如何进行质量成本管理-课件

如何进行质量成本管理

如何进行质量成本管理

1、引

子

从梦达公司贾总的故事开始…©ZdChina,2006.011、引子从梦达公司贾总的故事开始…©ZdChina,20©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01贾总的醒悟！

吃错药啦：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快。如何才能持续？盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？！©ZdChina,2006.01贾总的醒悟！吃错药啦：企业的病根原来在自身呵！©ZdChi2、什么是品质？

“程度”“好”“让步接受”“妥协”“会签”…©ZdChina,2006.01人人都说：品质第一，品质是生命

但，现实的情况却是——品质，你如何定义？科学，还是作诗？

2、什么是品质？“程度”©ZdChina,2006.0背后的原因何在？

品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此，统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此，多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以，存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且，准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为，问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力量，而且，品质部门应该为品质负责（品质问题）©ZdChina,2006.01“传统的品质智慧”说——背后的原因何在？品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步解开品质密码！

©ZdChina,2006.01品质，如何具有生命

！

笑谈品质：高品质如何推动生产率与盈利能力的提升——解开品质密码！©ZdChina,2006.01品质，如何具©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01Crosby品质光谱©ZdChina,2006.01品质是免费的！Crosby品质光谱©ZdChina,2006.01品质是免品质回报利润！©ZdChina,2006.01平均4%平均8%销售利润率销售增长率第一级品质检验第二级品质保证第三级预防次品第四级零缺陷0.64.66.79.15.47.18.216数据来源：QualityPays品质Money-Maker!“品质对公司财政上的贡献，就是把浪费掉的钱又变成了利润，而相对来说，这部分得来最为轻松”。Phil.Crosby品质回报利润！©ZdChina,2006.01平均4%平均8

课堂练习-1©ZdChina,2006.01自我评估：请结合“品质光谱”并利用“品质管理成熟度评估表”为自己的组织打分，然后与大家分享你的体会

，可能的话，据此向公司高级经理提出你的改进建议。经验分享：Tennant公司探求品质奥秘课堂练习-1©ZdChina,2006.01自我评估：请结3、还原品质生命！

©ZdChina,2006.01品质，就这样具有生命

！

品质“完整性”：品质是组织的骨骼、财务是组织的血液、关系是组织的灵魂生命强壮的公司：人们习惯于第一次就把事情做对增长是盈利的和稳定的客户的需求是可以预期的变化是有计划的和可控的人们在这里工作是自豪的业务/关系成功

=值得信赖的组织=永续成功的组织3、还原品质生命！©ZdChina,2006.01品质，就“开车理论”：品质如何具有生命

©ZdChina,2006.01“开车理论”：品质如何具有生命©ZdChina,2006.焦点：我们的组织是这样的吗？©ZdChina,2006.01图片来源：美国《读者文摘》杂志问题：面对这种局面你通常将会怎样做？焦点：我们的组织是这样的吗？©ZdChina,2006.01克劳士比的发现©ZdChina,2006.01下列情况将会不断出现，比如：工厂管理方面：返工报废返修设备损坏设备/材料的维修三包费用等待时间窝工时间加班补贴…

销售/营销方面：销售定购错误定购记录错误担保费用过度的现场服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性销售让步违约罚金应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场…采购方面：有缺陷的原料原料供应不及时原料变异库存过多…如果不能第一次就把事情做对，则——克劳士比的发现©ZdChina,2006.01下列情况将会不克劳士比的发现研究和发展方面：设备的停工期废料不适当的文件查询文件的时间由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作©ZdChina,2006.01再比如：管理领域方面：意外重做空闲时间重复努力道德推委、调查推辞行政人员和职员之间缺乏沟通因错误进行的试验新闻、会议引发的对外部事务的影响错误信息公开更正、否认、道歉、撤消总部和地方的冲突重复的通讯、出版物、录象、幻灯片等相互冲突的标准、要求不明确的要求无书面程序任意程序低价位导致不符和要求延迟递送

过多的和陈旧的存货清单供应商的欺骗行为没有必要的会议特殊、仓促的定购过度存储印刷资料超出预算进行对错误的更正存货单过期克劳士比的发现研究和发展方面：©ZdChina,2006.0直接后果:不符合要求的代价©ZdChina,2006.01对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业）

