的支持小组的专业知识

–

在相关问题上小组成员的知识或专业技能团队合作的能力

–

小组成员团队合作解决问题的能力异议的可能型

–

小组成员对问题解决方案持有异议的概率

8SituationalFactors8个情景因素决策意67EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaConflictManagement

领导艺术第6步:冲突管理

“Betterdebateaquestionwithoutsettlingitthan

settleaquestionwithoutdebatingit.”

“争而不决好于决而不争。”

JosephJoubert

EMBAProgramConflictManagemen68ConflictManagementStrategies

托马斯(Thomas)的冲突管理战略Avoid逃避型Accommodate调和

(忍让)型Compete竞争性Compromise妥协(折中)型Collaborate合作型ConflictManagementStrategies69ConflictManagementStrategies

冲突管理战略Avoid逃避型Collaborate合作型Compromise妥协(折中)型Accommodate忍让(调和)型Compete竞争型Uncooperative不合作Cooperative合作果断Assertive犹豫UnassertiveConflictManagementStrategies70WhentoUsetheAvoid

Strategy何时运用“逃避型”战略当问题比较琐碎，或者更为重要的问题需要迫切处理时，当你觉得不重要时，当潜在的分裂大于冲突解决带来的利益时，让人们冷静下来重新思考。当收集信息好于立即决策时，当其他人能更有效地解决冲突时，当该问题似乎与其它问题相关时，WhentoUsetheAccommodateStrategy何时运用“调和型”战略当你发现你是错的时——采取更好的姿态，倾听、了解并通情达理。当事情对别人更重要时——尽量让别人满意，维持合作关系。为以后树立声誉。你已被超越并失败时，最小化损失。当和谐和稳定特别重要时。所有下属通过从错误中汲取教训，得到发展。WhentoUsetheAvoidStrategy71WhentoUsetheCompeteStrategy何时运用“竞争型”战略当必须实施快速的、决定性的行动时重大的事情需要采取非同寻常的行动对组织的福利至关重要，而且你对自己很有信心针对那些采取非竞争手段的人。WhentoUsetheCompromiseStrategy何时运用“妥协型”战略当目标很重要，但不值得过于费心，或者是由于更独断的模式会导致潜在的分裂。当势均力敌的对手保证相互独立的目标时，为达到复杂问题的暂时解决，迫于时间压力实现暂时性的解决。当合作型和竞争型模式失败时，作为后援。WhentoUsetheCollaborateStrategy何时运用“合作型”战略当双方的目标都太重要而无法妥协时，寻找整合型解决方案。当你的目标是学习时，融合不同观点。取得愿意求同存异的承诺。处理那些与关系相冲突的感觉。WhentoUsetheCompeteStrate72EMBAProgramSouthwestUniversityofFinance&EconomicsChengdu,ChinaChangeManagement

领导艺术第7步:变革管理

“Whenthepaceofchangeoutsideanorganizationbecomesgreaterthanthepaceofchangeinsidetheorganization,theendisnear.”

“当组织外的变化速度快于组织内的变革速度时，末日就快来临了”

JohnR.Walter,President,AT&TEMBAProgramChangeManagement

73ArationalmodelfororganizationalChange

成功组织变革的一个分析模型变革是一项高度系统化的工作比尔（BEER，1999）的领导变革模型

C=D*M*P>R

其中：C代表变革的力度

D代表追随者对现状的不满意程度

M代表变革的框架：愿景、目标、制度等

P代表变革的过程：人物、内容、时间、地点和方式等

R代表阻力Arationalmodelfororganizat74成功组织变革的一个分析模型不满意程度D是组织变革的助燃剂（1）第一步是确定追随者对现状的满意度（2）提高不满意度：外部威胁、员工利益、制造危机、大大提高绩效标准等2、变革框架M（1）环境分析（2）提出愿景（3）确立新的目标（4）追随者能力、制度、组织结构和企业文化的调整

调查发现：70%的变革是失败的，其中一个重要原因是领导者缺乏系统思维，忽视或轻视了文化和能力等方面的问题3、变革的过程P：变革的计划顺序、关键项目、时间进程、负责人、反馈与控制提高不满意程度的步骤、阻力的遇见、培训和资源缺口沟通计划-等-----提高执行力4、阻力R（1）良好的制度是管理成功的重要因素，但同时也是变革的阻力来源。（2）人们一般喜爱已有的制度，抵制新的行为方式，担心变革引起利益的调整（3）学习新制度需要时间和付出代价。（4）变革推行初期往往生产率还要降低。5、SARA模型（Kubler-Ross,1981）震惊-气愤-拒绝-接受成功组织变革的一个分析模型不满意程度D是组织变革的助燃剂755OptionsforIncreasingPotentialSuccessofChangeEfforts

增加变革成功可能性得5个选择Increasethestrengthofdrivingforces.增大驱动力量的力度Addnewdrivingforces.添加新的驱动力量

Decreasethestrengthofresistingforces.降低阻碍力量的力度Removesomeoftheresistingforces.消除部分阻碍力量Determinewhetheranyoftheresistingforcescanbechangedintodrivingforces.确定是否有的阻碍力量可以转化为驱动力量

5OptionsforIncreasingPoten76An8-StepMethodforImplementingChange

实施变革的8步骤方法构造紧迫感

–确定和讨论危机、潜在危机、或主要机会。

形成领导联盟

–组成一个力量强大的变革领导小组，通常包括CEO和经理层。

确立目标和战略

–设立变革的长期目标，以及具体的战略。

就变革目标进行沟通

–运用一切可能的办法，就变革目标和战略同成员进行沟通，让变革领导小组模拟预期的雇员行为。实施广泛的行动

–在变革实施者和受影响者中谋求支持，鼓励冒险和超越传统的想法和行动。构造短期可见的胜利计划

–短期成就。实现短期胜利，引人注目地表彰和奖励成功实施变革的成员。

巩固胜利并造就更多的变革

–利用日益高涨的信任度，变革所有不协调的、不符合变革目标的制度、结构和政策。雇佣、提升和发展那些能够实现变革目标的人士。

紧密联系变革方法和公司文化