六西格玛概念与运用课件

6σ第一部分：概念篇6σ6σ第一部分：概念篇6σ1MWCC品管6σ（统计测量结果/包括±1.5σ的漂移）百万分之…2308，537366，80746，210523363.4①由以上可知只有6σ水平对目前企业品质水平而言是个极限的挑战。②有一天，6σ水平成为大多数企业的普遍体现时，则7σ、8σ将被提出。③6σ可由此引申为对完美目标的不懈追求，而并非最终目的。一、σ本身的含义：PPMSigmaMWCC品管6σ（统计测量结果/包括±1.5σ的漂移）百万2二、什么是6σ：<

付出><收益>高层中层低层短期长期1、全局观的思维：以客户为中心，高层参与课题的确定和解决，实行跨部门的合作方式。2、采用先进的统计软件工具，在量化各种变量的基础上，准确地把握住关键要因。3、与财务挂钩，重视盈利，兼顾短期、长期效益。MWCC品管6σ*重大·制造*经营·设计*一般·客户领导：课题：产品：凝聚团队力量，上下齐心，为完美目标的达成而不懈努力。二、什么是6σ：<付出><收益>高层3开局的选择···三、6σ的运用：◆产品品质：实现质的飞跃［QC深化：慢性不良和重大不良的彻底解决］◆经营品质：实现质的飞跃［QA深化：流程优化，流程能力提高］◆战略/开发：提高预见性和成功性［企业战略转移/A、B等级开发］MWCC品管6σ开局的选择···三、6σ的运用：◆产品品质：实现质的飞跃◆4四、6σ与组织系统：Leadership公司高层领导Champion项目明星（项目责任者）MBB黑带大师（技术领导）BlackBelt黑带（项目实施者）项目小组（绿带+组员）MWCC品管6σ四、6σ与组织系统：Leadership5五、6σ的切入点：组织发展模型组织战略流程6σ如何经营一个组织······MWCC品管6σ五、6σ的切入点：组织发展模型组织战略流程6σ如何经营6新规样机做成和提供流程（例）客户营业技术中心生产管理制造品质管理新机种

仕样要求接收

确认接收设计

确认接收作成

发放样机

生产样机

测试接收

确认接收

确认接收

确认流程：是能实现某个目的的结构化、系统化的工作路径提出完成发出发放打回完成完成完成完成发出已完成

进行中

再处理新规样机做成和提供流程（例）客户7（1）通过Smarteam软件实现对上述流程中每个环节之

间运作状态的动态监控，内容包括：

．环节流通时间．各环节任务停留时间．整个流程完成所需时间．设计修改次数．个人或单位的工作效率．不同人员每月工作量大小流程监控思路监（2）通过短期或长期的流程运作，积累各环节之间的

流通数据，通过自动生成的稳定性管理图表，可

得知流程目前所处状态。MWCC品管（1）通过Smarteam软件实现对上述流程中每个环节之

8（1）通过6σ方法对现有流程能力进行分析，找出瓶

颈环节，改善后，提高整体流程能力。流程监控思路控（2）改善时，不仅要关注最佳的流程结果（Y），而

且要确实找到关键控制要素（X），即：

A：对Y值影响最大的X，降低控制成本。

B：X变动时，不会引起Y值的显著变化。以便

确保流程的相对稳定性。（3）改善后效果维持、以及不断优化和提高流程能力

是非常重要的长期工作。MWCC品管（1）通过6σ方法对现有流程能力进行分析，找出瓶

9六、流程能力剖析：供应商变异流程能力不足设计余量不足流程能力Cp、Cpk/Pp、PpkLSLUSL缺陷MWCC品管6σ第六页六、流程能力剖析：供应商变异流程能力不足设计余量不足流程能力10七、流程改善策略：USLLSLTUSLLSLTLSLUSLTLSL’USL’·流程改善（中心化）

PpK→Pp·流程优化(减少变异）

Pp→CpK·流程突破（减少随机变异）

CpK→Cp→2（6σ)MWCC品管6σ第七页七、流程改善策略：USLLSLTUSLLSLTLSLUSLT11八、流程改善方法：MEASURE测量

ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制流程能力最优化+30Inputs10-158-104-83-6所有变量X’s找出显著因素找出主要因素找到关键因素控制关键变量X’sMWCC品管6σ·流程图·因果矩阵·FMEA失效模式·多变量分析

·改善方案设计

·控制计划·效果评估八、流程改善方法：MEASURE测量12九、总体方法论：PracticalProblem实际问题StatisticalProblem统计问题PracticalSolution实际解决方案StatisticalSolution统计解决方案MWCC品管6σ第九页头脑风暴软件工具集思广益九、总体方法论：PracticalProblem13（1）贯彻路线不同：

