品质与6-Sigma 体系课件

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品质与6-Sigma体系品质与6-Sigma体系--目錄--第1章：品質歷史衍進----------------------------------------------1第2章：基本品質概論--------------------------------------------37第3章：供應鏈合作、競爭與生存發展趨勢-----------------52第4章：何謂6-Sigma?-------------------------------------------56第5章：6-Sigma基礎架構---------------------------------------80第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權責)----------------------90第7章：流程改善的手法-----------------------------------------99第8章：6-Sigma專案選擇與審查------------------------------106--目錄--第1章:品質歷史衍進(世界觀)品質檢驗(QI)--------------------十九世紀初品質管制(QC)---------------1924年（40年代)品質保證(QA)-------------二次大戰（60年代)全面品質管制(TQC)------------1951（70年代)全公司品質管制(CWQC)---------1972（80年代)全面品質管理(TQM)-----------------(1990年)供應鏈品質管理(SCQM)--------------(2000年)6個Sigma管理----------------1979(2000年)全面顧客滿意-------------------------21世紀1第1章:品質歷史衍進(世界觀)1圖1:品質歷史之演進註：括弧()內表示開始大幅推展期QI● 休華特QC●1924(1940)QA●(1960)費根堡TQC●1951(1970)石川馨CWQC●1972(1980)TQM●(1990)SCQM●(2000)年代19世紀初19101920193019401950196019701980199020002TCS?●6-Sigma●1979(2000)圖1:品質歷史之演進註：括弧()內表示開始大幅推展期QI休31-1:品質檢驗(QI,QualityInspection)理念:品質是檢驗出來的

--品質是的品檢人員的責任--允許浪費--生產導向時代策略:結果導向(產品規格)

重點:最終產品品質常見技法:●標準化何謂標準化?那類事情須標準化?●量測方法●抽樣技巧

MIL-STD-105E/C=0SamplingPlan●查檢表等31-1:品質檢驗(QI,QualityInspe1-2:品質管制(QC,QualityControl)

理念:品質是製造出來的

策略:過程導向(製程)

重點:產品品質常見技法:●管制圖1924年任職於西方電子(WesternElectricCorp)之休華特(Shewhart)發明SPC(StatisticalProcessControl)管制圖以持續監控製程品質●QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)

亦稱之為PMP(ProcessmanagementPlan),參考附例●QC七手法查檢表/柏拉圖/特性要因圖/散佈圖/直方圖/管制圖/層別法●防呆(Fool-proof)41-2:品質管制(QC,QualityControQC工程表格式管制項目工程目的重點區分工程名稱流程圖管理項目製程重點管制方案管制特性產品設備管制標準相關規定記錄方式量測工具抽樣方法管制頻率異常處理負責人5QC工程表格式管制項目管理項目製程重點管制方省略(加工工程)6省略(加工工程)61-3:品質保證(QA,QualityAssurance)理念:品質是設計出來的(Assurance=預防)源起二次大戰太平洋戰爭末期,美軍轟炸日本--因飛機真空管失效.

策略:源流導向(設計)重點:產品品質常見技法:●可靠度工程●實驗計畫:DOE/田口方法(Taguchimethods)●產品企劃●品保體系●品質資訊系統等71-3:品質保證(QA,QualityAssuran81-4:全面品質管制(TQC,TotalQualityControl)

理念:品質是習慣出來的1951年由費根堡博士(Dr.A.V.Fiegenbaum)所提出

策略:全員參與/品質成本

重點:管理品質81-4:全面品質管制․品質成本管制成本管制失敗成本內部失敗成本外部失敗成本預防成本鑑定成本9․品質成本管制成本管制失敗成本內部失敗成本外部失敗成本預防成品質成本可分為三方面：(A)預防成本：一切採取預防性措施的費用，例如教育訓練、品質改善活動、系統分析、設計開發等。(B)鑑定成本：一切檢驗活動的費用，例如零件或原料的進料檢驗、生產過程中檢驗、產品測試等。(C)失敗成本：分為兩部份(Ⅰ)內部失敗成本：產品或服務在送達顧客手中之前發現因不符規格而需返修、改裝、報廢等所造成的損失。(Ⅱ)外部失敗成本：產品或服務在送達顧客手中之後，顧客發現因不符合其需求而造成賠償、減價、維修等所造成的損失。通常企業的品質成本中，預防與鑑定成本佔品質成本的20%，失敗成本佔品質成本的約80%。10品質成本可分為三方面：10品質成本在企業營業額所佔比例：(A)品質管理大師克勞斯比(PhilipCrosby)估計為20％～40％。(B)品質管理大師費根堡(A.V.Feigenbaum)

估計約為10％～40％。(C)英國一項調查估計約為20%～35%。11品質成本在企業營業額所佔比例：11圖為品質成本架構，與推行TQC前後成本架構的變化。資料來源：BS6143,1991品質總成本失敗成本鑑定成本預防成本時間推行TQC前TQC改善推行TQC後品質成本12圖為品質成本架構，與推行TQC前後成本架構的變化。資料來源：13常見技法:●QCC●提案改善●QCStory●QIT(QualityImprovementTeam)●ISO9000●環境品質(5S,ISO14000)●企業診斷●品質文化●品質意識●人力品質●品質成本●QIS13常見技法:141-5:全公司品質管制

(CWQC,Company-wideQualityControl)

