全面企业绩效管理(CPM)培训教材课件

全面企业绩效管理(CPM)培训教材课件1现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排2如何制订企业的战略规划战略规划如何实现财务预算如何实现战略规划市场需求是什么如何监控、降低成本企业内部的组织结构和流程如何评估企业的绩效？业务流程自动化信息沟通网络化处理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化现代企业管理存在的问题如何制订企业的战略规划？业务流程自动化现代企业管理存在的3

仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，缺乏灵活性和快速反应)

短期效应（看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资）

各自为政，局部优化（各自完成任务，整个企业？）按标准生产和管理（缺乏学习和创新）指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）流程不畅/沟通困难（很难有机的合作和沟通，按照自己的理解工作）几乎没有战略目标/预算（工作没有整体方向）信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）全面企业绩效管理(CPM)现代企业管理存在的问题仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，4策略规划操作现代企业管理存在的问题策略规划操作现代企业管理存在的问题5企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题6网络竞争人力竞争成本竞争服务竞争品牌竞争创新竞争企业赢利品牌+服务花费+沟通障碍提高企业的核心竞争力现代企业管理存在的问题网络竞争人力竞争成本竞争服务竞争品牌竞争创新竞争企业赢利品牌7保龄球效应现代企业管理存在的问题保龄球效应现代企业管理存在的问题8现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排9生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为10

90s初：DuPont三弟兄/投入产出(ROI)1920s:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson传统财务概念

—

工业时代/生产导向1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理会计产生和衰落》1980s:质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作层/无绩效度量)

—

供大于求/营销导向1989:Keegan、Eiler、Jones:价值矩阵/成本和非成本、内部和外部的平衡1991：LynchR、Cross,K：战略度量和报告技术（SMART金字塔）各部门的度量/缺少跨部门的度量1992:Kaplan、Norton

平衡记分卡概念1990s后期:知识资产驱动/无形价值1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡—从战略到经营活动2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,绩效棱镜：stakeholder满意、战略、过程、能力、stakeholder贡献度五个指标员工满意/过程控制/客户满意/价值增加企业绩效管理的发展历史90s初：DuPont三弟兄/投入产出(ROI)企11现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排12

CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。什么是企业绩效管理(CPM)CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程13“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企业绩效管理(CPM)“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立14现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排15建立目标建模规划监控分析报告共享信息财务规划资源分配预算要求情景测试战略目标建立记分卡预测收入资源约束条件利润绩效度量

效率和利用基准合并报表管理法律和法定财务收益率差异效益偏差实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。快速建立商务绩效管理的多维展现平台.将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。提供整体商务智能到多个信息源将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。支持跨企业的、整体灵活应用。确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试

为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型建立效益管理，先进的价值管理战略成本管理，完整地应用集成管理通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。整个企业的规划,各个部门的介入

“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。实现任何运营计划应用的优化.