．６σ：由上至下的实施方式，高层参与、重视、支持．．TQM：实际实施的人却是各部门的低层干部和一般职员．

（2）课题选定和解决思维不同：

．６σ：由经营课题分解成各攻关课题，实行跨部门无边界合作方式．．TQM：由低层人员自主选题，本岗位小组攻关，实际效果常限于表面和短期，无法根除问题源．MWCC品管6σ与TQM的对比

（4）使用工具的思维不同：

．６σ：利用软件包，将实际问题→统计问题→统计方案→实际方案．．TQM：工具简单原始，易受主观影响，难于把握关键的变量．

（3）对测量系统的认识不同：

．６σ：通过对其重复性、再现性的考查来进行测量系统的评价．．TQM：只注重测量设备、仪表的校正；忽略了操作者和取样影响．（1）贯彻路线不同：（2）课题选定和解决思维不同：MWCC14（5）切入点的不同：

．６σ：从流程监控入手，以稳定和提高流程能力来保证产品质量．．TQM：从产品入手，以产品的规格检查和问题点作为突破口．

（6）运用范围不同：

．６σ：从制造现场、到间接部门、到技术开发和营业、甚至公司战略，都可以运用它的指导思路和相应工具，来实现流程能力的不断优化．．TQM：通常只用在制造现场，对较抽象的课题一筹莫展．MWCC品管6σ与TQM的对比

（7）收益体现不同：

．６σ：强调财务底线，重视利润回报．实现短期内的财务收益．．TQM：以人才育成和小组合作为中心思想，缺乏与财务收益挂钩．（5）切入点的不同：（6）运用范围不同：MWCC品管6σ与15MWCC品管6σ与QCC的对比MWCC品管6σ与QCC的对比16◆中心思想：

．不懈追求完美的心态，坚定的信念和强效的实施力．

◆

切入点：

．企业运作的流程：生产线流程和各种工作流程．

◆手段：

．组建跨部门的课题攻关小组．．利用先进的软件工具．

◆思路：

．从全局到局部：课题的确定、分析、对策；和日常工作思路．．从局部到全局：稳定和提升最佳流程能力的思路．．低成本、低波动的现场控制思路．6σ精髓的概括◆

效果：

．重视短期内的财务硬钱回报．．为企业长期的发展壮大，打下坚实的基础．◆中心思想：◆切入点：◆手段：◆思路：6σ精17MWCC品管2002、9、96σ6σ第二部分：运用篇MWCC品管2002、9、96σ6σ第二部181.项目价值是否超过＄250K？

YN2.你的项目明星或支持领导是否对此类问题负责？YN3.项目是否能在4-6月内结束？YN4.是否明确CTQ／有可改善的客观测量标准吗？YN5.项目影响是否有效益性？YN6.项目成功的可能性？HiLo7.对顾客满意度有何影响？HiLo一、选择黑带项目法则：MWCC品管6σ1.项目价值是否超过＄250K？196σ二、项目追踪：MWCC品管选题／确定CTQPtocessMap流程图C&EMatrix因果矩阵初步的FMEAMSA测量系统分析流程能力研究Multi-VariStudies多变量分析测量MEASURE

分析ANALYZE改善IMPROVE控制CONTROLDOE试验设计(或其他改善方法)控制计划交接训练最终流程能力研究项目责权移交最终项目报告6σ二、项目追踪：MWCC品管选题／确定CTQPtocess206σ三、流程图：MWCC品管输入输出YX1、X2······1、须描述以下事项：—主要作业/工作事项—次要流程—流程范围—主要输入变量（可控/不可控）—主要输出变量2、应被时常检讨及更换

Y=f（X1、X2，······Xk）6σ三、流程图：MWCC品管输入输出YX1、X2····216σ四、因果矩阵表：MWCC品管对客户重要概权数(1～10等级)7912345主要输出值所有流程步骤所有输入值相关系数合计193902344、确定输入与输出之间的相关系数1、列出主要输出值（根据客户的要求）2、排序并指定重要权数（根据对客户的重要性）5、将相关系数与重要权数的乘积相加，并排定优先次序。（7×9）+（9×3）=903、确认所有流程步骤和输入6σ四、因果矩阵表：MWCC品管对客户重要概权数(1～10等226σ五、确定输入和顾客需求之间的关系：MWCC品管·

