六西格玛及其导入指南课件

第8章通向管理珠峰的阶梯

8.1实现6σ的六步法8.2明确你是做什么的8.3了解你的顾客及其需求8.4明确你的需求是什么8.5制定你的工作流程8.6优化你的工作流程8.7不断提高追求卓越小组讨论与练习返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第8章通向管理珠峰的阶梯8.1实现6σ的六步法返回1本章目标理解六步法实现6σ的思想理念熟悉六步法的基本原理掌握六步法的基本内容学会运用六步法去解决问题返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心本章目标理解六步法实现6σ的思想理念返回目录中国人民大28.1实现6σ的六步法6σ是人类通过努力可以实现的最完美的质量水准如何达到这一近乎完美的质量目标摩托罗拉总结出实现6σ的六个步骤

①明确你提供的产品或服务是什么

②明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么

③为了满足顾客的期望，你的需求是什么

④制定你的工作流程

⑤优化你的工作流程

⑥通过量测、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.1实现6σ的六步法6σ是人类通过努力可以实现的最完美3不断提高追求卓越第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高这里的六个步骤给你的团队提供了一个实现6σ目标的阶梯，完成这六个步骤并计算出已达到的σ水平需要跨部门的团队协作。这六个步骤给了所有渴望实现6σ水准的团队一个系统的思路和具体做法。

注：本章编写参考了摩托罗拉教材《企业质量管理》，soe204，1999。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心不断提高追求卓越第一步第二步第三步第四步第五步第六步48.2明确你是做什么的第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么确定好用以测量你的产品或服务的单位是什么返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.2明确你是做什么的第一步第二步第三步第四步第五步第六5如何确定单位用单位来量测产品或服务的基本情况单位应该是可观测、可计数的单位描述的是单个的量而非几个量的平均在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看做是一个单位单位可以是一张纸、一个元件、一起事件、一份报表返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心如何确定单位用单位来量测产品或服务的基本情况返回目录中国人民6第一步的逻辑框图表示你的公司或组织向顾客提供的产品或服务有若干个产品或服务就是你公司的产出（输出）

①表示在第一步系统所产生的信息公司或组织的运作系统产品或服务1

①产品或服务2

①产品或服务3

①返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第一步的逻辑框图表示你的公司或组织向顾客提供的产品或服务有若78.3了解你的顾客及其需求第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确你的顾客是谁了解顾客的期望确定顾客的关键要求明确你为顾客提供的产品或服务中，缺陷、次品及DPU是什么返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.3了解你的顾客及其需求第一步第二步第三步第四步第五步8明确你的顾客是谁在公司中任何一个人所做的事情都应该有目的，也就是说你所生产的每一种产品或提供的每一项服务都有自己的顾客。顾客通常有：外部顾客（公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人）内部顾客（公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客）你的顾客可以是直接顾客，也可以是最终用户。也许你的直接顾客是你产品的分销商，但最终用户是享用你提供的产品和服务的人。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受对象。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心明确你的顾客是谁在公司中任何一个人所做的事情都应该有目的，也9了解顾客的期望及其关键要求在考虑顾客是谁时，你必须考虑到你的最终用户是谁，往往最终用户对产品或服务的要求不完全相同于你的直接用户。即你的顾客的顾客是谁，因为只有你的顾客的顾客满意了，你的顾客才能满意，你的顾客满意了，你的公司才能赚钱。就是这么个浅显的道理。为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。顾客的要求及期望有可能是你公司一时难以达到的，这一点必须向顾客说清楚。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。关于缺陷、次品及DPU上一章已经讲过，不再重述。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心了解顾客的期望及其关键要求在考虑顾客是谁时，你必须考虑到你的10第二步的逻辑框图表示②表示在第二步系统所产生的信息明确你的顾客的顾客是谁及其要求是非常重要的产品或服务2