建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。

协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业绩效管理的过程建立目标建模规划监控分析报告财务规划情景测试收入绩效度量合16预测分析建立战略目标建模/情景分析规划和预算沟通日程事务处理报告商务活动监控基于活动的成本Source:Gartner策略层管理层操作层战略报告企业绩效管理的过程预测分析建立战略目标建模/情景分析规划和预算沟通日程事务处理17现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排18企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法191、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合计100105.35企业绩效评价的传统方法1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分12202、坐标图评价法偿付能力获利能力行业标准值健壮型企业继续扩大生产经营规模,以保持长期增长的势头经营脆弱型企业加强企业的生产经营管理,搞好市场调研,促进产品的更新换代,尽快提高获利水平财务脆弱型企业加强财务管理,集中力量提高企业的偿付能力危险型企业进行彻底的整顿和重组企业绩效评价的传统方法2、坐标图评价法偿付能力获利能力行业标准值健壮型企业经营脆弱213、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润率15速动比率180自有资金率60销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法3、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润22收益性安全性流动性生产性成长性企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成长型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）积极扩大型()（+）()()()消极安全型()()()（+）（+）活动型()()()()()均衡缩小型3、雷达图评价法大规模投资、产品研发、扩大企业规模注意市场动向、开发新产品、开拓新市场调度资金、筹集资金增加销售额、积累资金特征：扩大经营范围、开发新产品时出现的状况找准市场、压缩和节约开支特征：财务雄厚、消极经营对策：充分利用资源、开发新产品、提高发展速度、适应市场变化特征：企业处于恢复期、销售额急剧增长对策：充实资金、制定长期的利润计划特征：企业处于危险状态对策：全面整顿和改善、寻找其他的机会企业绩效评价的传统方法收益性安全性流动性生产性成长性企业类型（+）（+）（+）（+23企业绩效评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入-销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+++净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)反映:企业税后净利和销售净收入之间的关系措施:提高销售收入,降低成本反映:运用资产、实现销售能力的指标措施:资产的构成是否恰当，资产的使用效率是否正常、资产的使用效果是否理想反映:资产负债率措施:优化资本结构、合理确定负债率反映:投入资金的获利能力、企业的投资、筹资、资产运用的能力措施:提高销售净利率、资产周转率、适度所有者权益企业绩效评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入245、“A记分”绩效评价法相关因素记分值临界值相关因素记分值临界值经营缺点经营错误经营活动不深入1高杠杆负债经营15管理技能不全面2缺乏过头生意的资本15被动的经理班子2过大风险项目15财务经理不够强2小计4515无过程预算控制3破产征兆无现金开支计划3危机财务信号4无成本监督系统3被迫编造假帐4董事长兼任总经理4经营秩序混乱3总经理独断专行8管理停顿1应变能力太低15小计120小计4310分值加总10025企业绩效评价的传统方法5、“A记分”绩效评价法相关因素记分值临界值相关因素记分值临256、财务报表结构指标评价法—分析资产负债表流动资产流动负债长期负债固定资产股本留存收益流动资产流动负债固定资产长期负债股本留存收益（–）流动资产流动负债固定资产长期负债股东权益（–）A型结构B型结构C型结构正常经营企业的资产负债表正在面临风险企业的资产负债表正在面临破产企业的资产负债表企业绩效评价的传统方法6、财务报表结构指标评价法—分析资产负债表流动资产流动负债长266、财务报表结构指标评价法—分析损益表损益表类型A型B型C型D型E型F型经营收入++++––经常收入++––––当期收入+–+–+–说明正常视亏损而定风险较大接近破产1、经营收益=经营收入-(经营成本+经营费用)经营费用=管理费用+营业费用+销售税金及附加2、经常收益=经营收益-财务费用3、当期收益=经常收益-经营外收支净额企业绩效评价的传统方法6、财务报表结构指标评价法—分析损益表损益表类型A型B型277、相对值指标绩效评价法—企业安全率经营状况（经营安全率）财务状况（资金安全率）经营业绩比较好，应采取有计划的扩张财务良好，运营不足，长期可能出现亏损企业面临着倒闭的危险，加强整顿和调整优化财务结构，加强现金流管理企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法—企业安全率经营状况（经营安全率）财287、相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额〉30%20%~30%10%~20%销售营业利润率营业利润/总销售额〉15%10%~15%5%~10%销售经常利润率经常利润/总销售额>6%3%~6%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额>7%4%~7%1%~4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数〉30%20%~30%〈20%资本金经常利润率经常利润/资本金平均数销售收入利息率支付利息/销售收入总资本周转率总销售额/总资本平均数〉2%1.5%~2%1%~1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数1.8%~2.5%库存资产周转率总销售额/库存资产平均数〉15%10%~15%5%~10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数〉5%4%~5%3.4%~4%企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表比率名称计算公式（%297、相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表（续）比率名称计算公式（%）判断标准健全良好一般销售债权与应付债务比率销售债权平均数/应付债权平均数固定长期适应率固定资产平均数/（固定负债+自有资本+特别准备金）平均数〈60%60%~70%70%~80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数〉30%20%~30%10%~20%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数〉170%120%~170%70%~120%速动比率速动资产/流动负债>140%90%~140%40%~90%当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表（续）比率名称计算公30企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法—综合指数评价法企业绩效评价的传统方法7、相对值指标绩效评价法—综合指数评价31现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排32平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为:客户满意度：客户怎么看企业财务状况：股东怎么看企业内部流程及其运营：内部的流程如何改善学习和创新：如何提高应变和持续改进能力企业绩效评价的现代方法平衡记分卡认为企业绩效管理的关键指标为:企业绩效评价的现代方33