相关系数：不超过3个等级—1，3及5—1，3及9·指定分配等级往往占去较多的时间·为避免上述情况，将规则说明如下：

0=无相关

1=流程输入对顾客需求只有轻微影响

3=流程输入对顾客需求只有一定影响

9=流程输入对顾客需求有直接而显著的影响*结果：集中注意于5~8个输入值6σ五、确定输入和顾客需求之间的关系：MWCC品管·相关236σ六、将“因果矩阵”同其他工具相衔接：MWCC品管第六页流程能力总表控制计划总表因果矩阵表FMEA表探索关键输入值列出并评估关键输出值评估关键输入值输出值输入值6σ六、将“因果矩阵”同其他工具相衔接：MWCC品管第六页流246σ七、FMEA的运用方法：（以客户为中心）MWCC品管第七页1、定义：对缺陷的预测和缺陷的再发防止的分析工具2、运用：①当100%正确执行流程,产品仍存在缺陷,找出流程漏洞,进行流程再造。（设计/制造/销售）②找出流程执行过程中容易出错的地方,提出作业限制和保证方法,完善流程.3、特点：将众多输入变量从“结果对客户的影响程度”、“问题发生几率”和“目前控制程度”三方面进行“量化”，加权评分后计算、排序，从而找出“关键”变量。4、输入来源：①流程图②因果矩阵③流程历史失败记录和执行不良记录④流程作业指导书5、输出值：失败机会优先值（RPN）①列出预防失败原因和调查失败模式的行动。②已采取的改善活动记录6σ七、FMEA的运用方法：（以客户为中心）MWCC品管第256σMWCC品管6、FMEA表格：①初步评估：（1～10级为最佳的评分方法）②RPN——失败机会优先值：

RPN=SEV×OCC×DET（失败机会优先值=严重度×发生度×侦查度）·SEV—失败结果的严重等级:（针对内部客户或最终客户的需求）*1=不严重，10=非常严重·OCC—引起失败的原因的发生机率：*1=不常发生，10=常发生·DET—目前控制的侦查能力或预防的能力：*1=侦测到机率大，10=侦测到机率小流程步骤主要输入因素失败模式(已有和潜在)失败结果严重度SEV失败原因(表面和潜在)发生度OCC目前控制方法侦查度DETRPN需要改善项目6σMWCC品管6、FMEA表格：②RPN——失败机会优先266σMWCC品管③长期记录：目前控制方法侦查度DETRPN需改善项目改造对策内容担当者部门实施日期再次评价SEVOCCDETRPN④RPN的动态观：OccSevDetResultActions111理想状态NoAction1110过度保证NoAction1101顾客接触到产品失败的机会很小NoAction11010顾客接触到产品失败Yes1011失败常发生，可侦测的，成本高Yes10110失败常发生，顾客可接触到Yes10101失败常发生，并有严重影响Yes101010大问题！！

Yes！哪个评分受设计影响最大？哪个评分受制造影响最大？*只对高RPN值做改善行动，关键是“专注”！6σMWCC品管③长期记录：目前控制方法侦查度DETRPN需27八、流程测量思路：1.实际流程能力设计流程能力流程总变异量实际产品变异量测量系统变异量再现性重复性2.“流程总变异量”的基本模式：σ2=