产品或服务1产品或服务3

公司或组织的运作系统产品或服务1的客户②产品或服务2的客户②产品或服务3的客户②产品或服务3的客户之客户②产品或服务3的客户之客户②产品或服务2的客户之客户②产品或服务1的客户之客户②产品或服务1的客户之客户②返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第二步的逻辑框图表示②表示在第二步系统所产生的信息产品或服务118.4明确你的需求是什么第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确你的输出是什么，即你需要你的供应商给你什么明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.4明确你的需求是什么第一步第二步第三步第四步第五步第12明确你的供应商及你的输入是什么当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的设备、条件、人员才能满足顾客的要求。为了你的顾客满意，你对你的供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。例如你是公司总裁的秘书，你通常在每月的月初要把公司上个月各个方面运营的情况给总裁写一份报告，你除了自己平时掌握的情况外，你还需要各个部门给你按时提供它们部门的运营报告。如企管部、生产部、质量部、采购部、人力资源部、营销部、财务部等。这些部门给你提供的报告就是你要完成任务的必要输入。如果它们不能及时提供准确的营运报告，你就无法保证作出一个完美的公司运营报告。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心明确你的供应商及你的输入是什么当你明确了顾客的要求及期望后，13第三步的逻辑框图表示

③表示在第三步时产生的信息产品或服务3的客户公司或组织的运作系统产品或服务1产品或服务2产品或服务3产品或服务1的客户产品或服务2的客户③供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入③③返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第三步的逻辑框图表示③表示在第三步时产生的信息产品或服务3148.5制定你的工作流程第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：对你的工作流程设计出一张实际流程图了解流程图的作用及特点返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.5制定你的工作流程第一步第二步第三步第四步第五步第六15第四步的逻辑框图表示公司或组织的运作系统产品或服务1供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入产品或服务2产品或服务3产品或服务1的客户产品或服务2的客户产品或服务3的客户项目的实际工作流程图

表示在第四步时产生的信息返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第四步的逻辑框图表示公司或组织的产品或服务1供应商A的输入供16流程图举例复印NN需要装订吗？装订Y整理结束打开机器输入复印份数放入被印文件重新开始机器运行是否正常检查并调整机器文件复印过程的流程图Y返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心流程图举例复印NN需要装订Y整理结束打开机器输入复印份数放入178.6优化你的工作流程第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：用检查单收集流程中出现缺陷的数据用柏拉图显示数据用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因优化改进流程，绘制新的流程图

返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.6优化你的工作流程第一步第二步第三步第四步第五步第六18优化改进措施(1)

降低产生差错率的方法可以通过下面的这些工作确保过程无差错：简化任务把任务进一步明确对潜在缺陷发生点的员工加强培训对员工提供书面的工作指导材料或其他现场指导将程序及格式标准化群策群力开发并使用近乎完美的成功方法返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心优化改进措施(1)

降低产生差错率的方法可以通过下面的这些工19优化改进措施(2)

缩短运作周期的措施无用功会导致运作周期的拉长。为缩短运作周期，我们可以采取如下措施：消除所有不能增值的活动，包括不必要的任务及步骤消除排队及积压找出完成关键任务的更有效方法其他任何能减少缺陷的方法也能节约返工所需的时间

费根鲍姆在批评盲目追求过度的复杂化时说:“无论拐杖雕刻的如何艺术，最终还得看这根拐杖在使用时有无支撑能力。”返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心优化改进措施(2)

缩短运作周期的措施无用功会导致运作周期的20优化工作流程的常用工具检查单检查表。这是一种多用途的收集基础数据的方法。利用检查单，你不仅能跟踪改进的情况，而且还可与过去的记录进行对比。有各种各样的检查单，真可谓无处不用。你的办公室门上可挂一安全检查单；去超市购物可拿一购物检查单；摩托罗拉、麦当劳、深圳机场的洗手间都有一个卫生检查单。寻找缺陷的柏拉图。通常是将收集到的缺陷种类及缺陷数画成柏拉图，以确定哪种缺陷是目前主要的问题。因果图(鱼骨图)。是发现造成缺陷和问题的原因的有效方法。能帮助管理者找出目前存在问题的主要原因。

注：这些方法的具体介绍在此丛书之三《六西格玛的过程控制技术》中，本书篇幅所限，不再重述。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心优化工作流程的常用工具检查单检查表。这是一种多用途的收集基础21第五步的逻辑框图表示项目的实际工作流程图

表示在第五步时产生的信息流程图应越简越好。改进流程，就是通过分析，找出原流程图中的错误、脱节、浪费等处进行改进产品或服务1的客户供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入公司或组织的运作系统产品或服务1产品或服务2产品或服务3产品或服务2的客户产品或服务3的客户返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第五步的逻辑框图表示表示在第五步时产生的信息产品或服务228.7不断提高追求卓越第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过量测、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确行业流程的基准计算DPMO将DPMO转换成σ水平与过去的σ水平进行比较总结经验，不断提高返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.7不断提高追求卓越第一步第二步第三步第四步第五步第23第六步的逻辑框图表示产品或服务3的客户供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入公司或组织的运作系统产品或服务1的客户产品或服务2的客户缺陷数测定总周期时间测定客户信息客户信息