员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。财务状况和市场份额学习和创新内部流程客户满意度财务状况产品和渠道产品/服务质量员工/技能外部外部客户满意度外部企业绩效评价的现代方法员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决34决策支持系统SCM定单管理系统采购管理系统仓库运输管理库存管理系统计划管理系统经营分析预算计划客户管理投资组合知识管理产品定价人力资源员工学习E-Business电子商务技术平台决策支持系统平衡计分卡(BSC）MA风险管理预算和规划绩效分析市场风险ABM成本分摊ERP现金管理人力资源管理应收应付固定资产管理财务系统CRM服务管理呼叫中心销售管理市场管理ODS

核心业务系统管理层操作层决策层DWH数据仓库门户网站ERPCRMDSS/BIFinancial汇总数据数据流细节数据管理信息系统企业绩效评价的现代方法核心业务系统决策支持系统SCM定采仓库计经营分析预算计划客户管理投资组合35经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：投资回报率附加经济价值资产负债率流动比率速动比率应收账款周转率存货周转率资本金利润率销售利税率等。财务（经营）分析系统因为数据较齐全，最完整，所以分析是较容易实现的，加之上市公司对财务报表的要求是最紧迫的。企业绩效评价的现代方法经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成36衡量策略的三个财务主题：

营收成长和组合

扩大产品和服务种类，开拓新客源和市场，改变服务和产品的组合提高附加价值，重定产品和服务的价格。成本下降，生产力提高降低产品和服务的直接成本减少间接成本与其他事业部共享资源资产利用与投资策略利用剩余资源发展新业务提高闲置资源的利用率企业绩效评价的现代方法衡量策略的三个财务主题：企业绩效评价的现代方法37客户关系管理系统客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括：客户消费行为统计客户群体的细分客户的趋势分析大客户的定义客户的满意程度、延续率客户流失分析获取新的客户获利能力和在目标市场上所占的份额。企业绩效评价的现代方法客户关系管理系统客户关系管理方面，管理者们确认38决策支持系统学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能力制定出新的策略和方案这些衡量包括：收益分析产品利润分析地域业绩分析季节销售预测产品价格定位全面运营分析各种同比、环比。企业绩效评价的现代方法决策支持系统学习和创新是将企业的现状、历史、市39现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排40企业绩效管理规划和监控绩效管理报告体系战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行监控总目标分摊部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI部门业务规划部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI部门预算战略规划企业绩效管理规划和监控绩效管理报告体系战略及行动规划年度经营41决策层在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性企业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度企业绩效管理规划和监控决策层在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种42决策层市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据企业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567企业绩效管理规划和监控决策层市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施业务管理43高管层事业部/职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算

C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标

E各部门编制详细的计划与预算

F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单企业绩效管理规划和监控高管层事业部/职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务44战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服务计划生产/供应计划库存计划采购计划品推计划品质管理计划物流计划IT计划ISO9000计划培训计划人员计划公关计划大客户计划企业绩效管理规划和监控战略目标分解业务计划产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服45销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算企业绩效管理规划和监控销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算46现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排47店主认识他的客户,了解每个客户的基本需求….