σ2+

σ2=

σ2+

σ2+

σ2测量总变量产品再现重复产品MWCC品管6σ八、流程测量思路：1.实际流程能力设计流程能力流程总变异量实28九、测量系统的评价：1.测量能力指标（适合性）：P/T值→测量精确度/产品公差*注意：5.15标准差代表99%的测量系统变异，5.15标准差为工业标准P/T=公差5.15×σ×100%●判断标准：●最佳情形：≤10%●可接受情形：≤30%2.测量能力指标：%R＆R值→测量变异量/流程总变异量%R＆R=σ测量σ总变量×100%●判断标准：●最佳情形：≤10%●可接受情形：≤30%6σMWCC品管九、测量系统的评价：1.测量能力指标（适合性）：P/T值→测29MWCC品管6σP/T=20%P/T=50%P/T=100%%R＆R=20%%R＆R=100%%R＆R=50%测量系统变异（Ⅰ）产品公差LSLUSL观察所得流程变异（总）一、二、三、MWCC品管6σP/T=20%P/T=50%P/T=100%30一、①测量此流程的系统选择较恰当，P/T=20%＜30%;②测量系统本身差异也可忽略，%R&R=20%＜30%;③该流程总变异量等于产品公差，说明能满足产品的设计公差要求．二、①选用的测量系统不合适，P/T=50%＞30%;②测量系统本身变异过大,无法忽略，%R&R=50%＞30%;③因此,观察所得流程总变量不准确,能否满足产品公差要求,不可知.④建议:改变测量系统；重新校正测量系统；重新测量流程变异.三、①选用的测量系统完全不合适，P/T=100%＞30%;②测量系统变异大得已经盖流程变异的真实体现，%R&R=100%＞30%;③观察所得流程变异值已无意义.④建议:改变测量系统；重新校正测量系统；重新测量流程变异.测量系统变异（Ⅰ）说明MWCC品管6σ一、①测量此流程的系统选择较恰当，P/T=20%＜30%;31MWCC品管6σP/T=50%P/T=100%P/T=200%%R＆R=25%%R＆R=100%%R＆R=50%测量系统变异（Ⅱ）产品公差LSLUSL观察所得流程变异（总）一、二、三、MWCC品管6σP/T=50%P/T=100%P/T=20032测量系统变异（Ⅱ）说明一、①该测量系统不合适，无法正确分辨产品规格，P/T=50%＞30%;②该测量系统变异尚可接受，并忽略，%R&R=25%＜30%;③该流程总变异过大，但此测量值并不可信.④建议：改用合适的测量系统；重新测量流程变异。二、①选用的测量系统完全不合适，P/T=100%＞30%;②该测量系统的变异过大,无法忽略，%R&R=50%＞30%;③该流程测量值不可信.④建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。三、①选用的测量系统完全不合适，P/T=200%＞30%;②该测量系统的变异过大,无法忽略，%R&R=100%＞30%;③该流程测量值不可信.④建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。MWCC品管6σ测量系统变异（Ⅱ）说明一、①该测量系统不合适，无法正确分辨产33MWCC品管6σP/T=10%P/T=20%P/T=50%%R＆R=20%%R＆R=100%%R＆R=40%测量系统变异（Ⅲ）产品公差LSLUSL观察所得流程变异（总）一、二、三、MWCC品管6σP/T=10%P/T=20%P/T=50%%34测量系统变异（Ⅲ）说明一、①该测量系统非常合适，可正确体现产品公差，P/T=10%＜30%;②该测量系统的变异较小，可忽略，%R&R=20%＜30%;③该流程总变异小于产品公差要求,产品质量稳定性好;④建议：调整产品公差或者放宽流程控制，以降低成本。二、①选用的测量系统合适，P/T=20%＜30%。②但该测量系统的变异较大,不能忽略，%R&R=40%＞30%;③观察所得流程总变异量不准确.④建议:重新校正测量系统后，再次测量流程。三、①选用的测量系统不合适，P/T=50%＞30%;②该测量系统的变异大得覆盖总流程变异，%R&R=100%＞30%。③观察所得流程变异值无意义.④建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。MWCC品管6σ测量系统变异（Ⅲ）说明一、①该测量系统非常合适，可正确体现产35测量系统变异（Ⅳ）●说明所取样品的测量值波动区间。●说明取样范围大小是否合适，如果大部分点落在控制线之外，则能近似体现测量系统量程。●相邻两个样品的测量值之差的波动表。●要求：符合品质管理图表的判断标准．●测量系统%R＆R值和P／T比率，直观反映该测量系统的变异量在总变异量中所占比率。●检测选用的测量系统所必需的样品是否合适。(包括取样数、样品规格变异量等)Geger＆R（ANOVA）forResponse●考察操作者和样品之间的交互影响作用．（希望：每条线平行，而

且不交叉才好；

最好各条线全

部重合。）●考察操作者的差异．（希望：每个操作者的数据点集中才好；不同操作者的平均点连线是直线才好。）●说明样品变异性如何．（考察：所有样品的纵向波动范围）●说明同一样品不同测试下的差异度。（考察：同一样品的数据点的重合性）MWCC品管6σ测量系统重复再现样品测量系统变异（Ⅳ）●说明所取样品的测量●相邻两个样品的测量36例：3--1MWCC品管例：3--1MWCC品管37例：3--2MWCC品管例：3--2MWCC品管38例：3--3MWCC品管例：3--3MWCC品管396σMWCC品管十、流程能力：CpCpkPpkPpCp=Pp=Cpk=Ppk=min(,)USL—LSL6s*规格的中心点*实际的中心点X—LSL3sUSL—X3s短期长期●注意:Cp/Cpk→S=<“一般原因”造成的偏差>