理念:品質是經營出來的石川馨博士(Dr.KaoruIshikawa)於1972年所提出.主要概念為結合供應商進行整體管理改格策略:全員參與/供應商管理/P.Q.C.D.S.M管理

重點:經營管理品質141-5:全公司品質管制18常見技法:●方針管理●日常管理●機能別管理●供應商管理●ISO9000●環境品質(5S,ISO14000)●企業診斷●品質文化●品質意識●人力品質●品質成本●QIS18常見技法:部門管理部門工作改善部門管理指標•部門使命/定位•部門中短期方針•部門組織•組織職掌•部門顧客確認•顧客需求確認•工作盤點•職務調查•職掌與工作內容檢討•工作設計•工作分配•人力分配•工作說明•工作評價•績效分析•部門品質指標展開•單位功能/品質指標關係•掌握重要單位功能•品質管理計劃•品質保證方案•部門改善活動•公司經營理念與方針•公司長中短期經營計劃•人力資源政策•人事制度政策•人事制度-任用、配置-昇遷、異動-考核-薪資-獎懲-人材培育-其它•工作分析•工作合理化•作業規範(SOP)•查核規範(SIP)•部門工作計劃•部門流程、文件、表單、會議管理•部門行事曆•其它日常管理架構19部門管理部門工作改善部門管理指標•部門使命/定位•201-6:全面品質管理

(TQM,TotalQualityManagement)

理念:品質是經營管理出來的策略:全員參與/流程導向重點:經營文化管理品質201-6:全面品質管理全面品質管理的定義全面品質管理是一個綜合性與整合性管理組織的方式，用以達成：(1)持續地滿足顧客的需求(2)達成組織內各項活動的持續改善●品質是由顧客所決定●全面品質管理是邁向公司遠景之途徑●目標明確對於組織中的每一個階層是重要的●必須運用衡量的尺度以反映出進步／改善●依據顧客的觀點來衡量你所提供之服務或產品●瞭解顧客的需求，而非自我假設顧客的需求。●顧客的需求改變時，你也必須隨之改變（或稍微超越顧客的需求）●持續改善，包括第一次就將事情做好21全面品質管理的定義21需求想法例:選台裝置22RemoteTouchBottom品質:符合顧客需求研發:顧客的需求是我創造出來的??需求想法例:選台裝置22RemoteTouchBott23產銷人發財經營者傳統組織架構管理模式上下部門管理(專業分工)部門主管:資源控制者Controller23產銷人發財經營者傳統組織架構管理模式上下部(專業分工)部24經營者常見組織變革(扁平化)部門….缺失?24經營者常見組織變革(扁平化)部….缺失?25組織架構部門主管:資源提供者Server資源整合者Integrator專案/流程管理產銷人發財經營者幕僚獎勵措施?(IncentiveProgram)流程簡化?(Simplification)25組織架構部門主管:資源提供者Server資源整合者I26常見技法:●顧客導向●環境品質(5S,ISO14000)●企業診斷●ISO9000●遠景規劃●品質文化●策略與方針管理●品質意識●流程管理●人力品質●企業標竿●品質成本●同步工程等●QIS●供應商品質管理26常見技法:策略方針管理系統27經營哲學遠景定義事業目的/目標/範籌設定長期策略概念基本策略/基本目標策略落差分析變化落差擴展落差長期策略規畫每一部門/產品/機能之中長期計畫

建立中長期全面事業計畫建立年度方針與衡量系統執行年度方針與衡量系統查驗執行結果A-型矯正行動(改變策略)ManagementbyPolicyManagementofPolicyManagementforPolicy全面評估策略分析之結果策略評鑑事業環境分析市場分析競爭分析公司能力分析S-型矯正行動策略方針管理系統27經營哲學遠景定義事業目的設定長期策略概念企業經營計畫管理基本架構BusinessmanagementPlanningSystem:MPS事業成功關鍵因素事業特質事業領域企業形象企業識別企業精神企業文化基本經營方針經營宗旨經營理念經營基本想法經營基本想法經營遠景經營目標長期經營方針長期重點計畫長期目標中期目標年度目標中期經營方針年度經營方針中期重點計畫年度重點計畫策略重點選擇策略規畫競爭者分析產業分析環境分析經營資訊部門經營目標部門經營計畫部門經營方針部門經營重點計畫部門工作計畫專案計畫經營重點檢核經營異常預警經營分析績效評估28企業經營計畫管理基本架構Businessmanagemen同步工程進行方式同步進行行銷產品設計製程設計製造Marketing(ProductDesign)(ProcessDesign)Manufacturing品質保證QualityAssurance而非行銷產品設計製程設計製造MarketingProductDesignProcessDesignManufacturing品質保證QualityAssurance29同步工程進行方式同步進行行銷產品設計301-7:供應鏈品質管理

(SCQM,SupplyChainQualityManagement)

理念:品質是合作出來的策略:資訊與資源分享/快速回應

重點:資訊管理品質301-7:供應鏈品質管理摘錄MichaelPorter自競爭策略一書尋求最適/最利公司發展方向競爭分析(5力分析)

潛在競爭者競爭產業(產品或服務替代性高之同業)買主/顧客供應商替代品進入障礙退出障礙議價能力議價能力威脅•產業競爭優劣勢分析•本公司資源盤點•尋求本公司之產業中定位