表示在第六步时产生的信息返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第六步的逻辑框图表示产品或服务3供应商A的输入供应商B的输入24六个步骤是个不断重复的过程

当根据数据分析出存在问题后，绘制新的流程图，你就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成σ水平。6σ是一个卓越的质量水准，要实现它不是一朝一夕的事情。六步法是通往管理珠峰的阶梯，实现6σ的质量水准六个步骤是个不断重复的过程。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六个步骤是个不断重复的过程

当根据数据分析出存在问题后，绘制25六步法的流程图开始明确你的顾客是谁,以及顾客的期望是什么为了满足顾客的期望，你的需求是什么制定你的工作过程优化你的工作过程测量、分析并控制所改进的过程，保证质量不断提高是否达到了6σY分享你的成果明确你提供的产品和服务是什么N此流程图是六步法的一般循环图返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六步法的流程图开始明确你的顾客是谁,为了满足顾客的期望，制定26六步法流程图的几点解释如果你通过改进工作在某一方面实现了6σ，你可以再回到其他方面继续改进。可以回到第一步，找一个不同的产品或服务来进行这六个步骤，或者你重新了解顾客的需求。如果流程的产出没有达到6σ，你应回到第五步继续优化工作过程。无论是否达到6σ，至少每年都要重新了解顾客的期望，即回到第二步。达到了6σ，你应与他人分享你的成就；我们还提倡，没有达到6σ时，也应与他人进行交流，以便相互借鉴，促进提高。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六步法流程图的几点解释如果你通过改进工作在某一方面实现了6σ27小组讨论与练习1.为什么六步法可以循环反复运用？2.当你运用了一段时间六步法，不论是否达到6σ，为什么都要与他人交流分享你的体会？3.如何将这六个步骤运用到你的工作中去？返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心小组讨论与练习1.为什么六步法可以循环反复运用？28第9章DMAIC模型9.1什么是DMAIC模型9.2D(Define)——界定9.3M(Measure)——量测9.4A(Analyze)——分析9.5I(Improve)——改进9.6C(Control)——控制小组讨论与练习返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第9章DMAIC模型9.1什么是DMAIC模型返回29本章目标熟悉DMAIC模型的基本内容熟悉界定问题的基本方法理解量测的基本理念明确分析这一步骤的实质及意义理解改进的意义理解控制的意义及基本方法返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心本章目标熟悉DMAIC模型的基本内容返回目录中国人民大309.1什么是DMAIC模型界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control顾客满意6σ质量水准返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.1什么是DMAIC模型界定量测分析改进控制顾客满意返319.2

D(Define)——界定界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control识别客户要求:确定影响客户满意度的关键因素返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.2D(Define)——界定界定量测分析改进控制识32界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体在这一步，必须抓住一些关键问题：你们正在做什么？为什么要解决这个特别的问题？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们过去是怎样做这项工作的？现在改进这些工作将获得什么益处？返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力33制定DMAIC任务书6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：为什么选择这个案例？要特别解决的问题是什么？解决这个问题的限制条件是什么？解决这个问题涉及的范围有多大？团队成员及其职责是什么？DMAIC的各阶段的时间安排。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心制定DMAIC任务书6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思349.3

M(Measure)——量测界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.3M(Measure)——量测界定量测分析改进控35量测是6σ管理分析的基础通过量测来收集CTQs的基本数据量测是6σ管理分析的基础工作通过量测使得量化管理成为可能有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配套课程测量系统分析的内容。数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心量测是6σ管理分析的基础通过量测来收集CTQs的基本数据返回36对关键质量指标进行量测无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数：

y=f(x)输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。函数f(x)可看成是一个公司或组织的运作系统。输出y也可以是一个向量，如

y=（产品、服务、维护……）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心对关键质量指标进行量测无论是生产制造流程还是交易流程都有输入37典型量测举例如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253000如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO是85000如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67000如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57000量测CTQs的不良情况。这里的不良是指在统计学上CTQs的许可范围之外。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心典型量测举例如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次389.4A(Analyze)——分析界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.4A(Analyze)——分析界定量测分析改进控制39210-1-2210-1-2-3C2C1散点图123456789051015C1Frequency直方图常用统计分析工具量测所得各种数据Data

