质量管理与可靠性(质量改进)课件

质量管理与可靠性第八章质量改进质量管理与可靠性第八章质量改进1、理解质量改进的概念及意义2、掌握质量改进的方法。3、掌握6西格玛管理手法本章重点本章内容质量改进的概念及意义质量改进的常用工具质量改进的基本过程6西格玛管理1、理解质量改进的概念及意义本章重点本章内容质量改进的概念及一、质量改进的基本知识

质量管理三部曲：质量计划、质量控制、质量改进

ISO9000：2000质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。实现目标不同解决问题不同最终结果不同采取手段不同区别质量改进致力于增强满足质量要求的能力。质量改进消除系统性问题。质量改进是提高现有的质量保证能力，其结果是质量提高。质量改进是通过不断采取纠正措施和预防措施提高质量管理水平。质量控制致力于满足质量要求。质量控制消除偶发性问题。质量控制是充分发挥现有的质量保证能力，其结果是质量维持。质量控制是通过日常的检验、试验调整和配备必要的资源维持现有的质量水平。联系质量改进与质量控制都是质量管理的重要组成部分，质量控制是质量改进的基础，质量改进是将质量控制提升到一个新的高度和水平。质量改进§1.质量改进的概念及意义一、质量改进的基本知识质量管理三部曲：质量计划、质量控制纠正措施、预防措施和质量改进的对比§1.质量改进的概念及意义纠正措施、预防措施和质量改进的对比§1.质量改进的概念及意义二、质量改进的意义与原则质量改进§1.质量改进的概念及意义追求效率效果的原则从过程着手改进的原则追求持续进取的原则开发未知领域的原则与纠正和预防措施相结合的原则质量改进的重要性1、具有很高的投资收益率；2、提高产品质量，减少不合格品；3、降低成本，增产增效。4、提高顾客满意度，增强市场竞争能力。5、提高组织凝聚力，充分发挥内部潜力。二、质量改进的意义与原则质量改进§1.质量改进的概念及意义一、因果图因果图（causeandeffectdiagram）也称为石川图（由日本专家石川馨博士（KaoruIshikawa）于1972年在他的《质量控制指南》一书中首次应用），鱼刺图等，是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。

更小原因中原因大原因小原因质量特性因果图质量改进§2.质量改进的常用工具一、因果图因果图（causeandeffectdiag一、因果图质量改进§2.质量改进的常用工具1.明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头。主干线箭头要向右；特性要符合企业工厂方针或问题点，并尽量做到定量表示；2.明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线。大原因一般根据5M1E（人员、设备、材料、方法、测量和环境）来分类。分支线与主干线夹角为60~75度为佳。3.分析、寻找影响质量的中原因、小原因……画出分叉线。注意原因之间的关系必须是因果关系；分析、寻找原因时，直到可采取措施为止；分叉线和分支线夹角为60~75度。4.根据对质量特性影响的程度，将对特性有显著影响的重要原因用明显符号标识出来，作为制订质量改进措施的重点考虑对象。绘制方法特点逻辑推理法1、收集原因时采用行为逻辑推理法2、整理原因时由大骨—中骨—小骨发散整理法1、收集原因较多采用“头脑风暴法”2、整理原因时由小骨—中骨—大骨

在绘制因果图时，两种方法往往结合使用。一、因果图质量改进§2.质量改进的常用工具1.明确提出存在问[例]某产品质量问题的原因分析某产品质量问题噪声灰尘环境过程无控制方法作业指导书不完善加工流程材料成分变化变形粗心大意培训不足人量具偏差量具不稳机器年久失修机械本身精度偏差§2.质量改进的常用工具1.确定原因要充分发扬民主，集思广益，做到“重要的因素不要遗漏”。2.确定原因要尽可能全面具体。

3.质量特性与因果图一一对应，有多少个质量特性就要绘制多少张因果图。

4.确定的原因要经过验证。一方面原因要细分，直到能采取措施为止。另一方面去掉无关因素，做到“不重要的因素不要绘制”，最终的因果图往往越小越有效。[例]某产品质量问题的原因分析某产品质量问题噪声灰尘环境过程ManMaterialMeasurementEnvironmentMethodMachine目视角度未定义目标距离未定义PCBPAD氧化元件氧化钢网清洁频率未按SOP作业操作员取板时，有擦到锡膏Feeder坐标偏移贴片坐标偏移吸嘴磨损支撑PIN位置不对印刷定为偏移刮刀压力刮刀角度刮刀速度目检人员检出能力不够炉前人员检出能力不够印刷人员检出能力不够Taping太紧环境的温湿度可控难控不可控[例]某产品质量问题的原因分析§2.质量改进的常用工具ManMaterialMeasurementEnvironm二、排列图排列图也称帕累托（Pareto）图，是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术，能找出影响产品质量的主要因素和识别质量改进的机会。

009010080频数累计频率(%)N项目2N6ABC排列图示例N=N1+N2+N3+N4+N5+N6项目1项目3项目4项目5其他N2N3N4N5N1质量改进§2.质量改进的常用工具二、排列图排列图也称帕累托（Pareto）图，是将质量改进项排列图的操作步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。（关键）

需要考虑如下方面：

1、调查的是何种问题？不合格项目、损失金额、事故等。

2、确定问题调查的期限。

3、对造成问题的方面或项目进行划分或归类；如按不合格类型、不合格位置、工序、机器设备、操作者、作业方法分等；不常出现的项目归入“其他项”。（使用分层法进行分类，数据不分类就无法使用）