我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（PriceofNonconformance）直接后果:不符合要求的代价©ZdChina,2006.01你公司的“浪费”到底有多大？

劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。©ZdChina,2006.01举例你公司的“浪费”到底有多大？劳拉的工资是每小时15美元课堂练习-2：举一反三

劳拉的工资7.5美元重新补发货物2000美元重运费250美元每次的PONC额2257.5美元

×600次每年的PONC值1’354’500美元©ZdChina,2006.01我们真的每年把销售额的20%白白浪费掉了吗？举例课堂练习-2：举一反三劳拉的工资你公司的“浪费”到底有多大？©ZdChina,2006.01品质漏斗原则$1$10$100$1,000$10,000“10的规则”无形资本间接成本直接成本时间成本你公司的“浪费”到底有多大？©ZdChina,2006.01发现“隐形工厂”©ZdChina,2006.01发现“隐形工厂”©ZdChina,2006.01

课堂思考：

人们为什么

熟视无睹！©ZdChina,2006.01经验分享：120万的故事

课堂思考：人们为什么

熟视无睹4、了解品质的财务方法©ZdChina,2006.01COQ（品质成本）方法

PQC（劣质成本）方法

Muda（浪费）削减方法

PONC（品质代价）方法通用的降低成本的财务方法通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本的潜力通过全方位举措改善降本潜力4、了解品质的财务方法©ZdChina,2006.01CO品质成本：品质的财务方法©ZdChina,2006.01品质成本的历史沿革1952’Juran:QualityControlHandbook1957’Feigenbaum:TotalQualityControl(COQ/GE)1963’DOD:QualityProgramRequirements(MIL-Q-98584)1964’StanfordUniv.:AGuidetoQualityCostAnalysis1964’

ASQC:QualityCost–WhatandHow1964’AirForce:QualityCostAnalysisImplementation

Handbook1965’Harrington：PQC/IBM(Q-101)1967’Crosby:

PONC/ITT70’sJapan:Muda/NVAC80’sISO:ISO9000…Now,PONC/NVAC品质成本：品质的财务方法©ZdChina,2006.01品质COQ方法的窘迫现状DG的故事：我们为什么不能建立自己的COQ系统？©ZdChina,2006.01XYZ公司一年前建立起“品质成本系统”及报告制度，但-管理层认为：它只是ISO9000品质体系的一部分，应该由品质部门负责；品质部门认为：它是管理层的事情，应该由财务部门负责；财务部门认为：它“太虚”，数据不实，科目设置也不当，人手更不够，还是应该由品质部门负责；其他部门和一线人员则认为：它不过是管理层玩弄的又一种新的“考核”花样而已。思考：如何以无威胁的方式进行衡量？COQ方法的窘迫现状DG的故事：我们为什么不能建立自己的课堂思考：为什么COQ往往失败？©ZdChina,2006.01前提错误：没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具手段错误：实施有威胁的衡量；罚款使COQ越来隐藏越深、越缺乏真实性人员错误：主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触方法错误：至下而上、为削减而削减，只低头拉车不抬头看路对象错误：车间与蓝领人员思路错误：追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性目的错误：游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现其绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”

结论：在错误的时间和地点使用错误的人用错误的方法服务于错误的目的课堂思考：为什么COQ往往失败？©ZdChina,2006.Crosby的实践

ITT与吉宁（HalGeneen

）“倒读书”经营术（F9-11,350biz,250p-ctr）PhilCrosby的“三把火”：专业队伍：从幕后到前台，并形成势力（QCommission，27pcs

）基地建设：从“品质学院”（24k）到“集团党校”绩效为王：PONC降低与“品质指环”（RingofQ,182pcs）ITT--成为品质的符号，而且是全球品质的标准（McGraw-Hill专业管理百科全书）©ZdChina,2006.01Crosby在ITT：PONC为什么成功？Crosby的实践©ZdChina,2006.01CrosWhyPONC?PONCModel如何直接支持公司的战略目标与发展方针？（基于财务绩效而非缺陷发生频率进行改进的优先项排序，因果关系：Q-P-P-C）关注白领和间接品质代价（3-5times