14615161728829610112616110112346699(12)12114555677789221322344467991214111277851544691161171184茎叶图柏拉图鱼骨图列联表分析箱线图相关分析γ=？控制图回归分析Y=f(x)+ε分层图返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心210-1-2210-1-2-3C2C1散点图123456740寻找可能原因的六大因素测量Measurement寻找结果或问题的可能原因。主要归纳为6大类人力Manpower环境Mother-natured机械Machine方法Methods物料Material返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心寻找可能原因的六大因素测量寻找结果人力环境机械方法物料返回目41找到主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。找到了主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等寻找问题的主要原因时往往要用到各种统计技术与方法正确使用统计技术与方法是个挑战，所以统计课程的培训至关重要后面只简单介绍柏拉图和因果分析图的应用，其它各种方法见本套丛书之五返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心找到主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的因素很多42柏拉图是寻找主要问题的工具关键的少数次要的多数

柏拉图(Pareto图)也称排列图。当流程造成的缺陷项目较多时，常用柏拉图寻找主要的缺陷项目。横轴为缺陷项目代号，当缺陷项目很多时，可以把若干次要的项目合并为最后一项。左纵轴是不合格频数，右纵轴是不合格品累计频率。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心柏拉图是寻找主要问题的工具关键的少数次要的多数柏拉43累积频率曲线

累积频率在80%以内的项目为A类缺陷项目，累积频率在80~90%以内的项目为B类项目，其余为C类缺陷项目。A类缺陷项目是影响产品质量的主要因素，需要用因果分析图做重点分析，找出产生A类缺陷的原因。另外在质量控制中，也应该重点控制A类缺陷项目。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心累积频率曲线累积频率在80%以内的项目为A类缺陷项44因果分析图

因果分析图也叫特性要因图、石川图、鱼刺图等，是表示影响某一质量特性可能原因的关系图。寻找产生某种质量问题的原因时，应本着集思广益的原则，群策群力，尽量让所有的有关人员，包括工人、技术人员、管理人员、后勤服务人员、维修安装人员等，集中在一起自由地发言，将会议上提出的可能的原因绘制成因果分析图。原因分为大原因、中原因、小原因。产品质量的大原因一般着重于操作者、机器、工艺方法、原材料、环境、量测这六个方面，简称为人、机、料、法、环、测六大因素。至于中、小、细、微细原因则需在集思广益会上确定。而工作质量的原因则需具体问题具体分析。

例某企业的食堂在一段时间内就餐人数明显减少，食堂领导拟对职工做问卷调查，首先用因果分析图法寻找就餐人数减少的可能原因然后通过问卷调查，确定出就餐人数减少的主要原因是环境卫生差与烹调水平低。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心因果分析图因果分析图也叫特性要因图、石川45脏手拿东西服装脏地面脏蚊蝇多管理食品为什么就餐人数减少空气气味服务卫生就餐人数因果分析图排队秩序差布局不合理白吃白拿营业时间短方法单一营养不充分不新鲜价格高花样少口味单调烹调水平低态度服装不整岗位责任食品环境工作人员餐具返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心脏手拿东西服装脏地面脏蚊蝇多管理食品为什么就餐人数减少空469.5

I(Improve)——改进界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control确定影响y的主要原因x，寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.5I(Improve)——改进界定量测分析改进控制47模型就是一个系统，y是不可控制的随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。x是一些可控制的确定性变量，也称为外生变量。ε是不可控的随机变量。如果x与y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影响的一些其它因素就是ε。其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原因，称为自变量。ε是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但y又不能由x完全确定的这种奇特关系。发现y与x的关系结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心其中y是因变量，x是自变量向量48发现y与x的关系（续）就是统计学中的多元回归模型。当p=1时，即只有一个因素就称为一元回归模型。研究变量y与x之间的关系就是计量y与x的相关程度，通常用统计学中的相关系数r获得y与x的相关程度。如果y与x的相关程度很高，可进一步建立回归模型，由模型技术探寻y与x的变化规律及x对y的影响程度，进而由x预测y的变化，还可由y来确定x的变化范围，关于这些内容只能在本套丛书之五中详细介绍。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心发现y与x的关系（续）就是统计学中的49改进是实现目标的关键步骤相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程”。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心改进是实现目标的关键步骤相关分析、回归分析、试验设计、方差分509.6