4、确定收集数据的方法、时间。

第二步，收集数据并填入数据统计表中（通常使用调查表技术）

第三步，将数据统计表转化成排列图用数据表，表中依次包括不合格项（或造成损失金额项，将其按数据大小从大到小排列）；不合格数项（或损失金额数项）；累计数项；各项所占百分比项；累计百分比项。第四步，依据数据表画出排列图。第五步，在图上记录有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据的时间、主题、数据合计数等等。质量改进§2.质量改进的常用工具排列图的操作步骤第一步，确定所要调查的问题以排列图案例铸件不合格项目排列图102030405060708090100204060801001201401601802001446102042104527383889193弯曲擦伤砂眼断裂污染裂纹其它不合格数累计百分数N=200调查铸件总数：5000件4月1日至7月31日（%）关键的少数横坐标：不合格项目左右纵纵坐坐标标不累合计格百数分数排列图的横坐标应是定性数据，如不合格项目，造成金额损失的原因项（或时间）。排列图的纵坐标应是定量数据，如每个不合格项目造成的不合格数、损失金额数等。质量改进§2.质量改进的常用工具排列图案例铸件不合格项目排列图102030405060708应用排列图的注意事项1.横坐标上的分类不要太多，以4-6项为原则。2.排列图通常只有1-2个主要问题，最多不超过3个，如果发现所有因素都差不多，有必要重新分层。也可考虑改变计量单位，以便更好的反映“关键的少数”，如将件数计算变成按损失金额计算。3.对于一些较小的问题，如果不容易分类，可将其归为“其他”类，排在最右边。如果其他项所占的百分比很大，则分类不够理想。4.收集数据时间不宜太长，一般以1~3月为佳。5.分类方法不同，得到的排列图就不同。质量改进§2.质量改进的常用工具把排列图上累计比率分为三类：其中A类因素可确定为“关键的少数”。

0%-80%间的因素为A类因素—主要因素；80%-90%间的因素为B类因素—次要因素；

90%-100%间的因素为C类因素—一般因素；排列图可以分析影响质量问题的主要原因，即抓住“关键的少数”。但它只在影响问题的数量上体现主要原因，在考察影响因素的重要性和安全性等方面表现不足。应用排列图的注意事项1.横坐标上的分类不要太多，以4-6项为结合使用案例不合格项排列图尺寸不合格砂眼擦伤断裂弯曲其它10050501001508832281391048.8966.6782.2289.4494.44(N=180)6月1日至7月31日频数累计百分比

右图为某零件使用不合格现象调查表统计所得的排列图。通过排列图确认尺寸不合格为主要不合格项。需要进行原因分析。质量改进§2.质量改进的常用工具结合使用案例不合格项排列图尺寸砂眼擦伤断裂弯曲其它100分析：使用因果图将影响主要项的所有原因列出来：排列直径尺寸形状材料的质量贮存成分尺寸不合格机器操作者操作方法零件与材料速度动作角度安装材料位置程序定位顺序拧紧程度检验项目零件方法夹具工具操作失恒变形稳定磨损精神集中注意力健康素质疲劳经验疾病培训教育因果图列出了所有影响零件尺寸波动的因素，通过现场调查和其它方法对各种原因进行验证，找到主要原因，制定对策并实施。质量改进§2.质量改进的常用工具分析：使用因果图将影响主要项的所有原因列出来验证改进效果：重新搜集数据制作排列图，将前后排列图进行对照以验证改进的效果。不合格项排列图尺寸不合格砂眼擦伤断裂弯曲其它10050501001508832281391048.8966.6782.2289.4494.44(N=180)6月1日至7月31日频数累计百分比不合格项排列图尺寸不合格砂眼擦伤断裂弯曲其它100505010015025232017151621.5541.3858.6273.2886.21(N=180)9月1日至10月31日频数累计百分比总改进效果改进效果质量改进§2.质量改进的常用工具验证改进效果：重新搜集数据制作排列图，将前后排列图不合格项排三、直方图直方图(histogram)法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律性。质量改进§2.质量改进的常用工具1.直观地看出产品质量特性值的分布状态（平均值和分散情况），便于掌握产品质量分布情况。2.显示质量波动状态，判断工序是否稳定。3.确定改进方向。通过直方图研究分析质量数据波动状况之后，就可确定怎样进行质量改进。4.用以调查工序能力和设备能力。在直方图商标出公差线或标准值，可以定量的调查工序能力和设备能力。直方图的作用三、直方图直方图(histogram)法是从总体中随机抽取样210-1-2121086420作直方图的步骤1.收集数据2.确定极差R

3.确定分组的组数和组距4.确定各组上、下限5.作频数分布表6.求组中值xi和变换组中值ui

7.求平均值和标准差8.画直方图，如图所示9.直方图的空白区域，标明有关数据资料，如数据个数，平均值等。

直方图质量改进§2.质量改进的常用工具210-1-2121086420作直方图的步骤1.收集数据直方图的应用熟悉直方图的类型及其特征1、标准型2、锯齿型最常见的形状

由于分组过多、测量方法有问题或读错数据时出现的情况。质量改进§2.质量改进的常用工具1.直方图的形状分析2.直方图与质量标准（公差）比较分析直方图的应用熟悉直方图的类型及其特征1、标准型2、锯齿型最常直方图的应用熟悉直方图的类型及其特征

产品上限（或下限）受到公差等因素限制，加工时由于心理因素所造成。受下限限制呈右偏；如孔加工习惯于偏小。受上限限制呈左偏峰，如纯度要求100%时、食品中对有害元素的限量。3、偏峰型4、陡壁型

工序能力不足，为找出合格品经过全数检验或过程存在自动反馈调整所得的数据图形。质量改进§2.质量改进的常用工具直方图的应用熟悉直方图的类型及其特征产品上限直方图的应用熟悉直方图的类型及其特征5、平顶型6、双峰型7、孤岛型几种均值不同的分布混在一起，或过程出现缓慢劣化，如刀具磨损、操作者疲劳或数据分层不当等。两种不同的均值相差大的分布混在一起，由于数据分层不当或人、机、料、法、环等因素的差异引起。工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。常因为原材料变化或由不熟练工人替班引起。质量改进§2.质量改进的常用工具总结：1.随机抽样的样本容量不可太小。2.组数和组距确定要得当。3.随机抽样的不同样本不可混在一起直方图的应用熟悉直方图的类型及其特征5、平顶型6、双峰型7、直方图的应用掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断TLTUTLTU满足公差要求，但不充分。或称（过程能力已不充分）。

