提升优秀团队领导力一

提升优秀团队领导力一课程内容管理与领导力认知情商与领导力团队员工辅导员工授权带出员工业绩使平凡的一群人达到不平凡的绩效的能力

HOWTOGETEXTRAORDINARYTHINGSDONETHROUGHORDINARYPEOPLE领导能力的真义管理者(MANAGEMENT)(把事情做对)行政运作(ADMINISTRATION)维持正常(MAINTENANCE)制度，体制(SYSTEMS/STRUCTURE)短期眼光(SHORTRANGE)如何做(HOW?)行为服从(COMPLIANCE)接受控制(CONTROL) 管理者和领导者的不同

领导者(LEADERSHIP)(做对的事情)创意创见(INNOVATION)开拓发展(DEVELOPMENT)人，人心(PEOPLE)长期眼光(LONGRANGE)做什么/如何做(WHAT/WHY?)内心承诺(COMMITMENT)授权自主(EMPOWERMENT) 管理好自己时间管理商务演示会议管理谈判技巧管理好业务目标管理计划管理冲突管理解决问题管理好部属员工选聘员工辅导员工激励员工培养管理人员提升与发展的三个方面角色误区误区(下属)“民意代表”“同情者”误区(同事)：一点小事扯来扯去重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应该的误区(上级)：业务员领主经理人角色--规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准经理人角色--运营者”抓落实“一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定经理人角色--沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气经理人角色--团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满经理人角色--教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工经理人角色—团队骨干一、技术或职能专长二、解决困难和决策技巧三、人际中心小结啦!领导者的情商领导的四个层次个人值得被信任人际关系-—信任管理——自主组织——联盟EMOTIONALINTELLIGENCE(EQ)情商是有效管理我们自己和我们周围关系的能力。EQDefinitionTheabilitytomanageourselvesandourrelationshipseffectively.CAPABILITIESandTRAITSOFEQ自我认知自我管理社交认知社交技巧感情的自我认知准确的自我评价自信自我控制可信性谨慎灵活性及可塑性业绩积极主动同理心组织认知服务意识长远眼光的领导力团队与合作培养他人重在沟通变革型管理冲突建立纽带影响力领导力的影响具备多种情商素质的领导有效性更高！Source:AGlobalFoodandBeverageCompany领导风格有哪些？强迫型：要求立即服从权威型：以目标和成功样板激励大家结盟型：营造感情的纽带与和谐民主型：号召大家共同参与营造共识完美型：要求他人/下属近乎完美教练型：重在考虑将来而不断培养及发展下属团队领导所具备的领导风格越多‘团队氛围’越好团队业绩更佳。有效的领导能够因应所需灵活自如地在不同的领导风格之间转换以取得最佳的业绩效果领导应该具备多种领导风格很少有领导者具备全部的六种领导风格，知道如何运用这六种领导风格的就更少。如何扩大领导风格储备呢？ 建立团队时有意识地挑选具备我所缺乏的领导风格的成员; 不断提高我的情商，以扩大自己的领导风格储备。扩大你的领导风格储备智商是基因遗传的，后天几乎没什么提高的可能，但是情商却可以在任何时间予以提高；IQislargelygenetic,andchangeslittle,buttheskillsofemotionalintelligencecanbelearnedatanyage,但是，However它需要我们坚持不懈地去努力和演练。Itrequiresassiduouspracticeandcommitment,fortomasteranewbehavior,theemotionalcentersneedrepetitionandpractice.But我们得到的回报说明了投入的必要。thepayoffsarewellworththeinvestment建议：如何扩大你的领导风格储备？ExpandingMyOwnRepertories决胜领导力团队氛围业务环境的不断变化要求领导者在适当的时间、适当的地点以适当的方法专业化地转换自己的领导风格。Continualchangesinbusinessenvironmentrequiresexecutivestoswitchtheirleadershipstylesprofessionallyattherighttime,attherightplaceandattherightmeasure.业绩成就是我们的回报！Thepayoffisintheresults.重在业绩的领导风格RESULT--OrientedLeadershipStyles小结啦!团队认知

BuildingATeam什么是团队？两个或两个以上的人组成，他们必须合作共事，来达到共同的目标并为结果负责团队就是由员工和管理层组成的一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧和才能，一起工作，解决问题，达到共同的目标。提升生产率（改进工作程序和方法）提高质量（员工有相应的权、责）员工士气增强（愉快的工作氛围）管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）团队益处（组织）工作压力变小责任共同承担团队成员的自我价值感增强回报和赏识共享团队成员能够相互影响所有成员都体验到成就感团队益处（个人）高效团队的标志效率/质量更高员工士气更高/更健康客户满意度更高共力作用（1+1>2）能量的结合产生的结果既不同于个体能量之总和，又比之更为强大高效团队的前提共同的需要和课题有效引导团队行为的模式团队成员/领导所需的基本团队知识与技巧

实干者Implementor协调者Coordinator推进者Shaper创新者Plant信息者ResourceInvestigator监督者Monitor/Evaluator凝聚者TeamWorker完善者Complete/Finisher