Pp/Ppk→S=σ=<“一般原因+特殊原因”造成偏差>最佳可能性实际(全部)Rd2(经验值)∑(X-X)2n-16σMWCC品管十、流程能力：CpCpkPpkPpCp=40CpUSL—LSL6s6σMWCC品管流程能力1σ水平3s3su=30mms=2Cp=0.3Z=3CpZ=0.9→1σLSL28mmUSL32mmCpUSL—LSL6s6σMWCC品管流程能41CpUSL—LSL6s6σMWCC品管第二十一页流程能力3σ水平3s3su=30mms≈0.67Cp=1

Z=3CpZ=3→3σLSL28mmUSL32mmCpUSL—LSL6s6σMWCC品管第二十一页流程42Cp=32—286×0.336σMWCC品管理想状态6σ水平3s3su=30mms=0.333=1/3Cpk=1.5(经验值)Z=3Cp=6→6σ水平Cpk==232—303×0.33=2(理想)LSL28mmUSL32mmCp=32—286×0.336σMWCC品管436σMWCC品管6σ的误区3s3su=33mms=0.333Z=3Cp=6→6σCp=32—286×0.33Cpk=min(,)=233—283×0.33=-132—333×0.33LSL28mmUSL32mm6σMWCC品管6σ的误区3s3su=446σMWCC品管十一、流程优化目标设定：●

下为流程改善的基本顺序：

—近期目标：移Ppk至Pp（流程中心化）—中期目标：移Pp至CPk（减少变异）—长期目标：移Cpk至Cp（随机变异）●

SixSigma流程：—Cp=2.0—CPk=1.56σMWCC品管十一、流程优化目标设定：●下为流程改善的基45流程改善图示USLLSLTUSLLSLTLSLUSLTLSL’USL’·流程改善（中心化）

PpK→Pp·流程优化(减少变异）

Pp→CpK·流程突破（减少随机变异）

CpK→Cp→2（6σ)MWCC品管6σ近期目标中期目标长期目标流程改善图示USLLSLTUSLLSLTLSLUSLT466σ第一部分：概念篇6σ6σ第一部分：概念篇6σ47MWCC品管6σ（统计测量结果/包括±1.5σ的漂移）百万分之…2308，537366，80746，210523363.4①由以上可知只有6σ水平对目前企业品质水平而言是个极限的挑战。②有一天，6σ水平成为大多数企业的普遍体现时，则7σ、8σ将被提出。③6σ可由此引申为对完美目标的不懈追求，而并非最终目的。一、σ本身的含义：PPMSigmaMWCC品管6σ（统计测量结果/包括±1.5σ的漂移）百万48二、什么是6σ：<

付出><收益>高层中层低层短期长期1、全局观的思维：以客户为中心，高层参与课题的确定和解决，实行跨部门的合作方式。2、采用先进的统计软件工具，在量化各种变量的基础上，准确地把握住关键要因。3、与财务挂钩，重视盈利，兼顾短期、长期效益。MWCC品管6σ*重大·制造*经营·设计*一般·客户领导：课题：产品：凝聚团队力量，上下齐心，为完美目标的达成而不懈努力。二、什么是6σ：<付出><收益>高层49开局的选择···三、6σ的运用：◆产品品质：实现质的飞跃［QC深化：慢性不良和重大不良的彻底解决］◆经营品质：实现质的飞跃［QA深化：流程优化，流程能力提高］◆战略/开发：提高预见性和成功性［企业战略转移/A、B等级开发］MWCC品管6σ开局的选择···三、6σ的运用：◆产品品质：实现质的飞跃◆50四、6σ与组织系统：Leadership公司高层领导Champion项目明星（项目责任者）MBB黑带大师（技术领导）BlackBelt黑带（项目实施者）项目小组（绿带+组员）MWCC品管6σ四、6σ与组织系统：Leadership51五、6σ的切入点：组织发展模型组织战略流程6σ如何经营一个组织······MWCC品管6σ五、6σ的切入点：组织发展模型组织战略流程6σ如何经营52新规样机做成和提供流程（例）客户营业技术中心生产管理制造品质管理新机种

仕样要求接收

确认接收设计

确认接收作成

发放样机

生产样机

测试接收

确认接收

确认接收

确认流程：是能实现某个目的的结构化、系统化的工作路径提出完成发出发放打回完成完成完成完成发出已完成

进行中

再处理新规样机做成和提供流程（例）客户53（1）通过Smarteam软件实现对上述流程中每个环节之

间运作状态的动态监控，内容包括：

．环节流通时间．各环节任务停留时间．整个流程完成所需时间．设计修改次数．个人或单位的工作效率．不同人员每月工作量大小流程监控思路监（2）通过短期或长期的流程运作，积累各环节之间的