措施是：减少波动（提高加工精度）。充分满足公差要求。状况良好，不需要调整。（1）直方图符合公差要求的情况质量改进§2.质量改进的常用工具直方图的应用掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断TL直方图的应用（2）直方图不符合公差要求的情况不满足公差要求（过程能力已不足）措施是：使均值接近规格的中间值（减少偏移）。

TLTUTLTUTLTU不满足公差要求（过程能力已不足）措施是：减少波动（提高加工精度）。不满足公差要求（过程能力已不足）措施是：使均值接近规格的中间值（减少偏移）,又要减少波动（提高加工精度）。质量改进§2.质量改进的常用工具直方图的应用（2）直方图不符合公差要求的情况例食品厂用自动装罐机生产午餐肉罐。由于诸多因素影响，罐头的重量间都有差异。现从生产线上随机抽取100只罐头，称其净重，数据如下（单位：克）：§2.质量改进的常用工具（1）从样本中找出最大值xmax=x(100)，最小值xmin=x(1)和极差R，（2）对样本进行分组，决定组数k和组距d。（3）决定各组的区间端点（4）用唱票方法统计样本落在每个区间中的频数ni（5）画出频率直方图可选取9例食品厂用自动装罐机生产午餐肉罐。由于诸多因素影响，罐头组号区

间组中值频数统计频

数频

率1(331.5,334.5]33310.012(334.5,337.5]33640.043(337.5,340.5]339170.174(340.5,343.5]342270.275(343.5,346.5]345300.306(346.5,349.5]348120.127(349.5,352.5]35170.078(352.5,355.5]35410.019(355.5,358.5]35710.01合计1001.00频率/d0.30/30.20/30.10/30331.5337.5343.5349.5355.5334.5340.5346.5352.5358.5x§2.质量改进的常用工具组号区间组中值频数统计频数频率1(331.5,四、散布图散布图又称相关图，是描述两个因素之间关系的图形。它的用途一方面可以发现和确认两组数据之间的关系并确定两组相关数据之间预期的关系，另一方面可通过确定两组数据、两个因素之间的相关性，寻找问题的可能原因，从而对质量进行改进。质量改进§2.质量改进的常用工具1.选定分析对象2.收集数据，填入数据表3.在坐标纸上建立直角坐标系4.描点5.当散布图上出现明显偏离其他数据点的异常点时，应查明原因，以便决定是否删除或校正。绘图步骤四、散布图散布图又称相关图，是描述两个因素之间关系的图形。它[例]下表列出了添加剂的重量和产出率的数据，请根据这些数据描绘出散布图并进行分析。批号添加剂A（g）产出率（％）批号添加剂A（g）产出率（％）18.788.7168.489.429.291.1178.286.438.691.2189.292.249.289.5198.790.958.789.6209.490.568.789.2218.789.678.587.7228.388.189.288.5238.990.898.586.6248.988.6108.389.6259.392.8118.688.9268.787.2128.988.4279.192.5138.887.4288.791.2148.487.4298.888.2158.889.1308.990.4[例]的散布图868890929488.599.5添加剂A（g）产出率（％）质量改进§2.质量改进的常用工具[例]下表列出了添加剂的重量和产出率的数据，请根据这些数据描散布图的定性分析1.强正相关，即x增大，y显著地随之增大，2.弱正相关，即x增大，y缓慢地增大；3.强负相关，即x增大，Y显著地减小；4.弱负相关，即x增大，y缓慢减小；5.非线性相关(又称曲线相关)，即在某界限值之前x增大，y随之增大或减小，在此界限之后X增大，y又随之减小或增大；6.不相关，即y不随x的增减而变化。相关图的观察与分析主要是查看点的分布状态，判断变量x与y之间有无相关关系，若存在相关关系，再进一步分析是属于何种相关关系。yx正相关················yx负相关······················yx无关················yx非线性相关······················...........质量改进§2.质量改进的常用工具散布图的定性分析1.强正相关，即x增大，y显著地随之增大，y1.建立线性回归方程按数学公式计算前述案例得y=61.893.3+3.1329x用最小二乘法总能得到一条直线的，那么怎么判断是否有意义呢？计算相关系数（公式略）查相关系数检验表2.计算机软件的应用（很多）质量改进§2.质量改进的常用工具散布图的定量分析1.建立线性回归方程质量改进§2.质量改进的常用工具散布图的应用散布图、相关分析法的注意事项1.对于散布图上出现的异常点，未经查明原因，不能任意剔除。2.利用精确法计算相关系数后，未经进一步的检验，不能判断变量之间是否相关。3.数据的收集要注意在相同的条件下进行，否则容易造成判断失误。4.画法要规范，标注要齐全。比如在绘散布图时要注意纵、横坐标的比例等。质量改进§2.质量改进的常用工具应用散布图、相关分析法的注意事项1.对于散布图上出现的异常五、数据分层案例：在柴油机装配中经常发生气缸垫漏气现象，为解决这一质量问题，对该工序进行现场统计。(1)收集数据：n=50，漏气数f=19，漏气率p=38%(2)分析原因漏气可能有两个原因：a)该工序涂密封剂的工人A、B、C三人的操作方法有差异；b)气缸垫分别由甲、乙两厂供给，原材料有差异。因此，作分层表质量改进§2.质量改进的常用工具五、数据分层案例：在柴油机装配中经常发生气缸垫漏气现象，为解按操作者分类的漏油情况表操作者有漏油无漏油合计发生率A613190.32B39120.25C109190.53合计1931500.38供应商有漏油无漏油合计发生率甲914230.39乙1017270.37合计1931500.38按供应商分类的漏油情况表人们似乎以为，降低气缸漏气率的办法可采用乙厂提供的气缸垫和工人B的操作方法。但实践结果表明，这样做漏气率非但没有降低，反而增加到43%，这是什么原因呢?材料操作者甲公司乙公司合计A漏油606不漏油21113B漏油033不漏油549C漏油3710不漏油729小计漏油91019不漏油141731合计232750§2.质量改进的常用工具细致分析使用甲公司提供的气缸垫时要采用工人B的操作方法。使用乙公司提供的气缸垫时按操作者分类的漏油情况表操作者有漏油无漏油合计发生率A613六、检查表检查表又叫调查表、核对表、统计分析表。它是用来系统的收集资料（数字与非数字）、确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表。质量改进§2.质量改进的常用工具车型检查部位车身工序检查人张xx年月日检查目的喷漆缺陷检查件数898