C(Control)——控制界定Define量测Measure分析Analyze控制Control将主要变量的偏差控制在许可范围。主要应用SPC技术。改进Improve返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.6C(Control)——控制界定量测分析控制将主51没有工作描述和过程程序就谈不上控制当对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述没有工作描述和过程程序,就谈不上控制任何流程的初期阶段都是至关重要的在生产周期中纠正缺陷的成本:在初期发现一个缺陷，花费1美元在设计中发现一个缺陷，花费10美元在实验中发现一个缺陷，花费100美元在现场发现一个缺陷，花费1000美元返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心没有工作描述和过程程序就谈不上控制当对流程进行一定的改进之后52知识缺乏通过培训弥补缺乏注意力是一个态度问题，涉及的员工必须改变自身态度错误由以下因素引起：缺乏知识注意力分散态度决定一切人的因素是造成缺陷的主要原因注意力=f(态度)返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心知识缺乏通过培训弥补错误由以下因素引起：态度决定一切53经验表明人为因素是造成缺陷的主要原因缺乏知识5%材料缺陷20%方法10%工具5%缺乏注意力60%返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心经验表明人为因素是造成缺陷的主要原因缺乏知识材料缺陷方法工具54SPC是控制的常用技术统计过程控制(StatisticalProcessControl，SPC)是6σ管理中的核心技术。本套丛书三专门介绍。统计过程控制技术的流程图确定问题控制预测分析数据改进措施分析问题的主要原因量测、收集数据返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心SPC是控制的常用技术统计过程控制(Statistical55DMAIC模型的应用是一个循环过程DMAIC模型作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用DMAIC模型的应用是实现6σ水准的一个循环过程只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6σ管理中取得卓越成就DMAIC模型的应用要用到大量的统计方法，并要与计算机软件相结合。本套丛书的后面5本就是统计方法与软件的详细介绍。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心DMAIC模型的应用是一个循环过程DMAIC模型作为实施56小组讨论与练习1.试讨论DMAIC模型与六步法的关系。2.DMAIC模型中有些技术与方法为什么交替使用？3.DMAIC模型的五大步骤在实施中为什么是一个不断循环的系统？返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心小组讨论与练习1.试讨论DMAIC模型与六步法的关系。返回目57第8章通向管理珠峰的阶梯

8.1实现6σ的六步法8.2明确你是做什么的8.3了解你的顾客及其需求8.4明确你的需求是什么8.5制定你的工作流程8.6优化你的工作流程8.7不断提高追求卓越小组讨论与练习返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第8章通向管理珠峰的阶梯8.1实现6σ的六步法返回58本章目标理解六步法实现6σ的思想理念熟悉六步法的基本原理掌握六步法的基本内容学会运用六步法去解决问题返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心本章目标理解六步法实现6σ的思想理念返回目录中国人民大598.1实现6σ的六步法6σ是人类通过努力可以实现的最完美的质量水准如何达到这一近乎完美的质量目标摩托罗拉总结出实现6σ的六个步骤

①明确你提供的产品或服务是什么

②明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么

③为了满足顾客的期望，你的需求是什么

④制定你的工作流程

⑤优化你的工作流程

⑥通过量测、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.1实现6σ的六步法6σ是人类通过努力可以实现的最完美60不断提高追求卓越第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高这里的六个步骤给你的团队提供了一个实现6σ目标的阶梯，完成这六个步骤并计算出已达到的σ水平需要跨部门的团队协作。这六个步骤给了所有渴望实现6σ水准的团队一个系统的思路和具体做法。

注：本章编写参考了摩托罗拉教材《企业质量管理》，soe204，1999。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心不断提高追求卓越第一步第二步第三步第四步第五步第六步618.2明确你是做什么的第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么确定好用以测量你的产品或服务的单位是什么返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.2明确你是做什么的第一步第二步第三步第四步第五步第六62如何确定单位用单位来量测产品或服务的基本情况单位应该是可观测、可计数的单位描述的是单个的量而非几个量的平均在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看做是一个单位单位可以是一张纸、一个元件、一起事件、一份报表返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心如何确定单位用单位来量测产品或服务的基本情况返回目录中国人民63第一步的逻辑框图表示你的公司或组织向顾客提供的产品或服务有若干个产品或服务就是你公司的产出（输出）