知道自己何时进货，存储最需要的货物.客户关系管理—最早期的CRM….店主客户关系管理—最早期的CRM….48生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为中心客户关系管理—从营销角度看CRM的发展历史生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为49GartnerGroup:提出CRM80年代初：“接触管理”，收集整理客户与公司联系信息。90年代初期，销售力量自动化系统(SFA)、客户服务系统(CSS)。80年代中期及90年代初，许多企业重新设计其企业流程，以降低成本并提高效率和竞争能力。1996年：销售和服务于一体的呼叫中心(CallCenter)。(SFA+CSS+营销策划+服务+CTI（计算机电话集成技术))1998年:电子企业兴起，CRM开始向eCRM方向发展。客户关系管理—从信息化角度看CRM的发展历史GartnerGroup:提出CRM客户关系管理—从信息50客户关系管理（CRM）客户关系管理—CRM是管理理念与高科技的结合客户关系管理客户关系管理—CRM是管理理念与高科技的结合51为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户(企业参与者：客户、员工、相关政府部门和供应商）交流能力，通过客户关怀，使得客户满意，实现最大化客户的收益率。

客户关系管理—CRM的定义：为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户(企52企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的盈利。

企业的目标是赢利，让自己的员工生活的更幸福、让企业更兴旺，采用的手段是--客户满意。客户关系管理—《走进客户之心》企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的盈利53通过合适的渠道，将合适的产品，在合适的时间，提供给合适的人满足客户的需求,降低企业的成本,规范企业的流程,

增加企业的收入.双赢客户关系管理通过合适的渠道，满足客户的需求,双赢客户关系管理54以客户为中心的商务流程客户市场客户信息和市场信息分析市场制定目标，政策和规划市场广告售前市场活动销售机会信息（电话、Web、F2F）报价、制定合同签定合同、按揭交货服务客户售后各种服务市场评估市场服务销售客户关系管理以客户为中心的商务流程客户市场客户信息和市场信息分析市场制定55运营型CRM分析型CRM协作型CRMERP/ERM定单管理供应链管理定单承诺遗产系统客户服务市场自动化销售自动化客户关系管理运营型CRM分析型CRM协作型CRMERP/ERM定单管理供56管理客户接触过程管理客户状态管理客户满意度管理客户成本客户关系管理—CRM重在管什么？规范工作的流程，减少各部门的交接的时间，谁是我们的好客户？客户的现状是什么？为何未卖我们的产品？主要原因何在？在客户身上花费了多少成本，有效花费多少？广告的投入是否有效？预警客户的流失？找出客户不满的原因对有预警客户采取对应的关怀管理客户接触过程管理客户状态管理客户满意度管理客户成本客户关57DWCIFOLAPDM大客户信息销售服务市场销售机会管理销售合同管理待办事宜管理产品报价管理销售渠道管理销售绩效管理市场预算管理市场活动管理活动跟踪管理宣传资料管理项目时间管理产品促销管理知识仓库管理客户投诉管理客户咨询管理服务定单管理客户建议管理服务跟踪管理客户关系管理—运营型解决方案行为信息生产业务销售系统服务系统渠道管理财务系统采购系统人力资源其它系统行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息行为信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息机会客户机会客户机会客户DWCIFOLAPDM大客户信息销售服务市场销售机会管理销售58市场管理电话营销Internet营销电子贸易电话销售营业部销售销售管理/移动销售市场销售WebCallCenter自助服务客户关怀现场服务移动服务服务ERPMobile客户关系管理—协作型CRM解决方案市场智能销售智能客户智能市场管理电话营销Internet营销电子贸易电话销售营业部59客户&市场分类客户收益分析客户流失&保持欺诈行为模式分析欺诈分析欺诈客户背景特征分析欺诈行为预测分析价格敏感度分析产品分析产品亲合力打分产品收入&利润预测按客户背景分类LTV分析客户信用记分按地理位置分类行为分类分析背景和行为分类分析敏感度打分客户风险分析客户获利交叉销售等促销分析接触历史分析包括呼叫中心信息流失原因分析利润/收入预测流失打分流失可能性预测预测潜在收入丢失费用计划&打包服务价格弹性定义高收益和高流失可能性群体……。。。购买&回应打分…