色斑流漆尘粒例：汽车车身缺陷位置分析图表六、检查表检查表又叫调查表、核对表、统计分析表。它是用来系统例：内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修例：内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修七、树图树图是把要实现的目的与需要采取的手段或问题，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。其目的就是把问题逐步分解细化，使之变得更易于理解，问题更容易解决。未按规定对热处理零件进行正确的冷确和摆放尺寸热处理原材料加工机械本身精度发生偏差工人粗心加工流程不合理工艺错误温度控制有偏差验收把关不严仓库中保管不善零件不合格树图的一个实例目的手段目的手段目的手段上一级手段是下一级目的措施评价用○△╳表示○：表示可行△：表示调查后才能确认╳：表示不可行要对措施进行评价质量改进§2.质量改进的常用工具七、树图树图是把要实现的目的与需要采取的手段或问题，系统地展八、流程图流程图是将一个过程从输入到输出的各步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。

流程图可用于研究现有的过程，发现过程中的薄弱环节，以利改进。流程图也可用描述现有过程或设计开发新的过程。流程图由一系列标志符号构成，一般使用的标志有：开始和结束活动说明决策过程流程的流向§2.质量改进的常用工具否流程图过程审核过程有问题收集数据否纠正问题是分析数据受控绘制直方图是估计过程能力充足提高能力产品分类过程能力分析流程图是否八、流程图流程图是将一个过程从输入到输出的各步骤用图九、亲和图（KJ法）

亲和图是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、创意和意见等语言、文字资料、通过亲和图进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料、使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。例如：“这个医生态度非常友好。”“这个医生知道我要做什么。”“这个医生一直与我保持联系。”每条陈述都与“这个医生”有关，可以将这些文字资料汇总归纳在一起，以便使想要说明的问题明确起来。不良质量成本设备成本仪器测试与检验用于流程控制的计算机故障成本内部外部废料返工停工期投诉调查召回退货不良质量成本亲和图示例§2.质量改进的常用工具九、亲和图（KJ法）亲和图是针对某一问题，充材料来源不能满足要求国产钢带质量差建立外协质量保证体系能否进口钢带焊条质量不稳定钢管壁厚度大焊条质量不稳定工艺不稳定焊接夹具精度差没有形成生产线工人技术水平低焊接变形镀烙层剥落设计造型是关键问题带不带挡风罩125车还是90车应用价值分析法要不要生产女车标准设计十分重要用户要求产量小减少行政开支厂址较偏运费大关键在于责任制减少废品很重要建立流水线降低成本成本太高工艺过程有问题用亲和图分析如何提高摩托车质量。§2.质量改进的常用工具材料来源不能满足要求国产钢带建立外协质量能否进口钢带焊条质量

产品质量是由过程所决定的；质量改进是通过改进过程来实现的；质量改进本身也是一个过程。质量改进的基本过程——PDCA循环。PDCA为:策划（Plan)—实施(Do)—检查(Check)—处置(Act)PDCA循环最早由休哈特提出，戴明予以推广，也称戴明环。

一、质量改进的基本过程——PDCA循环§3.质量改进的基本过程与步骤

完整的闭环大环套小环上升的循环处置AP策划PD实施C检查特点产品质量是由过程所决定的；质量改进是通过改进2000版ISO9000族标准将质量改进过程确立为“四阶段、七步骤”。

（1）选择课题（2）掌握现状“策划（P）”阶段（3）分析原因（4）拟定对策并实施“实施（D）”阶段（5）确认效果“检查（C）”阶段（6）防止再发生和标准化（7）总结“处置（A）”阶段§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项2000版ISO9000族标准将质量改进过程确立为“四阶段、1、选择课题

质量改进的思想在于增强顾客及相关方的满意度。因此通常选择下列课题作为改进的目标：质量、成本、交货期、安全、激励、环境活动内容注意事项1、明确所要解决问题的重要性对存在的多项问题区分重要和次要2、明确问题的背景及当前状况分析急需解决的几项重要问题的情况3、用语言和数据表述“三具体”问题具体、损失具体、改进目标具体4、选定课题及其目标值选择课题，要求经济合理、技术可行5、正式选定任务负责人建立质量改进小组，确定负责人6、对改进活动的费用作出预算预算与目标值及效果比较，易获支持7、拟订改进时间表及改进计划免被看似“更重要、更紧急”问题取代二、质量改进的步骤、内容及注意事项§3.质量改进的基本过程与步骤1、选择课题质量改进的思想在2、掌握现状活动内容注意事项

1、调查问题的特征：时间、地点（位置）、种类、特征四个方面的内容一项也不能少。（1）解决问题的突破口往往在问题内部，可以利用直方图来反映问题特性值波动的情况。

2、解决质量问题需调查人、机、料、法、测、环（5M1E）（2）掌握现状的有效工具是调查表不同时间不合格品调查可使用不合格原因调查表；不同位置不合格品调查可使用不合格位置调查表。

3、去现场收集现有数据中没有掌握的信息。（3）解决问题要尽可能利用数据，在数据不完整时，在现场收集的其他相关信息可以起到重要的参考作用。§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项2、掌握现状活动内容注意事项1、调查问题3、分析问题原因活动内容注意事项设立假说1、收集关于可能原因的全部信息2、利用已掌握信息去除无关因素设立假说的有效工具是因果图，影响因素应尽量写的具体，并利用“掌握现状”阶段已具备的信息去除无关因素，使因果图绘制的越小（影响因素越少）越好。验证假说1、收集新的数据和证据，确认原因对问题的影响。2、综合全部信息，确定主要原因3、条件允许可以将问题再现一次验证假说不能使用设立假说的材料，数据要重新收集。