①表示在第一步系统所产生的信息公司或组织的运作系统产品或服务1

①产品或服务2

①产品或服务3

①返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第一步的逻辑框图表示你的公司或组织向顾客提供的产品或服务有若648.3了解你的顾客及其需求第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确你的顾客是谁了解顾客的期望确定顾客的关键要求明确你为顾客提供的产品或服务中，缺陷、次品及DPU是什么返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.3了解你的顾客及其需求第一步第二步第三步第四步第五步65明确你的顾客是谁在公司中任何一个人所做的事情都应该有目的，也就是说你所生产的每一种产品或提供的每一项服务都有自己的顾客。顾客通常有：外部顾客（公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人）内部顾客（公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客）你的顾客可以是直接顾客，也可以是最终用户。也许你的直接顾客是你产品的分销商，但最终用户是享用你提供的产品和服务的人。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受对象。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心明确你的顾客是谁在公司中任何一个人所做的事情都应该有目的，也66了解顾客的期望及其关键要求在考虑顾客是谁时，你必须考虑到你的最终用户是谁，往往最终用户对产品或服务的要求不完全相同于你的直接用户。即你的顾客的顾客是谁，因为只有你的顾客的顾客满意了，你的顾客才能满意，你的顾客满意了，你的公司才能赚钱。就是这么个浅显的道理。为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。顾客的要求及期望有可能是你公司一时难以达到的，这一点必须向顾客说清楚。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。关于缺陷、次品及DPU上一章已经讲过，不再重述。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心了解顾客的期望及其关键要求在考虑顾客是谁时，你必须考虑到你的67第二步的逻辑框图表示②表示在第二步系统所产生的信息明确你的顾客的顾客是谁及其要求是非常重要的产品或服务2

产品或服务1产品或服务3

公司或组织的运作系统产品或服务1的客户②产品或服务2的客户②产品或服务3的客户②产品或服务3的客户之客户②产品或服务3的客户之客户②产品或服务2的客户之客户②产品或服务1的客户之客户②产品或服务1的客户之客户②返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第二步的逻辑框图表示②表示在第二步系统所产生的信息产品或服务688.4明确你的需求是什么第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确你的输出是什么，即你需要你的供应商给你什么明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.4明确你的需求是什么第一步第二步第三步第四步第五步第69明确你的供应商及你的输入是什么当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的设备、条件、人员才能满足顾客的要求。为了你的顾客满意，你对你的供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。例如你是公司总裁的秘书，你通常在每月的月初要把公司上个月各个方面运营的情况给总裁写一份报告，你除了自己平时掌握的情况外，你还需要各个部门给你按时提供它们部门的运营报告。如企管部、生产部、质量部、采购部、人力资源部、营销部、财务部等。这些部门给你提供的报告就是你要完成任务的必要输入。如果它们不能及时提供准确的营运报告，你就无法保证作出一个完美的公司运营报告。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心明确你的供应商及你的输入是什么当你明确了顾客的要求及期望后，70第三步的逻辑框图表示

③表示在第三步时产生的信息产品或服务3的客户公司或组织的运作系统产品或服务1产品或服务2产品或服务3产品或服务1的客户产品或服务2的客户③供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入③③返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第三步的逻辑框图表示③表示在第三步时产生的信息产品或服务3718.5制定你的工作流程第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：对你的工作流程设计出一张实际流程图了解流程图的作用及特点返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.5制定你的工作流程第一步第二步第三步第四步第五步第六72第四步的逻辑框图表示公司或组织的运作系统产品或服务1供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入产品或服务2产品或服务3产品或服务1的客户产品或服务2的客户产品或服务3的客户项目的实际工作流程图

表示在第四步时产生的信息返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第四步的逻辑框图表示公司或组织的产品或服务1供应商A的输入供73流程图举例复印NN需要装订吗？装订Y整理结束打开机器输入复印份数放入被印文件重新开始机器运行是否正常检查并调整机器文件复印过程的流程图Y返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心流程图举例复印NN需要装订Y整理结束打开机器输入复印份数放入748.6优化你的工作流程第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：用检查单收集流程中出现缺陷的数据用柏拉图显示数据用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因优化改进流程，绘制新的流程图