产品使用分析客户关系管理—分析型CRM解决方案客户&客户收益客户流失&欺诈行为欺诈分析欺诈客户欺诈601、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现“双赢”2、提高服务意识，从每一件事情作起3、规范的管理（着装、讲话、办事）4、承诺一定要实现5、以客户为中心，调节工作时间，但是要坚持原则6、了解客户的个人需求和企业需求，最大限度满足客户的需求7、客户在乎被尊重的感觉,一对一的服务8、认准客户关键的人（VITO），满足他们的需求9、重视客户的投诉（建议），及时解决问题，提高办事效率10、加强企业和客户的感情投入11、产品的品质客户关系管理--提高客户的满意度1、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现“双赢”客户关系61保留老的客户开发新的客户提高客户的忠诚度减少客户的流失加强竞争对手的分析降低运营的风险（信誉度）客户细分，对不同的群体进行不同的服务客户关系管理--提高客户的满意度保留老的客户客户关系管理--提高客户的满意度62销售线索销售机会获得客户忠诚客户终生客户为客户提供优质的服务客户关系管理--真正的销售是在销售之后销售线索销售机会获得客户忠诚客户终生客户为客户提供优质的服务63普华永道用6个指标来衡量：1、是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？2、是否评估客户持续的价值？3、如何满足和定义客户的期望？4、企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？5、是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？6、是否主动地管理客户体验？客户关系管理--关于企业CRM能力的评估普华永道用6个指标来衡量：客户关系管理--关于企业CRM能力64埃森哲咨询在《企业CRM能力价值调查分析报告2000》列举了十项最为关键的CRM能力：1、了解客户对企业的利润价值；2、建立有效的客户服务系统；3、战略性的管理企业大客户；4、有效地利用在服务中获得的客户信息；5、主动地确定客户的问题并沟通解决办法；6、通过客户教育来防治客户共同的问题；7、吸引、培养并保留最优秀的销售人员；8、把产品价值清晰地表达出来9、实施有效的品牌、广告和促销战略；10、对服务人员公平的待遇与奖励。调查显示CRM能力普通与CRM能力优秀的企业相比，其反映在财务上的绩效差异，其中大约有47%取决于CRM能力。客户关系管理--企业CRM能力埃森哲咨询在《企业CRM能力价值调查分析报告2000》列举了65现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排66Email通知行程、送票出差申请员工银行划帐乘机保留登机牌内部流程－员工出差、费用报销申请申请审批代理酒店入住（AE）结帐（流水单）订机票和酒店乘机保留登机牌Email通知报销报销、扫描凭证老板审计代理原始凭证财务银行（AE)老板Email通知出差申请员工银行划帐乘机内部流程－员工出差、67总公司人事部……会计部行政部★直接费用★分摊费用部门综合室不能直接计入部门的管理费用总部管理费用分摊重庆分公司……北京分公司深圳管理部上步支行★直接费用★分摊费用……★直接费用★分摊费用蛇口支行★直接费用★分摊费用营业部★直接费用★分摊费用分行内部管理费用分摊分行行长室分行综合室不能直接计入部门的管理费用总公司综合室总经办管理费用分摊到总部各部门管理费用分摊到分公司各部门总部管理费用分摊到分公司、中心支公司分、支公司产品分红保险……养老保险医疗险分摊到产品内部流程—管理费用的分摊总公司人事部……会计部行政部部门综合室总部管理费用分摊重庆68内部流程—ABC/ABM概念资源人力物料折旧市场宣传一般管理费用交易费用ActivitiesActivities作业业绩评估资源动因成本目标产品客户业务流程渠道地域作业动因“ActivityBased-Costing(ABC)是评估作业、资源和成本目标的实际成本和业绩的方法.