验证假说时常使用统计方法进行验证，主要工具有排列图、方差分析、相关及回归分析。

问题再现是验证假说的一个有效手段，再现的质量问题应与“掌握现状”时查明的问题一致。§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项3、分析问题原因活动内容注意事项设立假说日本质量管理专家谷津进教授图示分析解决问题的过程提出问题整理原因制定对策调查实情验证假说现实世界思考层面验证（明确问题）（掌握现状）§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项日本质量管理专家谷津进教授图示分析解决问题的过程提出问题整理4、拟订对策并实施活动内容注意事项1、严格区分应急对策（排除现象的对策）和永久对策（排除原因的对策）应急对策治标，永久对策治本。解决问题是应先治标后治本，先治标为争取时间，获取资源，为后治本打下良好基础。2、采取的对策应尽量不要引起副作用，否则要考虑采取其他措施或消除副作用。质量和过程的特性相互关联，对一个问题采取措施，可能带来其它问题，拟定对策时要有系统的观念和方法，考虑问题的方方面面，尽可能做到利益最大化、损失最小化。3、准备若干对策，分析利弊选择参加各方都能接受的方案予以实施。参加对策制定和讨论的人员可以来自组织内部各个部门，也可能涉及顾客或其他相关方。§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项4、拟订对策并实施活动内容注意事项1、严5、确认效果质量改进的效果要正确确认，否则：

1）会误认为问题已解决，导致问题再发生。2）对质量改进的成果视而不见，挫伤持续改进的积极性。

活动内容注意事项1、使用同一种图表（如排列图、调查表等）对采取对策前后问题的情况用数据进行比较没有前后一致的对比，就无法体现改进的效果。2、如果改进的目的是降低不合格品率或降低成本，最好将特性值换算成金额与目标值进行比较。引起高级管理层的重视，以获得更多的支持，利于持续改进。3、如果有其它效果，不管大小都要列出来。§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项5、确认效果质量改进的效果要正

经确认如果改进没有达到预期效果，应重新回到“掌握现状”阶段。并考虑：

考虑方面是否按计划实施了计划是否有问题考虑问题1.对改进的必要性认识不足2.对计划的传达或理解有误3.没有经过必要的教育培训4.实施过程中的领导、组织与协调不够。5.资源不足1.现状把握不准确。2.计划阶段的信息有误或知识不够，导致对策有误3.对实施效果的测算有误4.没有把握住实际拥有的能力§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项经确认如果改进没有达到预期效果，应重新回到“6、防止再发生和标准化活动内容注意事项1.为改进工作再次确认5W1H，并将其标准化，制成工作标准。

对于作业层次4W1H省略Why即可成为工作标准，但宣贯不能省2.进行有关标准的准备和宣贯。

用新标准代替旧标准，会造成思想上和行为上的混乱，加强标准宣贯和培训可以保证工作的正常秩序，防止问题的再发生。3.实施教育培训。4.建立保证严格遵守标准的质量责任制。

以确保当前和今后同样的质量问题不再发生。1、5W1H，即：What(什么)、Why(为什么）、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How(如何做)2、5M1E，即：人、机、料、法、测、环§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项6、防止再发生和标准化活动内容注意事项1.7、总结对改进效果不显著的措施及改进实施过程中存在的问题进行总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。活动内容：

1、找出遗留问题2、考虑解决这些问题下一步对策。3、对质量改进活动的过程进行总结。质量改进“一步到位”的思想从某种意义上说是不现实的，因此改进是持续的活动，应该坚持不懈。§3.质量改进的基本过程与步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项7、总结对改进效果不显著的措三、质量改进的组织与推进1、质量改进的组织形式质量改进的推进必须有组织的保证，根据改进项目的规模，质量改进的组织形式可分为正式的和非正式的。质量委员会质量改进团队质量圈（部门内）最高管理层职能部门运作部门正式组织非正式组织实施层管理层质量改进团队（质量圈）也称质量改进小组、提案活动小组、QC小组、六西格玛团队等§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进1、质量改进的组织形式质量改2、质量改进的组织（一）质量委员会：管理层，为质量改进建立方向、创立环境和配备资源。组成：高级管理层的部分成员。特点：1.是质量改进的正式组织；2.是建立质量改进组织的第一步骤；3.当组织较大时，可成立分委员会；4.通常高层主管出任委员会领导效率最高。

质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。

质量委员会主要职责

1、制定质量改进方针2、参与质量改进3、为改进团队配备资源4、评估并公开认可改进成绩§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进2、质量改进的组织组成：高级管理层的部分成员。（二）质量改进团队：实施层，具体实施质量改进活动成立质量改进团队的必要性：需要改进的重要质量问题，往往由关键的少数原因引起。这类问题虽出在一个环节或部门，但其改进项目通常具有跨职能部门、跨知识结构层次的性质，成立跨职能的团队是解决问题最有效的途径。

质量改进团队的特点：

质量改进团队由团队负责人（组长）和成员组成，其组织形式是非正式的，与普通行政班组有本质的区别，职责也有明显的不同。质量改进团队的负责人（组长）可以民主选举产生，团队的名称可以是多样化的，如QC小组、提案活动小组、质量改进小组、六西格玛小组等，但基本组织结构和活动内容大致相同。§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进（二）质量改进团队：实施层，具体实施质量改进活动

质量改进负责人（组长）的职责：（1）带领组员共同完成质量改进任务；（2）保证会议准时开始、结束（3）保证改进活动按计划进行；（4）与质量委员会保持沟通联络；（5）编写质量改进成果报告。