產業上下游供應鏈之關係與策略31(例:電腦動畫人)摘錄MichaelPorter自競爭策略一書尋求最適/競爭市場供應鏈A供應鏈B供應鏈CD鏈應供品牌通路OEM廠零件供應商地理位置與網路科技縮短供應鏈聯合競爭追求經濟規模策略結盟或企業併購321stTier(Dell、Compaq、Toshiba、IBM等)2ndTier(宏碁、大眾、旭電、鴻海、旭麗、源興等)競爭供應鏈A供應鏈B供應鏈CD鏈應供品牌OEM廠零新產品開發品質保證(DQA)製造品質保證(MQA)顧客品質保證(CQA)顧客(SQE)設計審查QMP/樣品承認SQE稽核程序審查績效審查(AFR/IFIR/QBR/QQS)設計審查設計驗證(DVT)--------------------可靠度/相容性驗證安規/顧客模擬StrifeTestDocumentControlFT/FQC/IPQCISO品質系統COB管理/IQC跨功能BPI供應商品質保證(VQA)客訴處理/RMA開會效率EVT/PVTOBAORT品質報告/QIS-Web失效分析與CAR品質改善專案(PSP)C-S-V品質價值鏈AVL品質訓練/工作紀律DCN/ECN資訊提供與溝通資訊提供/追溯與溝通資訊提供/追溯與溝通FMEA/FAI製程能力研究ConcurrentEngineering(同步工程)供應商資格審查供應商稽核供應商資源分享供應商評比與QBRCAR追溯與協輔資訊提供與溝通FAdatabaseFire-fighting系統33新產品開發品質保證製造品質保證顧客品質保證顧客設計審查SQVQA活動介紹※供應商大會-年底供應商大會說明下年度QDCST政策/策略/目標/相關活動※供應商資格審查-工程/採購/品保部門針對新供應商進行資格審查.※每月QDCST供應商評比與回饋改善-提供供應商每月定期表現之回饋資料※定期供應商品質稽核-定期驗證供應商之品質系統是否符合本公司之期待※供應商品質資源共享活動-協助表現績優供應商共享品質訓練與活動資源最終目標:JIT/免驗入庫(DTS)34VQA活動介紹※供應商大會最終目標:JIT/免驗351-8:6個Sigma管理(6Program)

理念:品質是由企業文化改變出來的策略:創新(Innovation)/突破(Breakthrough)/組織運作/衡量(measures)例:流程簡化(Simplification)

重點:企業文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執行成果(KPIs$)351-8:6個Sigma管理(6P品質演進之各階段特徵潮流理念策略重點

QI品質檢驗品質是檢驗出來的結果導向(規格)

QC品質管制品質是製造出來的過程導向(製程)

QA品質保證品質是設計出來的源流導向(設計)

TQC全面品質管制品質是習慣出來的全員參與品質成本

CWQC全公司品質管制品質是經營出來的

全員參與P.Q.C.D.S.M.

管理

TQM

全面品質管理品質是經營管理出來的全員參與流程導向產品品質管理品質經營管理品質經營文化管理品質●QCC●提案改善●QCStory●QIT等●方針管理●日常管理●機能管理●供應商管理

等●顧客導向●遠景規劃●策略與方針管理●流程管理●企業標竿●同步工程等●ISO9000●環境品質(5S,ISO14000)●企業診斷●品質文化●品質意識●人力品質●品質成本●QIS常見技法●標準化●量測方法●抽樣技巧●查檢表等●管制圖●QC工程表

(4M1E)●QC七手法●防呆等●可靠度●實驗計畫●產品企劃●品保體系●品質資訊

系統等

SCQM

供應鏈品質管理●顧客導向●遠景規劃●策略與方針管理●流程管理●企業標竿●同步工程等品質是合作出來的品質是合作出來資訊管理品質1-9:總結36品質演進之各階段特徵潮流理念策略重點QI品質是檢驗結果第2章:基本品質概論2-1:品質特性(QualityCharacteristics)計數值(Attributeordiscrete):

可以一個個數出來判定方式:GO/NG、Pass/Fail、分級(A/B/C/D級)表達方式:不良率/不良數/缺點數計量值(VariableorContinuous):

以衡量尺度而言是連續的例:長度/拉力強度/溫度等等37第2章:基本品質概論2-1:品質特性(Qualit2-2:規格(Specification)--forVariableCharacteristicsOnly單邊規格(One-sidedorUnilateralSpec)雙邊規格(Two-sidedorBilateralSpec)規格上限(USL,UpperSpecLimit)--Largerthebetter規格下限(LSL,LowerSpec.Limit)--SmallerthebetterMM382-2:規格(Specification)--fo2-3:正/常態分配(NormalDistribution)中心位置參數(以為中心數據密集程度)變異(Variance)100%:標準差(StandardDeviation)發音::Mu:Sigma隨機變數X39(圖形以為中心左右對稱)2-3:正/常態分配(NormalDistribut機率分佈68.27%95.45%99.73%40機率分佈68.27%95.45%99.73%40USL(UpperSpecLimit)LSL(LowerSpecLimit)不良率(Defectrate)母體Population(Size=N)Sampling(抽樣)樣本(Sample)樣本大小(SampleSize)=n量測數據(Measurements):41USLLSL不良率(1)的估計量與的統計估計量(單一樣本)算數平均數(2)的估計量(2-1)全距法(RangeMethod)全距R=(2-2)樣本標準差法(SampleDeviation)42(1)的估計量與的統計估計量(單一舉例:某公司IQC收到一批塑膠零件5K,此零件某一尺寸為關鍵尺寸,因此必需加以管制.經隨機抽樣9pieces,得數據如下:14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1(單位:mm)則:(1)(2)43舉例:某公司IQC收到一批塑膠零件5K,此零件某一尺與的統計估計量(多樣本)--假設每次抽樣數固定為n抽樣組號