）评估由于PONC而失去的销售机会（各类型缺陷所失客户数×失去的平均销售额）用PONC把管理决策和问题解决过程整合在一起（QIPM<品质改进过程管理>：每个员工要以新眼光看待自己的做的每件事—”我如何做才能在这件事情中增加价值或削减成本？”）用PONC建立目标化的绩效衡量系统（PONC管理表盘：实时的组织绩效测评与改进的催化剂和指示器）©ZdChina,2006.01WhyPONC?PONCModel©ZdChina,20PONC,Yes!Crosby的成绩单ITT的成绩单（PONC从1965的20%降到1979的7%；0.30,1.57,3.28,5.3,8.35）F500的影响力（IBM、Motorola、GE、GM、3M、Xerox）Toyota的Muda（杜绝Muda,生产效率将提升10倍！商业模式之变）中国的影响力©ZdChina,2006.01PONC,Yes!Crosby的成绩单©ZdChina,©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01解密PONC方法

PONC与POC定义与要素收集数据5种计算方法情景练习

©ZdChina,2006.01一种新的管理工具：阴阳之道解密PONC方法©ZdChina,2006.01一种新的管PONC框架©ZdChina,2006.01总营业成本=PONC+POC+EFC品质成本=PONC+POC

EFC

PONCPOCPONC框架©ZdChina,2006.01总营业成本PONC定义©ZdChina,2006.01PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费PONC定义©ZdChina,2006.01PONC(PPONC要素

请列出你的工作过程中的PONC实例：

©ZdChina,2006.01重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间课堂思考PONC要素请列出你的工作过程中的PONC实例：©ZdPOC定义

©ZdChina,2006.01

POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。

EFC-必须有的

PONC-不该有的

POC-应该有的POC定义©ZdChina,2006.01POC(PrPOC要素

请列出你的工作过程中POC实例：

©ZdChina,2006.01核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核帐目教育与培训过程控制品质管理咨询体系建设课堂思考POC要素请列出你的工作过程中POC实例：©ZdChi课堂练习-3：©ZdChina,2006.01

必须用

钱把PONC表现出来！你的组织是用什么来表现PONC的？为什么要用钱把PONC表现出来？这样做有什么益处？设想一下：不这么做的会发生什么事情。课堂练习-3：©ZdChina,2006.01必须

如何计算

©ZdChina,2006.01找出错误列出基本的结果确定每种结果的成本汇总全部结果的成本（日、周、月等）计算出全部估计的年度代价

如何计算

©ZdChina,2006.01找出错误五种计算方法

会计法（如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中查找）薪资法（如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的工作的人员的津贴和福利劳务/资源量法（如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的实际劳务量总和<包括津贴>）单价法（如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数)理想偏差法（如何使用：用实际情况与理论上的情况相比较）©ZdChina,2006.01

选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC五种计算方法会计法（如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中

课堂练习-4：情景案例思考

©ZdChina,2006.01

课堂练习-4：情景案例思考

©ZdChina,2006.情景案例思考©ZdChina,2006.01A、思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作了6个多月了。会计已经为快速装运增加了一个总分类帐，该帐目显示某年某日发生了37500元的费用。苏珊在7月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：他的老板的名字给写错了。他花了15分钟去扔了原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。情景案例思考©ZdChina,2006.01A、

情景案例思考

©ZdChina,2006.01工程变更通知平均每一次要花12500美元。当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工作过程的第一个四分之一中，发生了37次变更通知，第二个四分之一发生了83次，第三个四分之一发生了127次。吉姆现在想知道：第四个四分之一又会发生多少次呢？

一家农场平均年产75吨农作物。今年，由于农药和病虫害防止滞后了三个星期，产量下降到63吨。

B、在你的工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减？

不符要求的代价不符要求的代价总额能削减吗？项目(一年计)能/不能

情景案例思考

©ZdChina,2006.01工程变更通PONC评估指南©ZdChina,2006.01

分层次评估PONC因素选择由多部门人员组成的评估小组对确定标准的PONC因素的审查和修正召开评估筹备会议收集PONC数据管理信息的输入与假设进行面谈整理和分析信息划为可控或不可控两类因素汇总部门PONC信息报告PONC信息PONC评估指南©ZdChina,2006.01标准PONC要素

