医疗行业怎样进行绩效评估培训

奔跑的蜈蚣----如何进行绩效评估管理能力培训讲座管理能力培训讲座高绩效的中层管理角色认知角色认知“上有老，下有小，中间又有兄妹找”“中层中层，一事无成”单元目标了解巨变时代中层经理面临的挑战理解自己的职责和部门管理的基本原则把握中层经理在组织中所扮演的角色探寻中层经理走向成功的准则你面临的八项挑战变革角色心态工作压力不理解职业发展管理职业道德奔跑的蜈蚣绩效评估的难点建立绩效标准绩效观察如何进行等级评定绩效面谈传统考核与绩效评估的区别出发点主要关心员工过去做了什么，做得怎么样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论出发点是三维的，如果员工的过去和现在是这样的，那么对履行职务、达成组织目标有何影响？目的奖惩、调薪、人事调整绩效评估用于人事决策和绩效改进传统考核与绩效评估的区别主导者公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层干部、员工中层干部的作用一般只需做评分或等级评定要做绩效标准设定、绩效诊断、绩效面谈、绩效改进传统考核与绩效评估的区别上下关系员工工作表现好坏由上级说了算上级对下属的绩效改进和提高负有责任，上下级是绩效伙伴，上级是下属的顾问，目的是最大限度提高下属的绩效而不是评分沟通由上而下单向沟通双向沟通下属能够充分了解上级评估的过程和依据以及期望，上级充分了解下属的想法传统考核与绩效评估的区别绩效标准全公司统一设计制定，考核要素、权重、等级定义等已有明确规定由中层干部为下属制定考核依据主观印象评估注重绩效观察的科学性和完整性，只有按照科学方法采集的数据才能作为依据绩效评估，难在哪里？企业方面的难点：绩效评估制度不健全或执行不力绩效评估与奖惩没有严格挂钩绩效评估方法和程序不合理不关心考核者训练绩效评估，难难在哪里？中层干部的难难点：逃避心态老老好人关注对下属““控制”，不不关注“改进进”“辅导””对考核制度和和程序不太了了解方法和技术缺缺乏员工希望通过过考核得到希望了解上级级对自己的看看法和对工作作的评价希望获得说明明困难或解释释误会的机会会了解自己在公公司的发展前前景获得上级的帮帮助加深了解自己己的职责和工工作目标了解对自己评评估的实施和和依据公司绩效评估估的目的绩效反馈薪酬管理员工优点和缺缺点的确定人力资源政策策评估绩效的识别和和确定晋升、任用决决策职位分析和工工作目标决策策培训需求分析析建立绩效标准准绩效循环图观察行为等级评定绩效面谈绩效辅导中层干部的作作用和职责裁判和法官--------------》教教练和顾问与下属共同讨讨论和设定绩绩效标准平时及时记录录和观察下属属工作行为一年中多次评评估下属工作作绩效正式绩效面谈谈，了解差异异原因共同制定绩效效改进计划帮助下属改进进绩效如何确定绩效效标准需求分析分析影响下属属绩效的最重重要、最关键键的因素，制制定相应的标标准，用于规规范下属的工工作成果和工工作过程。切切忌面面俱到到。事先沟通一定在事先；；确认理解；；作出具体描描述如何确定绩效效标准共同商定注意两类绩效效标准区别一类是工作目目标非非重复复非标准准化一类是规范性性标准绩效观察目的◆提供供一份份连续续的、、清楚楚的、、建立立在事事实基基础上上的有有关下下属正正反两两方面面的工工作绩绩效的的完整整记录录◆尽早发现现潜在的问问题，以便便及时帮助助下属改进进绩效◆收集解决决问题所需需的充足的的准确的信信息◆记载绩绩效改进进的措施施和效果果，以便便对下属属以及绩绩效改进进方法进进行评估估绩效观察察缺乏绩效效观察容容易导致致后果一：：绩效评评估时靠靠感觉◆只记记住了自自己最感感兴趣或或者是最最擅长的的事◆只记住住了最近近发生的的事◆只记住住了从内内部影响响来说““最好””或“最最糟糕””的事情情，但不不一定是是最重要要的◆只记住住了与自自己来往往密切的的下属绩效观察察后果二：：没有说说服力的的评估◆上级级所说的的事情以以偏概全全，挂一一漏万，，把自己己最主要要的工作作成绩拉拉下了，，相反可可能常常常夸大了了关系密密切的人人的工作作成绩◆上级不不了解工工作的实实际情况况，同样样的事实实，上级级了解的的有偏差差绩效观察察后果三：：绩效改改进无法法进行◆仅仅仅观察结结果是不不够的，，必须同同时观察察工作过过程绩效观察察的障碍碍◆没时时间◆◆方法法不当◆◆没有抓抓住关键键事件◆◆没有将将工作排排序◆◆没没有及时时记录如何进行行绩效观观察第一步：：收集哪哪些信息息◆事实（（工作结结果）◆绩效不不彰的原原因◆绩效突突出的原原因如何进行行绩效观观察第二步：：从哪里里收集信信息◆外部客客户◆内部客客户◆下属自自己◆你自己己◆其他员员工如何进行行绩效观观察第三三步步：：记记录录什什么么？？◆工工作作目目标标或或工工作作标标准准达达成成情情况况◆下下属属因因工工作作或或其其他他行行为为得得到到的的评评语语或或表表扬扬◆证明下下属绩效效不好是是由于他他本人原原因的证证据◆当时为为了改善善下属绩绩效而做做的努力力的记录录◆关键的的事件和和数据绩效观察察的方法法关键事件件法工作日志志（工作作单、周周报或月月报）排序法(权重)等级评定定评估更重重要的目目的在于于诊断绩效评估估的过程程就是一一个绩效效诊断的的过程等级评定定对人评价还是对工作成果评价？市场助理小李考核成绩A等