樣本平均

全距

樣本標準差123....K(1)的估計量算數總平均數(2)的估計量(2-1)全距法(RangeMethod)(2-2)樣本標準差法(SampleDeviation)44與的統計估計量(多樣本)--假設每次抽樣數舉例:某公司生產一批塑膠零件20K,此零件某一尺寸為關鍵尺吋,因此必需加以管制.該公司派人每小時抽檢一次,每次隨機抽樣6pieces,經17小時後得數據如下:則母體常態分佈之參數值為:(1)(2)(2-1)(2-2)45舉例:某公司生產一批塑膠零件20K,此零件某一尺寸為Tableford2andC446Tableford2andC446正/常態分配標準化中心位置參數隨機變數X中心位置參數隨機變數Z47正/常態分配標準化中心位置參數隨機變數X中心位置參數隨機變ZPZTableforStandardNormalDistribution48ZPZTableforStandardNormalD4949以上述例子而言,=14.156,=0.2135假設該尺寸規格為單邊規格USL=14.75mm,則預估該批不良率為:隨機變數XUSL=14.75PUSL隨機變數ZZUSL查表:P=PUSL=0.002718=0.27%PUSL50以上述例子而言,=14.156,=以上述例子而言,=14.156,=0.2135假設該尺寸規格為14mm,則預估該批不良率為:隨機變數XUSL=14.7LSL=13.7Nominalvalue=14.00PUSLPLSL隨機變數ZZLSLZUSLPLSLPUSL查表:P=PUSL+PLSL=0.0053862+0.016177=0.0215632=2.16%51以上述例子而言,=14.156,=第3章:供應鏈合作、競爭與生存發展趨勢3-1:全球驅勢(GlobalTrend)52*經濟突然不景氣(Why?)--創新遇到瓶頸、新技術尚未整合*貿易更加自由化(WTO:WorldTradeOrganization,世界貿易組織)結果全球大分贓(ValusChain)西歐與美國等國家:品牌、通路、法律、金融、通訊等服務業亞洲國家:生產代工(制造)東歐國家:礦產原料第3章:供應鏈合作、競爭與生存發展趨勢3-1:全3-2:1stTier企業應變之道(短期:3~5年)53*大量裁員--關掉西歐與美國等國家生產工廠--全面委外代工(要求代工供應商全面轉至PRC)*全面搶攻市場佔有率--積極要求供應商降低產品售價--搶佔高成長市場(PRC)--以低價格與高檔服務為訴求*轉型為專業服務3-2:1stTier企業應變之道(短期:3~53-3:2ndTier企業應變之道(短期:3~5年)54*大量裁員--關掉亞洲各地生產工廠,全面將生產基地移轉中國*全面擴大生產經濟規模--積極進行企業併購*儘量將生產外包以增加附加價值與分散風險--外包(Sub-con)管理益加重要

3-3:2ndTier企業應變之道(短期:3~53-4:結果(For2ndTier)55*提昇附加價值--轉型為專業代工服務--以掌握研發技術/生產技術/管理技術/運籌管理(Logistic)/