返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.6优化你的工作流程第一步第二步第三步第四步第五步第六75优化改进措施(1)

降低产生差错率的方法可以通过下面的这些工作确保过程无差错：简化任务把任务进一步明确对潜在缺陷发生点的员工加强培训对员工提供书面的工作指导材料或其他现场指导将程序及格式标准化群策群力开发并使用近乎完美的成功方法返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心优化改进措施(1)

降低产生差错率的方法可以通过下面的这些工76优化改进措施(2)

缩短运作周期的措施无用功会导致运作周期的拉长。为缩短运作周期，我们可以采取如下措施：消除所有不能增值的活动，包括不必要的任务及步骤消除排队及积压找出完成关键任务的更有效方法其他任何能减少缺陷的方法也能节约返工所需的时间

费根鲍姆在批评盲目追求过度的复杂化时说:“无论拐杖雕刻的如何艺术，最终还得看这根拐杖在使用时有无支撑能力。”返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心优化改进措施(2)

缩短运作周期的措施无用功会导致运作周期的77优化工作流程的常用工具检查单检查表。这是一种多用途的收集基础数据的方法。利用检查单，你不仅能跟踪改进的情况，而且还可与过去的记录进行对比。有各种各样的检查单，真可谓无处不用。你的办公室门上可挂一安全检查单；去超市购物可拿一购物检查单；摩托罗拉、麦当劳、深圳机场的洗手间都有一个卫生检查单。寻找缺陷的柏拉图。通常是将收集到的缺陷种类及缺陷数画成柏拉图，以确定哪种缺陷是目前主要的问题。因果图(鱼骨图)。是发现造成缺陷和问题的原因的有效方法。能帮助管理者找出目前存在问题的主要原因。

注：这些方法的具体介绍在此丛书之三《六西格玛的过程控制技术》中，本书篇幅所限，不再重述。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心优化工作流程的常用工具检查单检查表。这是一种多用途的收集基础78第五步的逻辑框图表示项目的实际工作流程图

表示在第五步时产生的信息流程图应越简越好。改进流程，就是通过分析，找出原流程图中的错误、脱节、浪费等处进行改进产品或服务1的客户供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入公司或组织的运作系统产品或服务1产品或服务2产品或服务3产品或服务2的客户产品或服务3的客户返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第五步的逻辑框图表示表示在第五步时产生的信息产品或服务798.7不断提高追求卓越第一步明确你提供的产品或服务是什么第二步明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么第三步为了满足顾客的期望，你的需求是什么第四步制定你的工作流程第五步优化你的工作流程第六步通过量测、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高在这一步骤中要解决的问题是：明确行业流程的基准计算DPMO将DPMO转换成σ水平与过去的σ水平进行比较总结经验，不断提高返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心8.7不断提高追求卓越第一步第二步第三步第四步第五步第80第六步的逻辑框图表示产品或服务3的客户供应商A的输入供应商B的输入供应商C的输入公司或组织的运作系统产品或服务1的客户产品或服务2的客户缺陷数测定总周期时间测定客户信息客户信息

表示在第六步时产生的信息返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第六步的逻辑框图表示产品或服务3供应商A的输入供应商B的输入81六个步骤是个不断重复的过程

当根据数据分析出存在问题后，绘制新的流程图，你就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成σ水平。6σ是一个卓越的质量水准，要实现它不是一朝一夕的事情。六步法是通往管理珠峰的阶梯，实现6σ的质量水准六个步骤是个不断重复的过程。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六个步骤是个不断重复的过程