这是与其他许多被考核这一起比出来的，是比BCD等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。（参照系是他人）市场助理小李达到了目的

绩效诊断是将某个下属的工作成果与实现设定的绩效标准相比，从而发现绩效差距（参照系是事先设定的绩效标准）等级评定定中常见见的误区区误区一：：仁慈或或严厉误区二：：集中趋趋势误区三：：光环效效应误区四：：近期效效应误区五：：自以为为很公正正误区六：：盲目的的性格理理论误区一：仁慈或严厉中层自认为仁慈评分是为了：增加下属的奖金或利益鼓励因为个人问题表现不好的下属避免影响下属的发展给下属“改过自新”的机会避免下属因为分数低而可能引发的冲突鼓励最近才开始表现良好的员工鼓励对工作态度好但业绩不佳的员工让“刺头”因业绩好早点离开中层自认为严厉是为了：实事求是激励下属做得更好让下属的努力有较大的空间让难以驾驭的下属知道谁是主宰让有些人知趣的离开解聘的依据让下面的人巴结自己误区二：集中趋势中层自认为集中趋势可以带来：可以避免与一些下属之间的对立和冲突（对这类下属一般人为抬高评分）可以避免下属之间的对立和冲突，有的下属评分过高，担心他人不服，群起而攻之，因此采用降低评分保护优秀的下属给更多的下属带来多一些实际的利益（奖金、加薪、晋升）实际的情况是：引起错误导向和错误信号，下属认为本该如此严重挫伤优秀下属的工作热情“烫手的”问题都交给人力资源部，公司绩效评估失败误区三：：光环效效应如果对某某位下属属的整体体影响不不错，所所依据的的是聪明明或外貌貌之类的的特点，，忽略其其某些缺缺点，从从而影响响评分误区四四：近近期效效应虽然评评估是是对一一位员员工全全年的的所有有行为为和表表现的的评估估，但但是绝绝大多多数中中层干干部会会因为为下属属近期期内的的改变变而给给予较较高的的分数数，而而不去去计较较以前前的表表现误区五五：自自以为为很公公正客观的的不公公正同样的的业绩绩，对对容易易达成成者不不满意意，认认为可可以做做的更更好，，对费费力完完成的的下属属的进进步表表示满满意有意的的、人人为的的不公公正你能够够做到到给一一位和和你有有个人人恩怨怨的下下属公公正的的评估估吗？？误区六六：盲盲目的的性格格理论论在评估估时会会根据据自己己认为为的性性格类类型（（一个个认真真的人人、一一个有有闯劲劲的人人、一一个不不可救救药的的人、、一个个懒惰惰的人人）先先将下下属分分门别别类，，然后后再预预估““这种种人””会怎怎样做做事，，然后后对其其所没没有观观察到到的行行为进进行评评估和和打分分。如何克克服评评定中中的误误区要点一一：事事先沟沟通事先的的沟通通，不不仅能能消除除误解解和歧歧义，，最重重要在在于让让下属属十分分明确确地知知道上上级对对下属属的期期望是是什么么，下下属应应当向向什么么方向向努力力，努努力之之后又又会有有什么么样的的结果果，会会是什什么样样的结结果。。发挥挥评估估的导导向作作用，，引导导下属属的行行为。。如何克服评评定中的误误区要点二：评评估与绩效效有关的方方面所谓绩效评评估，只要要而且必须须评估与绩绩效有重要要关联的要要素或项目目。除此以以外都是下下属自己的的事，与评评分无关。。评估要对事事不对人，，不要想去去评价这个个人，而是是要评估这这个人说做做的事。如何克服评评定中的误误区要点三：公公开、公平平、公正评估作为一一种中层干干部个人化化的行为，，一旦作出出以后就会会成为一种种公司行为为，代表了了公司对员员工一年或或一个时期期的工作评评价。一视同仁、、客观公正正是基本的的准则。绩效面谈先让下属作作个人总结结个人总结不不是让下属属：罗列和对比比优点和缺缺点对比去年于于今年自我批评或或自我表扬扬而是要让下下属将工作作结果与事事先设定的的绩效标准准进行尽可可能地量化化评估和分分析绩效面谈面谈之前应应该做的准准备回顾绩效标标准和期望望收集相关资资料评分面谈提纲时间、地点点安排绩效面谈回顾绩效标标准和期望望职位说明书书绩效评估表表工作计划书书绩效面谈收集相关资资料工作表现记记录年初的工作作目标及计计划其他人的评评价（要经经过自己的的大脑分析析，只用确确认的事实实而不是评评价）绩效面谈准备面谈提提纲如何开场怎样谈下属属的优缺点点怎样告诉绩绩效评估成成绩下属工作表表现的是使使和结果有有哪些如何表达期期望下属有不同同看法怎么么办？怎样样提提出出绩绩效效改改进进计计划划？？怎样样让让下下属属表表达达他他的的真真实实想想法法？？面谈谈策策略略四种类型的下属冲锋型贡献型堕落型安份型工作作业业绩绩工作作态态度度绩效面谈策略良好沟通冲锋型辅导奖励贡献型更高的期望惩戒堕落