顧客服務為主*制程外包結果--生產重心轉為系統組裝/Finaltest/包裝/OBA/出貨--管理重點轉為(內部:流程管理外部:外包管理)--統計與品管手法重心轉至外包廠商管理3-4:結果(For2ndTier)55*提昇附加•1979年，當時Motorola一位資深業務主管ArthurSundry在高階主管會議上說："Ourqualitylevelsreallystink!"•SixSigmaQualityProgram此名稱乃為Motorola工程師BillSmith所建議，為RobertGalvin所採納。第4章:何謂6-Sigma?4-1:發展歷史Motorola:56•1979年，當時Motorola一位資深業務主管•1987年，Motorola提出企業品質目標：1989之前改善10倍1991之前改善100倍1992之前達成6-Sigma水準•1988年Motorola榮獲第一屆美國國家品質獎MBNQA,USAToday以"TopQualityisBehindComeback"為標題報導。•1992提出SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要達到SixSigma，並且超越它。尺標從ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往後每兩年再降低瑕疵率10倍。57•1987年，Motorola提出企業品質目標：57GE(GeneralElectric)--奇異公司•1996年1月JackWelch宣布展開6-Sigma品質計劃。(當時水準約為3.5,約20000ppm)58GE(GeneralElectric)--奇異公司5衡量指標標竿研究願景Philosophy方法工具符號目標價值s23456308,53766,8076,2102333.4.sDPMO可用以計算與衡量任何流程Sigma之另一稱呼為標準差2000年達成6-Sigma水準4,1996---JackWelch變成我們文化的一部份--成為我們生活的一部份.59衡量指標s23456308,53766,8076,21023推行6-Sigma之必要條件•重點攻擊•與變格管理相聯接•依核心流程(非功能)組織黑帶或碩士級黑帶•儘量聯接與事業相關重點,共同與言…•追求即早勝利(大且易見)•支持基礎結構/追溯系統•改變衡量系統以更有效推動專案行動•選擇與工作直接相關專案•高層參與-克服障礙60推行6-Sigma之必要條件60 Benefits約2.5:1且成長中US$百萬050010001500200025003000199619982000成本獲利改善服務水準加速回應速度在GE顧客端之專案:-增進業務營收-生產邊際效應增加奇異公司推行6-Sigma之成本與效益61 Benefits約2.5:1且成長中US$6有多小?SigmaPPM0.0020.574263.372,70045,500317,310面積一般教室2倍約6甲地約30個天安門廣場略大於台北市東莞市台灣省的面積時間1秒鐘4.8分鐘9小時半個月約9個月5年4-2:6-Sigma狹隘解釋--DPPM626有多小?SigmaPPM0.006的品質水準0.002DPPM,Cp=2中心值±1.5的偏移3.4DPPM,Cpk=1.5或用DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)表示636的品質水準0.002DPPM,Cp=2中心值±1.4.5644.564偏移±1.5在動態的真實世界中，每一件事都在不停的變化著溫度溼度工具的磨耗原料的差異......1.5乃由機率、估計、經驗而來參考資料:Evans,D.H.(1975):StatisticalTolerancing:TheStateoftheArt,PartIII.ShiftsandDrifts.65偏移±1.5在動態的真實世界中，每一件事都在不停的變化著參製程能力與製程偏移之對應不良數無偏移±1偏移±1.5偏移±2700ppm66810ppm±1350ppm6210ppm±0.57ppm32ppm±0.002ppm3.4ppm﹝空格處請填入﹞66製程能力與製程偏移之對應不良數無偏移±1偏移±1.5偏移6的四個假設常態分配±1.5偏移和已知缺點乃隨意分佈，且不同零件製程相互獨立676的四個假設常態分配67SigmaDPPMYieldSigmaDPPMYield65.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.13.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56566,80799.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%66,80780,75796.801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,24393.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%68SigmaDPPMYield品質改善的流程1.定義產品或服務2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規劃)流程5.防範流程錯誤並消除浪費6.確保持續改善4-3:6-Sigma廣義解釋--流程改善(改造)/設計69品質改善的流程1.定義產品或服務4-3:6-SigmaSix-Sigma如何創造不一樣局面?願景(Vision)哲學(Philosophy)積極目標(Aggressivegoal)量化指標(Metric,standardofmeasurement)方法(Method)

工具用於:顧客焦點(Customerfocus)突破性改善(Breakthroughimprovement)持續改善(Continuousimprovement)人員參與(PeopleInvolvement)70Six-Sigma如何創造不一樣局面?願景(VisioSix-Sigma願景Six-Sigma的願景是將我們所做的每一件事,透過達成Six-Sigma水準的表現,交付世界級品質產品或服務以取悅客戶.71Six-Sigma願景Six-Sigma的願景是將我們Six-Sigma哲學Six-Sigma哲學是應用結構化、系統化觀點於我們事業各嶺域達成突破性改善72Six-Sigma哲學Six-Sigma哲學是應用結構化品質改善的流程1.定義產品或服務2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規劃)流程5.防範流程錯誤並消除浪費6.確保持續改善73品質改善的流程1.定義產品或服務73DMAICDFSS74DMAICDFSS74Six-Sigma整合改善、設計與績效管理方法論Six-Sigma所使用的三個主要方法論:流程改善(DMAIC)、流程設計與再設計(DFSS)與績效管理DMAIC用以改善現有流程、產品、服務、設計等等DFSS用以產生新的流程、產品、服務、設計等等績效管理是一個系統用以將策略連接戰術、設定優先順序、資源整合持續達成DMAIC與DFSS目標流程改善方法論流程設計與再設計方法論績效管理方法論75Six-Sigma整合改善、設計與績效管理方法論Six-S產品變異的來源

設計製程

材料元件不適當的設計允差製程管制不當零件材料不穩定76產品變異的來源設計不適當的設計允差製程管制不當零件材料不穩6

品質方案的架構TotalCustomerSatisfaction縮短作業週期參與式管理Empowerment標竿研究........6QualityProgram,Cp,Cpk,DpuQUALITYMETRICSIMPROVEMENTPROCESSIdentifyproductorservicesIdentifycustomerrequirementsIdentifyyourneedsDefinetheprocessMistake-prooftheprocessandeliminatewastedeffortEnsurecontinuousimprovementTOOLSFORSIXSIGMADesigntostandardparts/materialsDesigntostandardprocessesDesignforassemblyPartstandardizationSupplierSPCProcessstandardizationStatisticalprocesscontrol......andmore776品質方案的架構TotalCustomerSatis5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標另一主題第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段78管制(Control)改善(Improve)分析(Analyze)衡量(Measure)定義(Define)•選擇專案•成立專案小組•確認CTQsY•定義衡量指標($?)•衡量系統驗證•定義不良•基準線•設定目標•確認X•重點少數x’s•效果測試(PilotSoln)Y=f(x)•確認效果持續性5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標另一第一階段美國某顧問機構調查企業急需改善之10大需求:

1.市場佔有率/成長2.全球市場擴張3.供應鏈管理4. 設施合理化與效率化運用5. 降低製造成本6. 資產管理7. 通路領導性8. 股東價值9. 產品線合理性10.Rawmaterialvolatility79美國某顧問機構調查企業急需改善之10大需求:79Six-Sigma架構MOA(MarketOpportunityAnalysis)事業策略展開BusinessStrategyDeployment推行組織(ImplementingOrganization)跨功能團對合作Cross-functionalTeaming