流通数据，通过自动生成的稳定性管理图表，可

得知流程目前所处状态。MWCC品管（1）通过Smarteam软件实现对上述流程中每个环节之

54（1）通过6σ方法对现有流程能力进行分析，找出瓶

颈环节，改善后，提高整体流程能力。流程监控思路控（2）改善时，不仅要关注最佳的流程结果（Y），而

且要确实找到关键控制要素（X），即：

A：对Y值影响最大的X，降低控制成本。

B：X变动时，不会引起Y值的显著变化。以便

确保流程的相对稳定性。（3）改善后效果维持、以及不断优化和提高流程能力

是非常重要的长期工作。MWCC品管（1）通过6σ方法对现有流程能力进行分析，找出瓶

55六、流程能力剖析：供应商变异流程能力不足设计余量不足流程能力Cp、Cpk/Pp、PpkLSLUSL缺陷MWCC品管6σ第六页六、流程能力剖析：供应商变异流程能力不足设计余量不足流程能力56七、流程改善策略：USLLSLTUSLLSLTLSLUSLTLSL’USL’·流程改善（中心化）

PpK→Pp·流程优化(减少变异）

Pp→CpK·流程突破（减少随机变异）

CpK→Cp→2（6σ)MWCC品管6σ第七页七、流程改善策略：USLLSLTUSLLSLTLSLUSLT57八、流程改善方法：MEASURE测量

ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制流程能力最优化+30Inputs10-158-104-83-6所有变量X’s找出显著因素找出主要因素找到关键因素控制关键变量X’sMWCC品管6σ·流程图·因果矩阵·FMEA失效模式·多变量分析

·改善方案设计

·控制计划·效果评估八、流程改善方法：MEASURE测量58九、总体方法论：PracticalProblem实际问题StatisticalProblem统计问题PracticalSolution实际解决方案StatisticalSolution统计解决方案MWCC品管6σ第九页头脑风暴软件工具集思广益九、总体方法论：PracticalProblem59（1）贯彻路线不同：

．６σ：由上至下的实施方式，高层参与、重视、支持．．TQM：实际实施的人却是各部门的低层干部和一般职员．

（2）课题选定和解决思维不同：

．６σ：由经营课题分解成各攻关课题，实行跨部门无边界合作方式．．TQM：由低层人员自主选题，本岗位小组攻关，实际效果常限于表面和短期，无法根除问题源．MWCC品管6σ与TQM的对比

（4）使用工具的思维不同：

．６σ：利用软件包，将实际问题→统计问题→统计方案→实际方案．．TQM：工具简单原始，易受主观影响，难于把握关键的变量．

（3）对测量系统的认识不同：

．６σ：通过对其重复性、再现性的考查来进行测量系统的评价．．TQM：只注重测量设备、仪表的校正；忽略了操作者和取样影响．（1）贯彻路线不同：（2）课题选定和解决思维不同：MWCC60（5）切入点的不同：

．６σ：从流程监控入手，以稳定和提高流程能力来保证产品质量．．TQM：从产品入手，以产品的规格检查和问题点作为突破口．

（6）运用范围不同：

．６σ：从制造现场、到间接部门、到技术开发和营业、甚至公司战略，都可以运用它的指导思路和相应工具，来实现流程能力的不断优化．．TQM：通常只用在制造现场，对较抽象的课题一筹莫展．MWCC品管6σ与TQM的对比

（7）收益体现不同：

．６σ：强调财务底线，重视利润回报．实现短期内的财务收益．．TQM：以人才育成和小组合作为中心思想，缺乏与财务收益挂钩．（5）切入点的不同：（6）运用范围不同：MWCC品管6σ与61MWCC品管6σ与QCC的对比MWCC品管6σ与QCC的对比62◆中心思想：

．不懈追求完美的心态，坚定的信念和强效的实施力．

◆

切入点：

．企业运作的流程：生产线流程和各种工作流程．

◆手段：

．组建跨部门的课题攻关小组．．利用先进的软件工具．

◆思路：

．从全局到局部：课题的确定、分析、对策；和日常工作思路．．从局部到全局：稳定和提升最佳流程能力的思路．．低成本、低波动的现场控制思路．6σ精髓的概括◆

效果：

．重视短期内的财务硬钱回报．．为企业长期的发展壮大，打下坚实的基础．◆中心思想：◆切入点：◆手段：◆思路：6σ精63MWCC品管2002、9、96σ6σ第二部分：运用篇MWCC品管2002、9、96σ6σ第二部641.项目价值是否超过＄250K？