以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增值的活动，可以避免许多无休止的争吵；使用持续应用于公司一切活动和各个水平上的标准划分系统，可以大大消除员工的迷惑，因此必须：

-统一对不增值活动和浪费的定义

-将顾客满意度和财务表现作为品质改进过程的一个自然结果

-克服或排除导致许多品质过程陷入泥潭或无法产生有意义的结果的障碍

-根据标准PONC要素，落实和分解到各执行部门，比如：会计部门、信息服务部门、工程部门、运营部门、采购部门、品质部门以及销售/市场营销等部门©ZdChina,2006.01标准要素列表标准PONC要素以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增品质成本报告©ZdChina,2006.01美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证品质成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：满足内部顾客的要求；所有相关的品质成本衡量方法，包括财务和非财务的；调整衡量方法，以反映品质和经营挑战；利用新的衡量方法以适应变革需要；是否简单易行，是否容易监控；向客户和管理者提供快速、及时的反馈；强化改善，而非仅仅是强化监控；鼓励和鞭策小组成员向更高得品质收益努力。

经验分享：一种简易的PONC模式品质成本报告©ZdChina,2006.01美国管理会计师协PONC的目的

引起管理层的注意排列问题的先后顺序展示与分享改进的成果促进品质文化的变革©ZdChina,2006.01

了解使用数据的目的将有助于我们避免：为了计算而计算、求多求全、误用数据经验分享：BamaPie靠内部挖潜而无需上市融资提升竞争力PONC的目的引起管理层的注意©ZdChina,2005、基于PONC的品质管理

PBM的整体实施模型PBM实施：3个阶段与10个步骤建立PONC要素标准建立PONC管理表盘建立正式的PONC削减系统©ZdChina,2006.01PONC-BasedManagement,PBM5、基于PONC的品质管理PBM的整体实施模型©ZdChiPBM实施模型©ZdChina,2006.01PBM实施模型©ZdChina,2006.01PBM实施步骤©ZdChina,2006.01经验分享：FAW的PONC管理实践PBM实施步骤©ZdChina,2006.01经验分享：FA基于PONC管理

©ZdChina,2006.01基于PONC的品质管理不仅是品质文化变革的代言人、对绩效的衡量以及跨部门解决问题的助力器，而且是对品质改进过程的财务衡量主要方法包括：

PONC因素的评估

PONC动因分析项目的选择与实施监督和衡量品质进步品质计分卡的工作机理有效建立“PONC表盘”基于PONC管理©ZdChina,2006.01基于PON

零缺陷解决方案

零缺陷=第一次就把事情做对零缺陷管理政策与管理承诺（形成信念、做出承诺）正确的哲学（DirtFoot）：零缺陷哲学品质政策与战略（ZDorAQL

）管理者的角色制度保障（Agenda,ZDTeamwork）预防系统（转化行动）QES系统：了解工作过程与每个人的角色CER系统：确定要求与过程改进管理（QIT，Poke-yoke）ECR系统：沟通麻烦并消除问题根源(5Steps)PONC系统：品质衡量与改进行动指器运营与管理（持之以恒）“PERI”通则“管理表盘”“绩效三级跳”零缺陷解决方案零缺陷=第一次就把事情做对零缺陷管理焦点：锁定“隐形工厂”

从四个方面消除运营中的四大阻碍：政策系统能力态度焦点：锁定“隐形工厂”