(GainingCommitment)(CultureChange)(InformationTech)(TrainingSystems)確認關鑑業務流程IdentifyingCriticalBusinessProcesses專案選擇與審查(ProjectSelection&Charting)專案管理(ProjectManagement)DFSSFlow(DesignforSix-Sigma)DMAICFlow•意識(Awareness)•統計工具(StatisticalTools)•管理工具(ManagementTools)•推廣(Promotion)第5章：6-Sigma基礎架構市場機會分析全體承諾訊息科技文化改變訓練體系80Six-Sigma架構MOA事業策略展開推行組織跨功能團

81市場研究市場資訊發展何種“技術”?設計/生產何種“產品”?提供那些“市場”?滿足那些“顧客”?發展策略(市場/行銷/技術/產品)

81市場研究市場資訊發展何種“技術”?設計/生產何事業環境分析82事業環境分析82上市時機導入期成長期成熟期衰退期銷售額/利潤銷售額利潤時間83上市時機導入期成長期成熟期衰退期銷售額/利潤銷售額利潤時間8產品發展與商品化活動架構經濟/市場/產品技術/社會/文化政治/法律/其他資料蒐集市場研究․大環境分析Pros/Cons

․產業分析--五力分析․產品/技術/市場樹資料分析經濟/環境/產業/產品/技術/市場…發展趨勢推論BCGPortfolio成長率/佔有率產品組合分析․消費能力/實績․現有/潛在市場․主力/附帶市場市場組合分析顧客價值分析․產品/技術/市場整合可能性分析․整合方向/策略整合分析產品未來性評估市場未來性評估顧客價值/利益市場機會產品/技術/市場整合方向/策略中長期產品發展策略發展策略中長期產品發展計畫發展計劃年度產品開發計畫年度市場開發計畫年度技術開發計畫年度產品組合年度行銷計劃產品開發新產品ＢＮE支援新技術商品化技術開發市場開發市場機會分析(MOA)

行動計劃84產品發展與商品化活動架構資料蒐集市場研究資料分析經濟/環境/產品組合分析(BCGPortfolio)產品定位預期成長率1:1市場佔有率10%R&D市場研究標準化降低成本價格競爭(Faceout/轉型)功能/用途/市場之改變85產品組合分析預期成長率1:1市場佔有率10%R&D標準化降低市場組合分析(a)聚寶盆(b)危險區(c)寶山(d)權衡區(e)無效區購買力(需求量)現有市場附帶市場主力市場潛在市場大中小無消費實績（依賴程度）大中小86市場組合分析購買力現有市場附帶市場主力市場潛在市場大中小無顧客價值分析(MOA)(MarketOpportunityAnalysis)顧客價值(Value)影響(Consequences)產品屬性(Attributes)87顧客價值分析(MOA)(MarketOpportunit整合分析現有改良全新現有改良全新現有延伸全新技術市場產品88整合分析現有改良全新現有改良全新現有延伸全新技中長期產品發展計畫年度產品組合89中長期產品發展計畫年度產品組合89次流程擁有者流程擁有者流程小組MBB流程盟主成員