YN2.你的项目明星或支持领导是否对此类问题负责？YN3.项目是否能在4-6月内结束？YN4.是否明确CTQ／有可改善的客观测量标准吗？YN5.项目影响是否有效益性？YN6.项目成功的可能性？HiLo7.对顾客满意度有何影响？HiLo一、选择黑带项目法则：MWCC品管6σ1.项目价值是否超过＄250K？656σ二、项目追踪：MWCC品管选题／确定CTQPtocessMap流程图C&EMatrix因果矩阵初步的FMEAMSA测量系统分析流程能力研究Multi-VariStudies多变量分析测量MEASURE

分析ANALYZE改善IMPROVE控制CONTROLDOE试验设计(或其他改善方法)控制计划交接训练最终流程能力研究项目责权移交最终项目报告6σ二、项目追踪：MWCC品管选题／确定CTQPtocess666σ三、流程图：MWCC品管输入输出YX1、X2······1、须描述以下事项：—主要作业/工作事项—次要流程—流程范围—主要输入变量（可控/不可控）—主要输出变量2、应被时常检讨及更换

Y=f（X1、X2，······Xk）6σ三、流程图：MWCC品管输入输出YX1、X2····676σ四、因果矩阵表：MWCC品管对客户重要概权数(1～10等级)7912345主要输出值所有流程步骤所有输入值相关系数合计193902344、确定输入与输出之间的相关系数1、列出主要输出值（根据客户的要求）2、排序并指定重要权数（根据对客户的重要性）5、将相关系数与重要权数的乘积相加，并排定优先次序。（7×9）+（9×3）=903、确认所有流程步骤和输入6σ四、因果矩阵表：MWCC品管对客户重要概权数(1～10等686σ五、确定输入和顾客需求之间的关系：MWCC品管·

相关系数：不超过3个等级—1，3及5—1，3及9·指定分配等级往往占去较多的时间·为避免上述情况，将规则说明如下：

0=无相关

1=流程输入对顾客需求只有轻微影响

3=流程输入对顾客需求只有一定影响

9=流程输入对顾客需求有直接而显著的影响*结果：集中注意于5~8个输入值6σ五、确定输入和顾客需求之间的关系：MWCC品管·相关696σ六、将“因果矩阵”同其他工具相衔接：MWCC品管第六页流程能力总表控制计划总表因果矩阵表FMEA表探索关键输入值列出并评估关键输出值评估关键输入值输出值输入值6σ六、将“因果矩阵”同其他工具相衔接：MWCC品管第六页流706σ七、FMEA的运用方法：（以客户为中心）MWCC品管第七页1、定义：对缺陷的预测和缺陷的再发防止的分析工具2、运用：①当100%正确执行流程,产品仍存在缺陷,找出流程漏洞,进行流程再造。（设计/制造/销售）②找出流程执行过程中容易出错的地方,提出作业限制和保证方法,完善流程.3、特点：将众多输入变量从“结果对客户的影响程度”、“问题发生几率”和“目前控制程度”三方面进行“量化”，加权评分后计算、排序，从而找出“关键”变量。4、输入来源：①流程图②因果矩阵③流程历史失败记录和执行不良记录④流程作业指导书5、输出值：失败机会优先值（RPN）①列出预防失败原因和调查失败模式的行动。②已采取的改善活动记录6σ七、FMEA的运用方法：（以客户为中心）MWCC品管第716σMWCC品管6、FMEA表格：①初步评估：（1～10级为最佳的评分方法）②RPN——失败机会优先值：

RPN=SEV×OCC×DET（失败机会优先值=严重度×发生度×侦查度）·SEV—失败结果的严重等级:（针对内部客户或最终客户的需求）*1=不严重，10=非常严重·OCC—引起失败的原因的发生机率：*1=不常发生，10=常发生·DET—目前控制的侦查能力或预防的能力：*1=侦测到机率大，10=侦测到机率小流程步骤主要输入因素失败模式(已有和潜在)失败结果严重度SEV失败原因(表面和潜在)发生度OCC目前控制方法侦查度DETRPN需要改善项目6σMWCC品管6、FMEA表格：②RPN——失败机会优先726σMWCC品管③长期记录：目前控制方法侦查度DETRPN需改善项目改造对策内容担当者部门实施日期再次评价SEVOCCDETRPN④RPN的动态观：OccSevDetResultActions111理想状态NoAction1110过度保证NoAction1101顾客接触到产品失败的机会很小NoAction11010顾客接触到产品失败Yes1011失败常发生，可侦测的，成本高Yes10110失败常发生，顾客可接触到Yes10101失败常发生，并有严重影响Yes101010大问题！！