从四个方面消除运营中的四大阻碍：1组建

ZD委员会2制定品质战略3PONC衡量与表盘4关键过程与指标5ZD行动战略地图6全员全过程ZD客户需求客户满意7评估与跟踪检查成本管理基准成本动因分析发现价值驱动因素建立PONC管理表盘企业愿景战略目标管理政策品质价值曲线产品差异化建立竞争基准目标的细分客户关怀客户价值评估客户价值主张推进委员会执行团队QIT／CAT识别关键过程确定KPI设定量化指标设定目标值确定过程主价值创造的逻辑关系，连接战略目标和全员、全过程行动计划，包括：战略目标执行指标衡量目标值行动方案教育与培训品质改进团队团队合作模式个人改进目标“一次做对率”消除麻烦系统U-Mi模式建设快速工厂正式评估与内审非正式评审日常跟踪检查团队合作改善关系ZdAction®!实施步骤经验分享：Y&G集团的PBM管理实践1组建2制定3PONC衡4关键过程5PONC表盘©ZdChina,2006.01ZdAction管理软件有效实施PBM管理PONC表盘©ZdChina,2006.01ZdAction6、总结©ZdChina,2006.01PONC模式作为品质改进过程管理的一个重要的部分，只有与整体的解决方案有机地结合在一起，才能发挥巨大的威力。它取决于企业里每一个人是否掌握必需的六项修炼什么是我们的工作过程？什么是品质？品质是怎样产生的？我们的工作准则是什么？如何衡量我们的工作绩效？6、总结©ZdChina,2006.01PONC模式作为品

PONC是与非

是基于文化变革的管理系统，而非仅是绩效衡量的工具是整个组织之间进行沟通的工具，而非个别人独享的报表是一个过程，而非一个方案是艰苦的工作，而非轻松之举是品质创新系统，而非仅是“有用的方法”是创建缺陷预防的品质文化，而非仅是收集与计算缺陷是与愿景相连的操作平台，而非品质改进的项目是…，而非…©ZdChina,2006.01

PONC是与非

是基于文化变革的管理系统，而非仅是绩效衡量零缺陷行动！“品质是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，品质便可以获得。”“‘零缺陷’意味着只要我们同意做某件事情，就切实地那样去做。它意味着明确的要求、培训、积极的态度，以及计划。

”

零缺陷行动！“品质是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效立即见效！！！大量的企业实践昭示出一个令人鼓舞的真相：只要你愿意从果树上摘果，立即就能吃到果子！先从低处的果树开始吧，你将会得到报偿！

马上行动，还等什么呢！©ZdChina,2006.01立即见效！！！大量的企业实践昭示出一个令人鼓舞的真相：只要你如何进行质量成本管理

如何进行质量成本管理

1、引

子

从梦达公司贾总的故事开始…©ZdChina,2006.011、引子从梦达公司贾总的故事开始…©ZdChina,20©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01贾总的醒悟！

吃错药啦：企业的病根原来在自身呵！来得快的，也都去得快。如何才能持续？盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？！©ZdChina,2006.01贾总的醒悟！吃错药啦：企业的病根原来在自身呵！©ZdChi2、什么是品质？

“程度”“好”“让步接受”“妥协”“会签”…©ZdChina,2006.01人人都说：品质第一，品质是生命

但，现实的情况却是——品质，你如何定义？科学，还是作诗？

2、什么是品质？“程度”©ZdChina,2006.0背后的原因何在？

品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此，统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此，多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以，存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且，准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为，问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力量，而且，品质部门应该为品质负责（品质问题）©ZdChina,2006.01“传统的品质智慧”说——背后的原因何在？品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步解开品质密码！

©ZdChina,2006.01品质，如何具有生命

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笑谈品质：高品质如何推动生产率与盈利能力的提升——解开品质密码！©ZdChina,2006.01品质，如何具©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01Crosby品质光谱©ZdChina,2006.01品质是免费的！Crosby品质光谱©ZdChina,2006.01品质是免品质回报利润！©ZdChina,2006.01平均4%平均8%销售利润率销售增长率第一级品质检验第二级品质保证第三级预防次品第四级零缺陷0.64.66.79.15.47.18.216数据来源：QualityPays品质Money-Maker!“品质对公司财政上的贡献，就是把浪费掉的钱又变成了利润，而相对来说，这部分得来最为轻松”。Phil.Crosby品质回报利润！©ZdChina,2006.01平均4%平均8

课堂练习-1©ZdChina,2006.01自我评估：请结合“品质光谱”并利用“品质管理成熟度评估表”为自己的组织打分，然后与大家分享你的体会

，可能的话，据此向公司高级经理提出你的改进建议。经验分享：Tennant公司探求品质奥秘课堂练习-1©ZdChina,2006.01自我评估：请结3、还原品质生命！