BB(GB)改善小組流程盟主MBB流程管理小組改善專案事業部流程改造委員會流程管理系統流程角色與責任衡量指標流程審查連接與資緣共享第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權責)90次流程擁有者流程擁有者流程小組MBB流程盟主成員B事業部流程改造委員會之角色*建立策略發展方向*選擇關鍵改善區域*選擇與事業發展需求相關之專案*指派改善小組之盟主(champion)*指派流程擁有者，並確認他們適當的參與專案*管理專案主要查核點(pipeline)•審查與核准專案申請•協調與整合專案*審查專案進度*審核提議之解決方案與經費*確認該管理系統在事業流程中可維持暨有成果*認同與溝通相關人員努力成果91事業部流程改造委員會之角色91流程盟主(champion)之角色專案展開前:*選擇黑帶(BB)與碩士黑帶(MBB)人員*草擬專案審查相關資料*確認所需資源*選擇小組成員(含BB)*與BB訓練專案小組對本專案的認知92流程盟主(champion)之角色92流程盟主(champion)之角色專案進行中:*定期與不定期審查專案小組執行進度*提供指導、方向與支持*有必要時，干預並移走阻礙成功的障礙*監督其它起步中潛在重疊或衝突事項*通知事業部流程改造委員會相關專案進展與訓練*在專案執行與持續監督過程中，協助將專案小組的權責移轉到責任組織93流程盟主(champion)之角色93流程盟主(champion)之角色專案結束後:*對所有專案小組改善貢獻人員予以褒獎與認同*確認改變已被接受與執行*確認專案成果可量化並以文件記載*確認關鍵流程、衡量指標與成果被持續的監控*保存與運用所學到的課程94流程盟主(champion)之角色94扮演角色綠帶/黑帶(GB/BB)碩士黑帶(MBB)•負專案全責--黑帶(專職)/綠帶(兼職)•專注於1-2專案小組•依專案特性挑選出流程盟主(ProcessChampion)•專職之職位•協助多個專案小組•開發導入專家資源•管理之責任•專注於一個關鍵流程或次流程•被BU流程改造委員會依流程性質而選出•專案小組領導技巧•專案管理技巧•問題分析與解決技巧•跨功能工作經驗•分析/技巧專長•流程之指導/監督/教育技能•負責流程功能/目標達成/維持關鍵項目之管制/主導定期流程審查•負責跨功能介面問題與議題之解決•跨功能認識與了解•溝通/談判技巧•原因分析技能•專案小組領導技巧•負責專案進度/小組工作計劃,並將之與管理層級聯接•開發衡量與管制系統(如,資料蒐集計劃/流程管制表等)•開發BB/帶動專案小組成功/提供流程改善與統計技巧的專長•亦可能被指派加入流程管理小組專長職責敘述95扮演角色綠帶/黑帶(GB/BB)碩士黑帶(MBB)•負選擇核心專案小組成員訣竅(coreteam)*理想人數:5~7人*訓練展開之前先選定小組成員與黑帶,再讓這些人一起受訓*取得各階主管支持的承諾*流程盟主最好來自事業部流程改造委員會,以利溝通與學習*專案執行期間,專案小組成員花在專案的時間可至每週20小時--每週小組會議為4~6小時--每週改善專案為10~16小時*改善專案包括延伸小組成員,包括事業部財務代表與其他重要資源96選擇核心專案小組成員訣竅(coreteam)96角色定位以下問題可協助盟主、碩士黑帶、黑帶、專案小組共同合作以達共識:*專案小組在什麼時機取得盟主核准*盟主與專案小組計劃在什麼時機審查專案進度?碩士黑帶在此專案審查中所拌演腳色?專案審查中,誰拌演什麼職責?*盟主與黑帶在非專案審查期間應討論那些主題?誰負責架構專案審查會議?*碩士黑帶與盟主、黑帶、專案小組互動方式?97角色定位97DMAIC訓練綠帶(GreenBelt)(專案組組長)黑帶(BlackBelt)(專案組組長)碩士黑帶(MBB)(教練/資源供應者)10天~3週課堂訓練2~4週課堂訓練3~5週課堂訓練補強訓練:專案/workplace咨詢協助與教導-問題解決與改善工具-Facilitation與團隊運作等等-問題解決與改善工具-Facilitation與團隊運作-基本統計-高等/進階統計-問題解決與改善工具-Facilitation與團隊運作-基本統計等等補強訓練:專案/workplace咨詢協助與教導補強訓練:專案/workplace咨詢協助與教導98DMAIC訓練綠帶(GreenBelt)黑帶(Black5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標另一主題第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段99管制(Control)改善(Improve)分析(Analyze)衡量(Measure)定義(Define)•選擇專案•成立專案小組•確認CTQsY•定義衡量指標($?)•衡量系統驗證•定義不良•基準線•設定目標•確認X•重點少數x’s•效果測試(PilotSoln)Y=f(x)•確認效果持續性第7章：流程改善的手法5階段問題分析解決流程(DMAIC)提高目標另一第一階段時間GOODBAD3Sigma6SigmaBreakthroughImprovementSix-Sigma突破表現100時間GOODBAD3Sigma6SigmaBrea如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續測試與檢驗Y?Y相依(Dependent)輸出(Output)結果(Effect)不良結果(Symptom)監測(Monitor)X1...Xn互相獨立(Independent)輸入(Input-Process)原因(Cause)問題(Problem)控制(Control)為了獲得好的結果,我們是否要專注於Y或X的行為?f(X)Y=專注於X而非YSixSigma焦點101如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續測試與檢驗Y?CTQ’s(成本,品質,交期,顧客滿意度)每單位缺點數複雜度DPPMRolledThruputYieldSix-Sigma分數流程底限(Baseline)流程標竿(Benchmarking)KPOV’sKPIV’s偏移與漂移(Shift&Drift)Six-Sigma衡量指標現有衡量指標良率RMA數量返修數量顧客抱怨數

?

?

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?LeadershipMustAsktheRightQuestionsWhatGetsMeasuredGetsManagedSix-Sigma衡量指標(Metrics)102CTQ’s(成本,品質,交期,顧客滿意度)Six-SiSix-Sigma衡量指標-定義CTQ’s:重要顧客滿意參數.通常包括品質,成本,交期等.KPOV’s:關鍵流程輸出變數(KeyProcessOutputVariables).流程中由KPIV’s反應矯正措施之結果KPIV’s:關鍵流程輸入變數(KeyProcessInputVariables).直接與其他KPIV’s相關,影響改變流程輸出之變數 103Six-Sigma衡量指標-定義CTQ’s:103突破策略ABCDEFG1選擇輸出特性2定義輸入積效指標3定義有效衡量系統4建立產品能力5定義達成績效目標6定義變異來源7篩選潛在因素8發掘變因關係9建立管制公差10建立有效衡量系統11決定流程能力12導入流程管制改善專案突破要項流程認知定義衡量分析改善控制產品能力分析流程能力分析專注於Y專注於X目標=Y=f(X1,X2,….,Xn)104突破策略ABCDEFG1選擇輸出特性2定義輸入積DMAICBlackBelts展開改善方法定義Define衡量Measure分析Analyze改善Improve管制Control1.建立專案審查小組2.確認支持者/小組成員/各類所需資源3.實施先期作業4.確認專案小組目標5.定義現狀6.收集與展現資料7.決定流程/製程能力8.確認變異來源9.確認問題10.產生改善構想11.決策評估12.進行實驗13.矯正計劃14.實施15.效果確認16.管制計劃展開17.持續監控成孝18.標準化/防呆專案審查工具ProjectIDTools專案定義表格專案管理流程SSPI工具箱SSPI工具箱ProcessMapping價值分析腦力激盪優缺點列舉法多數表決法柏拉圖魚骨圖QFDFMEA查檢表RunCharts管制圖GageR&RCp&Cpk研究多變量統計分析BoxPlotsMarginalPlots假設檢定實驗設計法交互作用分析迴歸分析變異數分析(ANOVA)KJ法魚骨圖FMEA腦力激盪BestPracticesBenchmarking實驗設計法/田口方法假設檢定ProcessMapping樹狀圖(TreeDiagrams)計劃評核術(PERT)PDPC/FMEA甘特圖查檢表RunCharts直方圖散佈圖管制圖柏拉圖內部稽核審查會Poka-Yoke105DMAICBlackBelts展開改善方法定義Defi第8章：6-Sigma專案選擇與審查106第8章：6-Sigma專案選擇與審查1066-SigmaR0專案審查例1086-SigmaR0專案審查例108A供應商B供應商C供應商項目6.45%7.0%3.47%LRR(LotRejectRate,進料檢驗批退率)2.0%2.7%2.4%MRB%(MaterialReviewBoard,材料異常會議)7,28812,2076,192In-houseDppm(製程中材料不良率)67(14April01)73(3April01)69(7April01)QSAScore(QualitySystemAssessment,品質係統評鑑)68%74%73%SampleSubmitAccurate%