牛津大学八种团队成员分析

团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？牛津大学八种团队成员分析

角色分析人人能不断进步，但无人能达到完美。一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕牛津大学八种团队成员分析团队的发展阶段由团队的效率和士气高低来确定是针对特定任务而言的团队发展阶段分析团队的发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5了解环境不满融合生产结束士气效率低高低高团队发展阶段分析小结啦!授权——通过他人完成工作的艺术管理已经变成繁重的劳动高水平的管理者会变劳动为创作授权是谋求出色管理的必然战略选择授权使主管和员工获得双重解放授权大趋势授权范围高层主管基层主管中层主管60%-85%50%-75%35%-55%授权是什么韦氏字典的定义委托他人做某事指派某人为另一人的代表分派任务和权力授权是什么上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权者负有报告及完成任务的责任授权的益处使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制反对授权，理由种种担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境授权原则有目的授权（what？）因事设人，视能授权（who？）权责相应的授权逐级授权信任授权有效控制的原则及时奖励的原则如果你在骑马，你得紧紧管住它；如果你在管人，你得让他有自由。——富兰克林授权是一个动态的过程，授权的实施与否，授权的程度高低，授权的方式选择，授权的效果评价都随企业的不同特征而变化，企业的不同特征成为影响授权的权变因素。有什么样的土壤，才能长出什么样的花朵。培植授权的土壤影响授权的权变因素工作任务决策的代价时间限制主管的领导风格下属特性团队状态企业特征授权流程图授权准备确认任务进入工作授权发布选择受权者监察进度授权控制工作验收、兑现奖罚反馈授权的不同层次委任

你要求他们作决定，由他们控制。

合作达成一个每个人都喜欢的决定，每个人都负全责。对谈作决定前，充分讨论每个议题，每个人都同意该决定。意见

作决定前，咨询员工的意见，倾听他们的评论。命令

告诉他们你已经做好的决定，问他们有什么看法。

学会放风筝该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从“上令下行”何不把授权当作一种生活方式？小结啦!员工辅导第一阶段 计划组织控制第二阶段 授权激励第三阶段 培训教练管理者角色的发展提高教练技巧员工意愿能力PeterHoney经验学习圈

1取得经验2回顾经验4规划下一步3总结经验什么是教练？我该怎么办呢？教练CoachingCoaching指管理者利用工作作为学习的机会；

通过沟通与引导的方法以计划的方式培养下属管理能力的过程教练所需要的技巧观察行为积极聆听描述提问反馈鼓励达成共识教练(Coaching)(1)管理者以讨论及引导性活动进行。(2)预先计划。(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。Coaching成功的关键：员工的认可良好的沟通技巧对专业的充分了解Coaching的重点对象：潜力、可塑COACH-经理的教练角色教练面临的问题是:1、不知到教练角色2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏教练技能管理者作为教练的条件熟练掌握工作技巧教练技巧有效提问的六原则简洁清楚突出重点相关真面肯定中立客观准备开场认知/需求确认及排除障碍结束/行动步骤跟进员工辅导六步骤小结啦!建立高绩效的团队

BuildingHighPerformingTeamPERFORM（绩效）团队PurposeandValues目的与价值观Empowerment强化权能RelationshipsandCommunication关系与沟通Flexibility灵活性OptimalProductivity最高效率RecognitionandAppreciation肯定与赏识Moral士气PERFORMPERFORM（绩效）团队PurposeandValues目的与价值观为共同的目的与价值观奉献自己了解团队的工作及其重要性清楚描述团队要获得的成就及引导行动的值观及准则清楚为达到目标所用的策略了解各自的角色PERFORMPERFORM（绩效）团队Empowerment强化权能通过强化权能完成该做的工作主动应付新挑战获得所有相关信息以制定有效的策略用成长和学习新技术的机会PERFORMPERFORM（绩效）团队RelationshipsandCommunication关系与沟通开放式沟通自由表达意见、想法及观点珍视多元性了解处理冲突及寻找共同点的方法诚实与正面的反馈相互信任/尊重PERFORMPERFORM（绩效）团队Flexibility灵活性分担发展与领导的责任认同与利用个人的特长预期和适应变化提供所需的指导与支持PERFORMPERFORM（绩效）团队OptimalProductivity最高效率持续取得重要成果企业成功的关键因素致力于在效率、品质和服务方面达到高标准依照共同的价值观去实现目标团队发展出有效解决问题及制定决策的技巧必要时同其它团队合作PERFORMPERFORM（绩效）团队RecognitionandAppreciation肯定与赏识经常赞赏个人及团队的成就在团队中体验个人的成功团队得到企业的重视与肯定团队庆祝成功及到达里程碑PERFORMPERFORM（绩效）团队Moral士气对团队工作有信心、有热情既要努力工作、又要得到乐趣为是团队的一员感到骄傲都致力于彼此与团队的成功PERFORM小结啦!基于企业战略的绩效管理与考核人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和远景部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘流程决定组织结构公司年度目标指标分解组织绩效个人绩效可接受度考核内容和考核方法的确定绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人对比法特质法行为法结果法考核内容和考核方法的确定公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标与企业战略的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核管理者为什么需要绩效管理？（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestprices战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标BeingSMART?用人好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/

AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……Cost/Expenses 成本、费用Quantity 数量Quality 质量Timebound 时限Safety 安全HumanReaction 人的反应PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%绝对值指数CSI排名打分比率目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI工作成果工