资源

被安排给某项作业使用，作业基于使用的对象被赋予成本目标.” Activity-basedmanagement(ABM)是基于ABC之上更有效的管理决策支持方法，它是一个利用基于活动信息进行跨部门和跨企业决策的管理信息系统69内部流程—ABC/ABM概念资源人力ActivitiesA现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排70企业的绩效决定了企业的整体发展方向，企业的绩效分摊到部门，再由部门分摊到员工。员工的绩效必须和企业的绩效一致上下沟通，使得员工了解到企业的目标，企业了解员工的需求。分摊的正确才能保证企业的目标实现。如何设计人力资源管理体系企业的绩效决定了企业的整体发展方向，企业的绩效分摊到部门，再71员工愿意在企业中持续工作的三要素：福利待遇工作环境个人前途如何设计人力资源管理体系员工愿意在企业中持续工作的三要素：如何设计人力资源管理体系72员工管理员工满意度员工工作效率员工忠诚度外部服务价值客户满意度客户忠诚度收入增长利润率《哈佛商业评论》

员工满意度直接影响到客户满意度

优秀的员工管理提高工作效率22%提高客户服务水平38%提高利润27%提高客户忠诚度22%

如何设计人力资源管理体系员工管理员工满意度员工工作员工忠诚度外部服务客户满意度客户忠73如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系74现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排75管理者：分为n级，技术人员：分为m级每一级的工资都有交叉、有浮动的上下限Oracle福利工资体系薪酬体系和绩效考核管理者：分为n级，Oracle福利工资体系薪酬体系和绩效考核76工资项目包括：销售人员：基本工资=50%年工资；奖励提成=绩效*50%年工资其他人员：基本工资=80%年工资；奖励提成=绩效*20%年工资（15个月工资制）福利：所有相关保险（社会保险、医疗保险、人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目）10%+10%的基本工资的住房公积金每月500元交通补贴每年800元的配眼镜补贴每年1500元体检费每年一次500洗牙费每年3000元的药费（药店）Oracle福利工资体系薪酬体系和绩效考核工资项目包括：Oracle福利工资体系薪酬体系和绩效考核77福利：最高不超过5万元的培训费5%+5%保险理财费期权每年16天的带薪年假，以后每工作一年增加一天，最多不能超过26天。每年15天带薪病假每天超过9点的交通补贴和加班费每季度先进员工的奖励费每月员工的团队精神费（娱乐、会餐等）春游和夏游费俱乐部（全家3人）Oracle福利工资体系薪酬体系和绩效考核福利：Oracle福利工资体系薪酬体系和绩效考核78绩效薪酬:可以提高员工的积极性,将集团的目标和分公司、部门的目标结合起来。不利处：一定要做出切实可行的绩效指标，以防不合适的指标、和短期的指标直接影响到员工和部门的效益。影响到员工的积极性。绩效薪酬的利弊薪酬体系和绩效考核绩效薪酬:绩效薪酬的利弊薪酬体系和绩效考核79确立KPI指标应把握的要点把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。指标应该可控制，可以达到。关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。薪酬体系和绩效考核确立KPI指标应把握的要点把个人和部门的目标与公司的整体战略80销售人员的绩效管理任务指标(Q)

成本指标(C)

客户的满意度指标(S)