(送樣準確率)責任單位SQESQESQESQEENG2001年第一季表現背景描述109A供應商B供應商C供應商項目6.45%7.0%3.LRR<0.5%Key

Performance

Index(關鍵績效指標)MRB<1%In-houseDppm<2,000KPISampleSubmitAccuracy>95%QSAScore>85%2ndQ01110LRR<0.5%KeyPerformanceInde改善計劃相關文件項目成立一個堅實管理小組全力支持與符合母公司要求.組織圖/工作職掌1成立品質改善小組(QIP,qualityimprovementprogram)以達成持續改善.品質改善小組名單與職掌/改善週報2成立內部稽核小組來持續改善品質管理系統.此小組主要任務如下:1.流程管制.例如,製造流程/模具管理/成型條件設定/設備預防保養,等等)2.產品規格與追溯性3.檢驗與測試4.儀器校正5.矯正與預防措施6.教育訓練內部稽核報告/改善報告3成立SPC專案小組以確認統計方法需求,並且予以推行.SPC專案小組名單與職掌/改善週報4改善對策111改善計劃相關文件項目成立一個堅實管理小組全力支SixSigmaPR0ProjectReviewSheet112SixSigmaPR0ProjectReviewS113113114114背景:(1)母公司為世界系統產品專業製造廠商(2)塑膠零件品質為一頭痛問提,2001年第一季因塑膠零件品質異常所造成母公司與塑膠零件供應商的損失約為美金USD$120K.專案敘述:*對顧客的衝擊:

不良品質造成顧客報怨Impactsonbusiness:不良品質造成(1)難以維繫對全球顧客持續JIT支援.(2)於顧客倉庫進行返修與篩選活動.(3)顧客失去信心而失去新事業機會.115背景:115敘述此專案之CTQ(s)與對CTQ(s)的衡量方式:(1)進料品質:CTQ=月進料檢驗批退率=[(月批退數)/(月進料批數)]*100%(2)製程中材料品質:CTQ=月製程中材料DPPM=[(月生產線不良數)/(月生產線總投入數)]*1,000,000(3)MRB次數減少CTQ=月MRB%=[(月因不良材料造成MRB次數)/(月進料批數)]*100%(4)供應商品質系統改善程度CTQ=月QSA(QualitySystemAudit)評比分數(5)供應商出貨檢驗品質CTQ=供應商OBADPPM週/月品質報告=[(週/月OBA不良數)/(週/月檢驗數數)]*1,000,000(6)工時損失CTQ=(MRB工時+造成製程PPH損失+造成Sorting工時=收集計實際值.116敘述此專案之CTQ(s)與對CTQ(s)的116(7)月品質損失(以美金計算)CTQ=USD$/月=供應商損失[(被母公司IQC批退而造成篩選或報廢費用)+(被母公司製程中批退而造成篩選或報廢費用)+(MRB所造成會議與檢討工時費用)+(在自己工廠OQC批退而造成篩選或報廢費用)+(因材料品質不良造成母公司工時浪費、產能損失、空運、客訴處理等費用)]+母公司公司[(MRB所造成會議與檢討工時費用)+(推動供應商品質提昇與矯正措施追蹤投入人力資源成本)]117(7)月品質損失(以美金計算)117問題說明:WHAT(什麼是問題?):塑膠零件品質不良WHEN(什麼時間發生?):2001年第一季(1月~3月)WHERE(發生在什麼地點?):大陸廠WHO(誰造成?與那些單位或人相關?):

問題造成者:塑膠成型供應商(A/B/C)母公司內部相關單位:PCMC/製造/Sourcing/Tooling/VQMHOWMANY(多少數量?):

(1)不良數:有53%的MRB會議為塑膠零件品質不良所造成

附記:(1-1)在IQC批退率(LRR)平均5.7%(1-2)母公司製程中塑膠零件品質不良率平均為9,500DPPM

(2)估計Q1所造成的金錢直接損失:USD$82,000

(2-1)IQC批退損失金額:USD$50,000附記:被IQC批退之材料將退回供應商,並進行篩選或報廢.(2-2)製程中損失金額:USD$32,000附記:一旦一批材料被IQC允收,此允收批就被送到生產線進行組裝.因IQC並非