团队成员的职责：

（1）分析问题原因并提出纠正措施；（2）对其他成员方案提出建设性意见；（3）防止问题再发生，提出预防措施；（4）将纠正和预防措施标准化；（5）按时参加各种改进活动。§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进质量改进负责人（组长）的职责：3、了解阻碍质量改进的五大障碍1.对质量水平的错误认识；2.对失败缺乏正确的认识3.“高质量意味着高成本”的错误认识4.对权力下放的错误理解对质量水平的错误认识是质量改进的最大障碍；

以上认识和理解主要来自企业最高管理层的错误认识。5.员工的顾虑

职责变化、岗位更替、薪金调整、再教育引起员工顾虑高层管理者不宜下放的职责：1）应亲自参加质量委员会的工作；2）批准质量（改进）方针和目标；3）提供资源；4）予以表彰；5）修改工资及奖励制度。§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进3、了解阻碍质量改进的五大障碍1.对质量水平的错误认识；4、持续的质量改进

（一）使组织的质量改进制度化（1）公司年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工职责的一部分。（2）对改进进度和效果的审核应作为管理评审的重要内容；（3）使技术评定和工资、奖励制度与质量改进的成绩挂钩；

（4）使质量改进成为职位说明书的一部分；（5）营造隆重的场合来表彰改进的成就。§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进4、持续的质量改进（一）使组（二）检查

（1）检查结果（2）检查内容（3）成绩评定（三）表彰

对取得成就的员工实施隆重的、别开生面的表彰，并使该项制度成为组织文化的一部分。（四）报酬

物质奖励更实在，应与所取得绩效挂钩。（五）培训

知识和技能的更新是持续改进的保障。§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进（二）检查§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进团队与质量圈的比较特征质量改进团队（跨部门）质量圈（部门内部）基本目的项目范围项目规模组成人员参加方式成员地位时间特性改进质量跨部门的关键的少数来自多个部门必须参加管理层或职能专家项目性团队，完成后解散改进质量在同一部门内与日常质量职能有关来自同一部门自愿参加通常为普通员工长期存在质量改进的两种基本途径。§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进质量改进团队与质量圈的比较特征质量改进团队质量圈基本目的改进跨职能团队与质量圈的贡献由质量圈实施的与日常质量职能有关的项目。由跨职能团队实施的关键的少数项目。时间慢性浪费跨职能团队和质量圈同时对质量改进做出贡献。对关键的少数项目的改进是质量改进主要部分。§3.质量改进的基本过程与步骤三、质量改进的组织与推进跨职能团队与质量圈的贡献由质量圈实施的与日常由跨职能团队实施一、6σ是一个标准在6σ工程中，经常采用为统计单位有：

1.单位不合格数（DefectsPerUnit，DPU）DPU=

2.百万次机会不合格数（DefectsPerMillionOpportunities，DPMO）DPMO=

3.均值漂移及将DPMO换算成σ§4.6σ管理

理论上的6σ质量水平是指正态分布从-6σ到+6σ均在规范上、下限范围之内。过程的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近，此时，过程满足顾客要求的能力很高。但实际上是有偏差的，在计算过程长期运行中的缺陷率时，通常按理想正态分布向左或向右移动1.5σ。一、6σ是一个标准在6σ工程中，经常采用为统计单位有：DP了解六西格玛质量的统计含义规范上限TU目标植M正态分布（无偏移）规范下限TLμμ+6σμ-6σμ-3σμ+3σμ+3σZ0特性值落在规范限内的百分比ppm缺陷率168.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017Z特性值落在规范限内的百分比ppm缺陷率130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4§4.6σ管理一、6σ是一个标准了解六西格玛质量的统计含义规范上限目标植正态分布（无偏移）规二、6σ是一种管理方法§4.6σ管理我们首先定义（Define）行为集合和目标的关系，通过对行为现象和结果的对应测量（Measure），分析(Analyze)现象与结果的关系，发现改进（Improve）结果的可控制的行为现象及其随机波动幅度的控制范围，对这些行为的执行过程进行控制（Control）管理承诺培训方案测量体系各方参与DMAICDFSS

1、体现质量经济性管理（关注顾客和组织两个方面）2、强调测量和数据说话（强调衡量过程和正确使用数据分析）3、系统的方法及操作体系

六西格玛管理的综合体系框架的核心是两种结构化的改进模式，即DMAIC改进模式和六西格玛设计DFSS，并通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系四个方面要素的支持，有组织、有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标。6σ管理的核心特征DesignforSixSigma六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，二、6σ是一种管理方法§4.6σ管理我们首先定义（De三、6σ是一个目标时间美国工业日本工业σ水平CPσ水平CP20世纪70年代2σ0.6720世纪80年代早期3σ1.004σ1.3320世纪80年代中期5σ1.6720世纪80年代末期,90年代初摩托罗拉公司6σ控制方式：CP=2，CPK=1.5实际不合格率为3.4ppm，相当于4.5σ水平，即CPK=1.5美国与日本的工业σ水平的比较

6σ已成为世界级企业的一个标志

西格玛水平企业等级质量成本占销售额比例6σ世界级企业水平5％3~4σ一般企业的水平25％～30％2σ以下较差企业的水平35％～50％§4.6σ管理三、6σ是一个目标美国工业日本四、六西格玛管理的组织六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。六西格玛组织（OFSS）是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。……倡导者黑带主管（大师）黑带绿带绿带绿带……黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带……六西格玛组织结构：§4.6σ管理由最高管理层成员担任，是实施六西格玛的组织中的关键角色，其职责为：

1、负责六西格玛管理在组织中的部署；2、构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；

3、分配资源；4、负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。1、倡导者（Champion）四、六西格玛管理的组织六西格玛项目通常是通四、六西格玛管理的组织2、黑带大师（MBB-MasterBlackBelt）

由六西格玛管理专家担任，基本职责是为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。具体职责为：1、对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；2、培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；3、为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；4、协调和指导跨职能的六西格玛项目；5、协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。