©ZdChina,2006.01品质，就这样具有生命

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品质“完整性”：品质是组织的骨骼、财务是组织的血液、关系是组织的灵魂生命强壮的公司：人们习惯于第一次就把事情做对增长是盈利的和稳定的客户的需求是可以预期的变化是有计划的和可控的人们在这里工作是自豪的业务/关系成功

=值得信赖的组织=永续成功的组织3、还原品质生命！©ZdChina,2006.01品质，就“开车理论”：品质如何具有生命

©ZdChina,2006.01“开车理论”：品质如何具有生命©ZdChina,2006.焦点：我们的组织是这样的吗？©ZdChina,2006.01图片来源：美国《读者文摘》杂志问题：面对这种局面你通常将会怎样做？焦点：我们的组织是这样的吗？©ZdChina,2006.01克劳士比的发现©ZdChina,2006.01下列情况将会不断出现，比如：工厂管理方面：返工报废返修设备损坏设备/材料的维修三包费用等待时间窝工时间加班补贴…

销售/营销方面：销售定购错误定购记录错误担保费用过度的现场服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性销售让步违约罚金应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场…采购方面：有缺陷的原料原料供应不及时原料变异库存过多…如果不能第一次就把事情做对，则——克劳士比的发现©ZdChina,2006.01下列情况将会不克劳士比的发现研究和发展方面：设备的停工期废料不适当的文件查询文件的时间由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作©ZdChina,2006.01再比如：管理领域方面：意外重做空闲时间重复努力道德推委、调查推辞行政人员和职员之间缺乏沟通因错误进行的试验新闻、会议引发的对外部事务的影响错误信息公开更正、否认、道歉、撤消总部和地方的冲突重复的通讯、出版物、录象、幻灯片等相互冲突的标准、要求不明确的要求无书面程序任意程序低价位导致不符和要求延迟递送

过多的和陈旧的存货清单供应商的欺骗行为没有必要的会议特殊、仓促的定购过度存储印刷资料超出预算进行对错误的更正存货单过期克劳士比的发现研究和发展方面：©ZdChina,2006.0直接后果:不符合要求的代价©ZdChina,2006.01对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业）

我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（PriceofNonconformance）直接后果:不符合要求的代价©ZdChina,2006.01你公司的“浪费”到底有多大？

劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。©ZdChina,2006.01举例你公司的“浪费”到底有多大？劳拉的工资是每小时15美元课堂练习-2：举一反三

劳拉的工资7.5美元重新补发货物2000美元重运费250美元每次的PONC额2257.5美元

×600次每年的PONC值1’354’500美元©ZdChina,2006.01我们真的每年把销售额的20%白白浪费掉了吗？举例课堂练习-2：举一反三劳拉的工资你公司的“浪费”到底有多大？©ZdChina,2006.01品质漏斗原则$1$10$100$1,000$10,000“10的规则”无形资本间接成本直接成本时间成本你公司的“浪费”到底有多大？©ZdChina,2006.01发现“隐形工厂”©ZdChina,2006.01发现“隐形工厂”©ZdChina,2006.01

课堂思考：

人们为什么

熟视无睹！©ZdChina,2006.01经验分享：120万的故事

课堂思考：人们为什么

熟视无睹4、了解品质的财务方法©ZdChina,2006.01COQ（品质成本）方法

PQC（劣质成本）方法

Muda（浪费）削减方法

PONC（品质代价）方法通用的降低成本的财务方法通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本的潜力通过全方位举措改善降本潜力4、了解品质的财务方法©ZdChina,2006.01CO品质成本：品质的财务方法©ZdChina,2006.01品质成本的历史沿革1952’Juran:QualityControlHandbook1957’Feigenbaum:TotalQualityControl(COQ/GE)1963’DOD:QualityProgramRequirements(MIL-Q-98584)1964’StanfordUniv.:AGuidetoQualityCostAnalysis1964’

ASQC:QualityCost–WhatandHow1964’AirForce:QualityCostAnalysisImplementation

Handbook1965’Harrington：PQC/IBM(Q-101)1967’Crosby:

PONC/ITT70’sJapan:Muda/NVAC80’sISO:ISO9000…Now,PONC/NVAC品质成本：品质的财务方法©ZdChina,2006.01品质COQ方法的窘迫现状DG的故事：我们为什么不能建立自己的COQ系统？©ZdChina,2006.01XYZ公司一年前建立起“品质成本系统”及报告制度，但-管理层认为：它只是ISO9000品质体系的一部分，应该由品质部门负责；品质部门认为：它是管理层的事情，应该由财务部门负责；财务部门认为：它“太虚”，数据不实，科目设置也不当，人手更不够，还是应该由品质部门负责；其他部门和一线人员则认为：它不过是管理层玩弄的又一种新的“考核”花样而已。思考：如何以无威胁的方式进行衡量？COQ方法的窘迫现状DG的故事：我们为什么不能建立自己的课堂思考：为什么COQ往往失败？©ZdChina,2006.01前提错误：没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具手段错误：实施有威胁的衡量；罚款使COQ越来隐藏越深、越缺乏真实性人员错误：主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触方法错误：至下而上、为削减而削减，只低头拉车不抬头看路对象错误：车间与蓝领人员思路错误：追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性目的错误：游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现其绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”

结论：在错误的时间和地点使用错误的人用错误的方法服务于错误的目的课堂思考：为什么COQ往往失败？©ZdChina,2006.Crosby的实践

ITT与吉宁（HalGeneen

）“倒读书”经营术（F9-11,350biz,250p-ctr）PhilCrosby的“三把火”：专业队伍：从幕后到前台，并形成势力（QCommission，27pcs

）基地建设：从“品质学院”（24k）到“集团党校”绩效为王：PONC降低与“品质指环”（RingofQ,182pcs）ITT--成为品质的符号，而且是全球品质的标准（McGraw-Hill专业管理百科全书）©ZdChina,2006.01Crosby在ITT：PONC为什么成功？Crosby的实践©ZdChina,2006.01CrosWhyPONC?PONCModel如何直接支持公司的战略目标与发展方针？（基于财务绩效而非缺陷发生频率进行改进的优先项排序，因果关系：Q-P-P-C）关注白领和间接品质代价（3-5times

）评估由于PONC而失去的销售机会（各类型缺陷所失客户数×失去的平均销售额）用PONC把管理决策和问题解决过程整合在一起（QIPM<品质改进过程管理>：每个员工要以新眼光看待自己的做的每件事—”我如何做才能在这件事情中增加价值或削减成本？”）用PONC建立目标化的绩效衡量系统（PONC管理表盘：实时的组织绩效测评与改进的催化剂和指示器）©ZdChina,2006.01WhyPONC?PONCModel©ZdChina,20PONC,Yes!Crosby的成绩单ITT的成绩单（PONC从1965的20%降到1979的7%；0.30,1.57,3.28,5.3,8.35）F500的影响力（IBM、Motorola、GE、GM、3M、Xerox）Toyota的Muda（杜绝Muda,生产效率将提升10倍！商业模式之变）中国的影响力©ZdChina,2006.01PONC,Yes!Crosby的成绩单©ZdChina,©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01©ZdChina,2006.01解密PONC方法

PONC与POC定义与要素收集数据5种计算方法情景练习

©ZdChina,2006.01一种新的管理工具：阴阳之道解密PONC方法©ZdChina,2006.01一种新的管PONC框架©ZdChina,2006.01总营业成本=PONC+POC+EFC品质成本=PONC+POC

EFC

PONCPOCPONC框架©ZdChina,2006.01总营业成本PONC定义©ZdChina,2006.01PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费PONC定义©ZdChina,2006.01PONC(PPONC要素

请列出你的工作过程中的PONC实例：

©ZdChina,2006.01重新加工赶工临时服务重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用报废应收逾期账款解释问题的时间课堂思考PONC要素请列出你的工作过程中的PONC实例：©ZdPOC定义

©ZdChina,2006.01

POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。

EFC-必须有的

PONC-不该有的

POC-应该有的POC定义©ZdChina,2006.01POC(PrPOC要素

请列出你的工作过程中POC实例：

©ZdChina,2006.01核对订单内容测试软件预防性维修保养验证产品测试程序校准审核帐目教育与培训过程控制品质管理咨询体系建设课堂思考POC要素请列出你的工作过程中POC实例：©ZdChi课堂练习-3：©ZdChina,2006.01