Yes！哪个评分受设计影响最大？哪个评分受制造影响最大？*只对高RPN值做改善行动，关键是“专注”！6σMWCC品管③长期记录：目前控制方法侦查度DETRPN需73八、流程测量思路：1.实际流程能力设计流程能力流程总变异量实际产品变异量测量系统变异量再现性重复性2.“流程总变异量”的基本模式：σ2=

σ2+

σ2=

σ2+

σ2+

σ2测量总变量产品再现重复产品MWCC品管6σ八、流程测量思路：1.实际流程能力设计流程能力流程总变异量实74九、测量系统的评价：1.测量能力指标（适合性）：P/T值→测量精确度/产品公差*注意：5.15标准差代表99%的测量系统变异，5.15标准差为工业标准P/T=公差5.15×σ×100%●判断标准：●最佳情形：≤10%●可接受情形：≤30%2.测量能力指标：%R＆R值→测量变异量/流程总变异量%R＆R=σ测量σ总变量×100%●判断标准：●最佳情形：≤10%●可接受情形：≤30%6σMWCC品管九、测量系统的评价：1.测量能力指标（适合性）：P/T值→测75MWCC品管6σP/T=20%P/T=50%P/T=100%%R＆R=20%%R＆R=100%%R＆R=50%测量系统变异（Ⅰ）产品公差LSLUSL观察所得流程变异（总）一、二、三、MWCC品管6σP/T=20%P/T=50%P/T=100%76一、①测量此流程的系统选择较恰当，P/T=20%＜30%;②测量系统本身差异也可忽略，%R&R=20%＜30%;③该流程总变异量等于产品公差，说明能满足产品的设计公差要求．二、①选用的测量系统不合适，P/T=50%＞30%;②测量系统本身变异过大,无法忽略，%R&R=50%＞30%;③因此,观察所得流程总变量不准确,能否满足产品公差要求,不可知.④建议:改变测量系统；重新校正测量系统；重新测量流程变异.三、①选用的测量系统完全不合适，P/T=100%＞30%;②测量系统变异大得已经盖流程变异的真实体现，%R&R=100%＞30%;③观察所得流程变异值已无意义.④建议:改变测量系统；重新校正测量系统；重新测量流程变异.测量系统变异（Ⅰ）说明MWCC品管6σ一、①测量此流程的系统选择较恰当，P/T=20%＜30%;77MWCC品管6σP/T=50%P/T=100%P/T=200%%R＆R=25%%R＆R=100%%R＆R=50%测量系统变异（Ⅱ）产品公差LSLUSL观察所得流程变异（总）一、二、三、MWCC品管6σP/T=50%P/T=100%P/T=20078测量系统变异（Ⅱ）说明一、①该测量系统不合适，无法正确分辨产品规格，P/T=50%＞30%;②该测量系统变异尚可接受，并忽略，%R&R=25%＜30%;③该流程总变异过大，但此测量值并不可信.④建议：改用合适的测量系统；重新测量流程变异。二、①选用的测量系统完全不合适，P/T=100%＞30%;②该测量系统的变异过大,无法忽略，%R&R=50%＞30%;③该流程测量值不可信.④建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。三、①选用的测量系统完全不合适，P/T=200%＞30%;②该测量系统的变异过大,无法忽略，%R&R=100%＞30%;③该流程测量值不可信.④建议:改用合适的测量系统；重新校正后；重新进行流程测量。MWCC品管6σ测量系统变异（Ⅱ）说明一、①该测量系统不合适，无法正确分辨产79MWCC品管6σP/T=10%P/T=20%P/T=50%%R＆R=20%%R＆R=100%%R＆R=40%测量系统变异（Ⅲ）产品公差LSLUSL观察所得流程变异（总）一、二、三、MWCC品管6σP/T=10%P/T=20%P/T=50%%80测量系统变异（Ⅲ）说明一、①该测量系统非常合适，可正确体现产品公差，P/T=10%＜30%;②该测量系统的变异较小，可忽略，%R&R=20%＜30%;③该流程总变异小于产品公差要求,产品质量稳定性好;④建议：调整产品公差或者放宽流程控制，以降低成本。二、①选用的测量系统合适，P/T=20%＜30%。②但该测量系统的变异较大,不能忽略，%R&R=40%＞30%;③观察所得流程总变异量不准确.④建议:重新校正测量系统后，再次测量流程。三、①选用的测量系统不合适，P/T=50%＞30%;②该测量系统的变异大得覆盖总流程变异，%R&R=100%＞30%。