员工的满意度指标(E)计算的公式体系P=[0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)]/100薪酬体系和绩效考核销售人员的绩效管理薪酬体系和绩效考核81销售人员绩效的过程管理任务的指标由过程指标确定里程碑的设定(965531)S=0.8*P+0.2*漏斗率漏斗率由过程决定薪酬体系和绩效考核销售人员绩效的过程管理薪酬体系和绩效考核82销售人员绩效的薪酬和奖励办法薪酬=(0.5+S)*工资发放的方式:按照回款率发放提成薪酬体系和绩效考核销售人员绩效的薪酬和奖励办法薪酬体系和绩效考核83965531法则：辨认销售的关键里程碑（培训、见老总、咨询、提供解决方案、标书/谈判、签合同）通过统计，确定每个里程碑的最佳个数确定每个里程碑的周期02周4周5周4周6周2周战略销售和解决方案销售965531法则：02周4周5周4周6周2周战略销售和解决方84签合同100%培训10%见老总20%咨询45%提供方案55%标书/谈判80%2周2周4周5周4周6周每个项目的平均周期为5.4个月9个6个5个5个3个1个战略销售和解决方案销售签合同100%培训10%2周2周4周5周4周6周每个项目的平851月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月计划春节开始工作招标签定合同集中花钱1个1个1个1个1个客户签计单划9个培训6个见老总+9个培训5个咨询+6个见老总+9个培训5个方案+5个咨询+6个见老总3个标书+5个方案+5个咨询1个签单+3个标书+5个方案1个签单+3个标书1个签单假定一年的任务为五百万，每个订单为一百万，可知平均需要5个定单最多时每月需要资源需求为：1签单+3标书+5方案+5咨询+6老总+9培训战略销售和解决方案销售1月计划1个客户签计9个培训假定一年的任务为五百万86薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核87薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核88薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核89薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核90薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核91薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核92薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核93薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核94BeijingShanghaiGuangzhouChengduIN–ProjectTimeKM–KnowledgeMgmt.CN–Self-learning&OtherTR–ClassroomTrainingMT–ManagementPS–PartnerSupportBT–BusinessTravelHO–LeaveIS–InternalProject/TasksMK–MarketingSupport薪酬体系和绩效考核BeijingShanghaiGuangzhouChengd95Apps/TechTimeDistributionPRCBJSHGZCDAppsTechBJ157276789SH60995723CD9821256GZ39822971薪酬体系和绩效考核Apps/TechTimeDistributionPRC96BranchTimeDistribution

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ53004024324314451166796269525SH110714971966436628781563789164GZ183515665472002785227350CD4941222150135801601184PRCTotal873672095971190119299101577428761353Percentage19%16%13%4%4%19104(44%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ378930718961432967571728525SH30865121928052630338926779GZ4066782821302115223840CD380006012160856PRCTotal45414400139717251553624339882503940Percentage17%16%5%6%6%13674(50%)

IndustryBranchTelecomFSIGov.DiscreteMfg.ProcessMfg.GB-BJGB-SHGB-GZGB-CDBJ13649372299916419814100SH78784616821569446516152249GZ1425871255406702750CD4481222150756800328PRCTotal40242776445116933325811656297377Percentage24%16%27%1%2%4911(30%)Total:AppsTech薪酬体系和绩效考核BranchTimeDistribution97薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核98薪酬体系和绩效考核薪酬体系和绩效考核99绩效管理解决的问题通过绩效管理,建立良好的企业文化SAS:员工乐了,老板发了中海:严于律己,无私(自觉)奉献绩效管理解决的问题通过绩效管理,建立良好的企业文化SAS100

感谢大家聆听

感谢大家聆听

101全面企业绩效管理(CPM)培训教材课件102现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排103如何制订企业的战略规划战略规划如何实现财务预算如何实现战略规划市场需求是什么如何监控、降低成本企业内部的组织结构和流程如何评估企业的绩效？业务流程自动化信息沟通网络化处理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化现代企业管理存在的问题如何制订企业的战略规划？业务流程自动化现代企业管理存在的104

仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，缺乏灵活性和快速反应)

短期效应（看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资）

各自为政，局部优化（各自完成任务，整个企业？）按标准生产和管理（缺乏学习和创新）指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）流程不畅/沟通困难（很难有机的合作和沟通，按照自己的理解工作）几乎没有战略目标/预算（工作没有整体方向）信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）全面企业绩效管理(CPM)现代企业管理存在的问题仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，105策略规划操作现代企业管理存在的问题策略规划操作现代企业管理存在的问题106企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题107网络竞争人力竞争成本竞争服务竞争品牌竞争创新竞争企业赢利品牌+服务花费+沟通障碍提高企业的核心竞争力现代企业管理存在的问题网络竞争人力竞争成本竞争服务竞争品牌竞争创新竞争企业赢利品牌108保龄球效应现代企业管理存在的问题保龄球效应现代企业管理存在的问题109现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排110生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为111

90s初：DuPont三弟兄/投入产出(ROI)1920s:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson传统财务概念

—

工业时代/生产导向1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理会计产生和衰落》1980s:质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作层/无绩效度量)