是六西格玛管理中的关键角色。其职责为：

1、领导六西格玛项目军队，实施并完成六西格玛项目；2、向团队成员提供适用的工具与方法的培训；3、识别过程改进机会并选择最有效工具和技术实现改进；4、向团队传达六西格玛管理理念并建立共识；5、向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；6、将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；7、为绿带提供项目指导。

3、黑带（BB-BlackBelt）§4.6σ管理四、六西格玛管理的组织2、黑带大师（四、六西格玛管理的组织4、绿带（GB-GreenBelt）六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。§4.6σ管理四、六西格玛管理的组织4、绿带（GB-Gre了解六西格玛团队的组织管理四、六西格玛管理的组织形成六西格玛团队的关键：

1、对六西格玛管理的共识2、团队领导（黑带）及成员（绿带）的选择成员（绿带）应代表过程的不同工作部门，人数3～10人不等。倡导者、黑带主管与黑带都是六西格玛改进的领导人，尤其是黑带是团队的带头人应慎选。黑带应具备如下资格条件：

1、必须具备卓越的领导力及项目管理技巧，2、必须熟悉掌握六西格玛工具并能适时应用。§4.6σ管理了解六西格玛团队的组织管理四、六西格玛管理的组织四、六西格玛管理的组织1）团队组成要素要素要求使命团队成立或存在的目的基础团队的使命如何与企业质量目标或计划配套目标对现状与绩效的挑战角色团队成员（黑带、绿带）职责根据项目分配每位成员的职责和任务主要里程碑项目活动时间表、项目报告日期§4.6σ管理四、六西格玛管理的组织1）团队组成要素要四、六西格玛管理的组织2）团队激励激励有助于队员对自己的工作产生满足感和自豪感。激励形式通常为认可和奖赏。3）项目团队活动阶段1、项目识别与选择2、形成团队3、确定特许任务书4、培训团队5、六西格玛改进并实施6、解决方案的交接

其中培训的重点是六西格玛改进（DMAIC）过程和工具。§4.6σ管理四、六西格玛管理的组织2）团队激励五、六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、流通合格率RTY等，它们覆盖了各种连续和离散型测量数据的情况。1、西格玛水平Z西格玛水平是描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数。西格玛水平率高，过程或结果满足顾客要求的能力越强。反之亦然。过程输出无偏移的情况：通常过程都存在着偏移：（定偏移量为1.5σ）Z=Z0+1.5§4.6σ管理五、六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理五、六西格玛管理中常用的度量指标掌握百万机会缺陷数DPMO计算［例］某物料清单上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该物料清单有4个缺陷机会：假如在1376张物料清单上发现41个缺陷，则其：

即每百万个机会中有7449个缺陷。查表可得该填写物料清单过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑±1.5σ偏移）。§4.6σ管理五、六西格玛管理中常用的度量指标掌握百万机会缺陷数DPMO计五、六西格玛管理中常用的度量指标掌握流通合格率RTY的含义

过程最终合格率和流通合格率可以用来反映改进过程在满足顾客需求方面的效率。最终合格率是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。最终合格率不能有效反映过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修或报废所造成的损失。其中返工、返修部分通常被称作“隐蔽工厂”，它不仅出现在制造过程，同时也出现在服务过程。流通合格率是一种能够找出隐蔽工厂的“地点和数量”的度量方法。§4.6σ管理某生产过程，计划目标为1000单元，过程包含五个子过程步骤，每个步骤都有独立的合格率Yi（i=1，…，5），分别计算最终合格率PFY和流通合格率RTY。见下页图五、六西格玛管理中常用的度量指标掌握流通合格率RTY的含义流通合格率（RTY）计算实例§4.6σ管理流通合格率RTY=Y1·Y2·Y3·Y4·Y5=0.92×0.82×0.84×0.82×0.95=0.493=49.3%最终合格率流通合格率（RTY）计算实例§4.6σ管理流通合格率R六、六西格玛管理方法和模式六西格玛管理作为一种管理哲学，旨在让组织建立这样一种文化

1、“零缺陷”是可能的，它与组织内部所有过程相联系；2、以顾客为关注焦点，实现顾客完全满意直至忠诚；3、将持续改进与顾客满意及企业经营目标紧密联系起来；4、依据数据进行管理并充分运用定量分析和统计思想；5、面向过程通过减少变异或缺陷实现降低成本与缩短周期；6、变革组织文化以适应持续改进的需要等。六西格玛管理作为一种管理方法，包括两个重要方面：

六西格玛设计DFSS（DesignforSixSigma）

六西格玛改进（DMAIC过程改进流程）六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。§4.6σ管理六、六西格玛管理方法和模式六西格玛管理作为一种管六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面1）项目选择原则

六西格玛项目选择原则基于两个“M”：

Meaningful——有意义的，项目要真正有利于顾客和经营，项目才是有意义的。

Manageable——可管理的，项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理。

2）衡量六西格玛项目的标准衡量六西格玛项目的标准可以运用平衡记分卡策略——即充分关注顾客满意和企业经营两个方面，从顾客、财务、企业内部过程和学习与增长四个层面来综合考虑问题。§4.6σ管理六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面a、顾客——为了让顾客满意，对顾客应如何表现？

关注顾客是六西格玛管理的主题之一。用六西格玛语言阐明顾客的需求和期望是关键质量特性，六西格玛水平的测量方法可用来检查满足顾客需求方面的业绩。b、财务——为了财务成功，对股东应如何表现？

六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标，将业绩转换成财务效益。劣质成本是六西格玛管理重要切入点。理想的改进项目必须是：在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题。同样，根据劣质成本与销售的比例，我们也可以推算其质量水平处于什么西格玛水平。§4.6σ管理六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面

c、企业内部过程——为了满足顾客和股东，哪些过程必须优化？六西格玛管理强调面向过程以及对过程详细的SIPOC（供方、输入、过程、输出和顾客）分析。由于产品，服务各异，过程相应不同，用西格玛水平度量，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程，从而实现过程优化。d、学习与增长——为了达到愿景，如何提高改进和变革的能力？