必须用

钱把PONC表现出来！你的组织是用什么来表现PONC的？为什么要用钱把PONC表现出来？这样做有什么益处？设想一下：不这么做的会发生什么事情。课堂练习-3：©ZdChina,2006.01必须

如何计算

©ZdChina,2006.01找出错误列出基本的结果确定每种结果的成本汇总全部结果的成本（日、周、月等）计算出全部估计的年度代价

如何计算

©ZdChina,2006.01找出错误五种计算方法

会计法（如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中查找）薪资法（如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的工作的人员的津贴和福利劳务/资源量法（如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的实际劳务量总和<包括津贴>）单价法（如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数)理想偏差法（如何使用：用实际情况与理论上的情况相比较）©ZdChina,2006.01

选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC五种计算方法会计法（如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中

课堂练习-4：情景案例思考

©ZdChina,2006.01

课堂练习-4：情景案例思考

©ZdChina,2006.情景案例思考©ZdChina,2006.01A、思考下列情景案例，并回答：用什么方法计算？计算出数据后应告知谁？谁应对此采取行动？处理实验室报告的标准周期时间是7天，其中包括3天的提交过程时间。实验室为了达到顾客的时间要求，已经按计划工作了6个多月了。会计已经为快速装运增加了一个总分类帐，该帐目显示某年某日发生了37500元的费用。苏珊在7月份开始她的新工作，作为一名顾客服务代表，她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话。有时候，苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息，但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢。当迈克正在准备会议议程时，他发现了议程中有一点错误：他的老板的名字给写错了。他花了15分钟去扔了原来的议程，打印了一份新的。经过这一次，他记住了使用拼写检查这一功能。情景案例思考©ZdChina,2006.01A、

情景案例思考

©ZdChina,2006.01工程变更通知平均每一次要花12500美元。当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时，他发现在工作过程的第一个四分之一中，发生了37次变更通知，第二个四分之一发生了83次，第三个四分之一发生了127次。吉姆现在想知道：第四个四分之一又会发生多少次呢？

一家农场平均年产75吨农作物。今年，由于农药和病虫害防止滞后了三个星期，产量下降到63吨。

B、在你的工作区域内选择某项PONC并估算其价值，然后判决：如果继续工作，它们是否能被削减？

不符要求的代价不符要求的代价总额能削减吗？项目(一年计)能/不能

情景案例思考

©ZdChina,2006.01工程变更通PONC评估指南©ZdChina,2006.01

分层次评估PONC因素选择由多部门人员组成的评估小组对确定标准的PONC因素的审查和修正召开评估筹备会议收集PONC数据管理信息的输入与假设进行面谈整理和分析信息划为可控或不可控两类因素汇总部门PONC信息报告PONC信息PONC评估指南©ZdChina,2006.01标准PONC要素

以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增值的活动，可以避免许多无休止的争吵；使用持续应用于公司一切活动和各个水平上的标准划分系统，可以大大消除员工的迷惑，因此必须：

-统一对不增值活动和浪费的定义

-将顾客满意度和财务表现作为品质改进过程的一个自然结果

-克服或排除导致许多品质过程陷入泥潭或无法产生有意义的结果的障碍

-根据标准PONC要素，落实和分解到各执行部门，比如：会计部门、信息服务部门、工程部门、运营部门、采购部门、品质部门以及销售/市场营销等部门©ZdChina,2006.01标准要素列表标准PONC要素以没有满足内外部顾客要求的标准去定义不增品质成本报告©ZdChina,2006.01美国管理会计师协会（IMA）要求管理会计师必须保证品质成本的衡量标准和报告程序符合以下准则：满足内部顾客的要求；所有相关的品质成本衡量方法，包括财务和非财务的；调整衡量方法，以反映品质和经营挑战；利用新的衡量方法以适应变革需要；是否简单易行，是否容易监控；向客户和管理者提供快速、及时的反馈；强化改善，而非仅仅是强化监控；鼓励和鞭策小组成员向更高得品质收益努力。

经验分享：一种简易的PONC模式品质成本报告©ZdChina,2006.01美国管理会计师协PONC的目