—

供大于求/营销导向1989:Keegan、Eiler、Jones:价值矩阵/成本和非成本、内部和外部的平衡1991：LynchR、Cross,K：战略度量和报告技术（SMART金字塔）各部门的度量/缺少跨部门的度量1992:Kaplan、Norton

平衡记分卡概念1990s后期:知识资产驱动/无形价值1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡—从战略到经营活动2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,绩效棱镜：stakeholder满意、战略、过程、能力、stakeholder贡献度五个指标员工满意/过程控制/客户满意/价值增加企业绩效管理的发展历史90s初：DuPont三弟兄/投入产出(ROI)企112现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排113

CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。什么是企业绩效管理(CPM)CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程114“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企业绩效管理(CPM)“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立115现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排116建立目标建模规划监控分析报告共享信息财务规划资源分配预算要求情景测试战略目标建立记分卡预测收入资源约束条件利润绩效度量

效率和利用基准合并报表管理法律和法定财务收益率差异效益偏差实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。快速建立商务绩效管理的多维展现平台.将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。提供整体商务智能到多个信息源将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。支持跨企业的、整体灵活应用。确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试

为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型建立效益管理，先进的价值管理战略成本管理，完整地应用集成管理通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。整个企业的规划,各个部门的介入

“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。实现任何运营计划应用的优化.

建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。

协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业绩效管理的过程建立目标建模规划监控分析报告财务规划情景测试收入绩效度量合117预测分析建立战略目标建模/情景分析规划和预算沟通日程事务处理报告商务活动监控基于活动的成本Source:Gartner策略层管理层操作层战略报告企业绩效管理的过程预测分析建立战略目标建模/情景分析规划和预算沟通日程事务处理118现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理—规划和监控企业绩效管理—客户关系管理企业绩效管理—内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系和绩效考核内容安排现代企业管理存在的问题内容安排119企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法1201、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合计100105.35企业绩效评价的传统方法1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分121212、坐标图评价法偿付能力获利能力行业标准值健壮型企业继续扩大生产经营规模,以保持长期增长的势头经营脆弱型企业加强企业的生产经营管理,搞好市场调研,促进产品的更新换代,尽快提高获利水平财务脆弱型企业加强财务管理,集中力量提高企业的偿付能力危险型企业进行彻底的整顿和重组企业绩效评价的传统方法2、坐标图评价法偿付能力获利能力行业标准值健壮型企业经营脆弱1223、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润率15速动比率180自有资金率60销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法3、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润123收益性安全性流动性生产性成长性企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成长型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）积极扩大型()（+）()()()消极安全型()()()（+）（+）活动型()()()()()均衡缩小型3、雷达图评价法大规模投资、产品研发、扩大企业规模注意市场动向、开发新产品、开拓新市场调度资金、筹集资金增加销售额、积累资金特征：扩大经营范围、开发新产品时出现的状况找准市场、压缩和节约开支特征：财务雄厚、消极经营对策：充分利用资源、开发新产品、提高发展速度、适应市场变化特征：企业处于恢复期、销售额急剧增长对策：充实资金、制定长期的利润计划特征：企业处于危险状态对策：全面整顿和改善、寻找其他的机会企业绩效评价的传统方法收益性安全性流动性生产性成长性企业类型（+）（+）（+）（+124企业绩效评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入-销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+++净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)反映:企业税后净利和销售净收入之间的关系措施:提高销售收入,降低成本反映:运用资产、实现销售能力的指标措施:资产的构成是否恰当，资产的使用效率是否正常、资产的使用效果是否理想反映:资产负债率措施:优化资本结构、合理确定负债率反映:投入资金的获利能力、企业的投资、筹资、资产运用的能力措施:提高销售净利率、资产周转率、适度所有者权益企业绩效评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入1255、“A记分”绩效评价法相关因素记分值临界值相关因素记分值临界值经营缺点经营错误经营活动不深入1高杠杆负债经营15管理技能不全面2缺乏过头生意的资本15被动的经理班子2过大风险项目15财务经理不够强2小计4515无过程预算控制3破产征兆无现金开支计划3危机财务信号4无成本监督系统3被