无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”。消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标。经过核算，知道流通合格率也就知道西格玛水平。这是提高改进和变革能力的重要途径。§4.6σ管理六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面

3）项目特许任务书项目被确定的标志是一份项目特许任务书。在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑，以及角色职责的评价。一般任务书的内容由倡导者和团队在界定（Define）阶段将更加精确地确定。但事实上，特许任务书通常随着DMAIC项目的进展而不断完善。§4.6σ管理熟悉六西格玛改进阶段及技术工具

六西格玛项目选定之后，团队全体成员要通力合作，共同完成他们所做的工作，这一工作过程用六西格玛语言来描述就是DMAIC过程DMAIC——界定Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛策划关注的四个方面六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛改进阶段及技术工具阶段活动要点常用工具和技术D界定阶段项目启动头脑风暴法、顾客之声、亲和图、因果图、树图、劣质成本分析、流程图、项目管理、SIPOC图M测量阶段确定基准排列图、过程能力指数、因果图、抽样计划、散布图、水平对比法、过程流程图、直方图、测量系统分析、趋势图、失效模式分析、调查表A分析阶段确定要因头脑风暴法、抽样计划、因果图、假设检验、箱线图、回归分析、多变量图、方差分析、水平对比法、试验设计I改进阶段消除要因试验设计、测量系统分析、田口方法、过程改进、响应曲面法C控制阶段控制原因过程能力指数、防差错方法、控制图、标准操作程序（SOP）、过程文件控制§4.6σ管理六、六西格玛管理方法和模式熟悉六西格玛改进阶段及技术工具阶段六、六西格玛管理方法和模式了解六西格玛设计六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对产品/流程进行稳健设计，使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使环境恶劣或操作不当，产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计的功能是强化企业的新产品开发和服务开发过程。六西格玛设计的过程能将产品与过程设计过程中的方法、工具和程序进行系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。§4.6σ管理六、六西格玛管理方法和模式了解六西格玛设计六质量管理与可靠性第八章质量改进质量管理与可靠性第八章质量改进1、理解质量改进的概念及意义2、掌握质量改进的方法。3、掌握6西格玛管理手法本章重点本章内容质量改进的概念及意义质量改进的常用工具质量改进的基本过程6西格玛管理1、理解质量改进的概念及意义本章重点本章内容质量改进的概念及一、质量改进的基本知识

质量管理三部曲：质量计划、质量控制、质量改进

ISO9000：2000质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。实现目标不同解决问题不同最终结果不同采取手段不同区别质量改进致力于增强满足质量要求的能力。质量改进消除系统性问题。质量改进是提高现有的质量保证能力，其结果是质量提高。质量改进是通过不断采取纠正措施和预防措施提高质量管理水平。质量控制致力于满足质量要求。质量控制消除偶发性问题。质量控制是充分发挥现有的质量保证能力，其结果是质量维持。质量控制是通过日常的检验、试验调整和配备必要的资源维持现有的质量水平。联系质量改进与质量控制都是质量管理的重要组成部分，质量控制是质量改进的基础，质量改进是将质量控制提升到一个新的高度和水平。质量改进§1.质量改进的概念及意义一、质量改进的基本知识质量管理三部曲：质量计划、质量控制纠正措施、预防措施和质量改进的对比§1.质量改进的概念及意义纠正措施、预防措施和质量改进的对比§1.质量改进的概念及意义二、质量改进的意义与原则质量改进§1.质量改进的概念及意义追求效率效果的原则从过程着手改进的原则追求持续进取的原则开发未知领域的原则与纠正和预防措施相结合的原则质量改进的重要性1、具有很高的投资收益率；2、提高产品质量，减少不合格品；3、降低成本，增产增效。4、提高顾客满意度，增强市场竞争能力。5、提高组织凝聚力，充分发挥内部潜力。二、质量改进的意义与原则质量改进§1.质量改进的概念及意义一、因果图因果图（causeandeffectdiagram）也称为石川图（由日本专家石川馨博士（KaoruIshikawa）于1972年在他的《质量控制指南》一书中首次应用），鱼刺图等，是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。

更小原因中原因大原因小原因质量特性因果图质量改进§2.质量改进的常用工具一、因果图因果图（causeandeffectdiag一、因果图质量改进§2.质量改进的常用工具1.明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头。主干线箭头要向右；特性要符合企业工厂方针或问题点，并尽量做到定量表示；2.明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线。大原因一般根据5M1E（人员、设备、材料、方法、测量和环境）来分类。分支线与主干线夹角为60~75度为佳。3.分析、寻找影响质量的中原因、小原因……画出分叉线。注意原因之间的关系必须是因果关系；分析、寻找原因时，直到可采取措施为止；分叉线和分支线夹角为60~75度。4.根据对质量特性影响的程度，将对特性有显著影响的重要原因用明显符号标识出来，作为制订质量改进措施的重点考虑对象。绘制方法特点逻辑推理法1、收集原因时采用行为逻辑推理法2、整理原因时由大骨—中骨—小骨发散整理法1、收集原因较多采用“头脑风暴法”2、整理原因时由小骨—中骨—大骨

在绘制因果图时，两种方法往往结合使用。一、因果图质量改进§2.质量改进的常用工具1.明确提出存在问[例]某产品质量问题的原因分析某产品质量问题噪声灰尘环境过程无控制方法作业指导书不完善加工流程材料成分变化变形粗心大意培训不足人量具偏差量具不稳机器年久失修机械本身精度偏差§2.质量改进的常用工具1.确定原因要充分发扬民主，集思广益，做到“重要的因素不要遗漏”。2.确定原因要尽可能全面具体。

3.质量特性与因果图一一对应，有多少个质量特性就要绘制多少张因果图。

4.确定的原因要经过验证。一方面原因要细分，直到能采取措施为止。另一方面去掉无关因素，做到“不重要的因素不要绘制”，最终的因果图往往越小越有效。[例]某产品