当根据数据分析出存在问题后，绘制82六步法的流程图开始明确你的顾客是谁,以及顾客的期望是什么为了满足顾客的期望，你的需求是什么制定你的工作过程优化你的工作过程测量、分析并控制所改进的过程，保证质量不断提高是否达到了6σY分享你的成果明确你提供的产品和服务是什么N此流程图是六步法的一般循环图返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六步法的流程图开始明确你的顾客是谁,为了满足顾客的期望，制定83六步法流程图的几点解释如果你通过改进工作在某一方面实现了6σ，你可以再回到其他方面继续改进。可以回到第一步，找一个不同的产品或服务来进行这六个步骤，或者你重新了解顾客的需求。如果流程的产出没有达到6σ，你应回到第五步继续优化工作过程。无论是否达到6σ，至少每年都要重新了解顾客的期望，即回到第二步。达到了6σ，你应与他人分享你的成就；我们还提倡，没有达到6σ时，也应与他人进行交流，以便相互借鉴，促进提高。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六步法流程图的几点解释如果你通过改进工作在某一方面实现了6σ84小组讨论与练习1.为什么六步法可以循环反复运用？2.当你运用了一段时间六步法，不论是否达到6σ，为什么都要与他人交流分享你的体会？3.如何将这六个步骤运用到你的工作中去？返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心小组讨论与练习1.为什么六步法可以循环反复运用？85第9章DMAIC模型9.1什么是DMAIC模型9.2D(Define)——界定9.3M(Measure)——量测9.4A(Analyze)——分析9.5I(Improve)——改进9.6C(Control)——控制小组讨论与练习返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第9章DMAIC模型9.1什么是DMAIC模型返回86本章目标熟悉DMAIC模型的基本内容熟悉界定问题的基本方法理解量测的基本理念明确分析这一步骤的实质及意义理解改进的意义理解控制的意义及基本方法返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心本章目标熟悉DMAIC模型的基本内容返回目录中国人民大879.1什么是DMAIC模型界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control顾客满意6σ质量水准返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.1什么是DMAIC模型界定量测分析改进控制顾客满意返889.2

D(Define)——界定界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control识别客户要求:确定影响客户满意度的关键因素返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.2D(Define)——界定界定量测分析改进控制识89界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6σ团体在这一步，必须抓住一些关键问题：你们正在做什么？为什么要解决这个特别的问题？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们过去是怎样做这项工作的？现在改进这些工作将获得什么益处？返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心界定——找准要解决的问题界定问题：与问题相结合，组建一个有力90制定DMAIC任务书6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有：为什么选择这个案例？要特别解决的问题是什么？解决这个问题的限制条件是什么？解决这个问题涉及的范围有多大？团队成员及其职责是什么？DMAIC的各阶段的时间安排。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心制定DMAIC任务书6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思919.3

M(Measure)——量测界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.3M(Measure)——量测界定量测分析改进控92量测是6σ管理分析的基础通过量测来收集CTQs的基本数据量测是6σ管理分析的基础工作通过量测使得量化管理成为可能有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配套课程测量系统分析的内容。数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心量测是6σ管理分析的基础通过量测来收集CTQs的基本数据返回93对关键质量指标进行量测无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数：

y=f(x)输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。函数f(x)可看成是一个公司或组织的运作系统。输出y也可以是一个向量，如

y=（产品、服务、维护……）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心对关键质量指标进行量测无论是生产制造流程还是交易流程都有输入94典型量测举例如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253000如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO是85000如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67000如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57000量测CTQs的不良情况。这里的不良是指在统计学上CTQs的许可范围之外。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心典型量测举例如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次959.4A(Analyze)——分析界定Define量测Measure分析Analyze改进Improve控制Control运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心9.4A(Analyze)——分析界定量测分析改进控制96210-1-2210-1-2-3C2C1散点图123456789051015C1Frequency直方图常用统计分析工具量测所得各种数据Data

14615161728829610112616110112346699(12)12114555677789221322344467991214111277851544691161171184茎叶图柏拉图鱼骨图列联表分析箱线图相关分析γ=？控制图回归分析Y=f(x)+ε分层图返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心210-1-2210-1-2-3C2C1散点图123456797寻找可能原因的六大因素测量Measurement寻找结果或问题的可能原因。主要归纳为6大类人力Manpower环境Mother-natured机械Machine方法Methods物料Material返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心寻找可能原因的六大因素测量寻找结果人力环境机械方法物料返回目98找到主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。找到了主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等寻找问题的主要原因时往往要用到各种统计技术与方法正确使用统计技术与方法是个挑战，所以统计课程的培训至关重要后面只简单介绍柏拉图和因果分析图的应用，其它各种方法见本套丛书之五返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心找到主要原因就抓住了牛鼻子影响产品质量和顾客满意度的因素很多99柏拉图是寻找主要问题的工具关键的少数次要的多数

柏拉图(Pareto图)也称排列图。当流程造成的缺陷项目较多时，常用柏拉图寻找主要的缺陷项目。横轴为缺陷项目代号，当缺陷项目很多时，可以把若干次要的项目合并为最后一项。左纵轴是不合格频数，右纵轴是不合格品累计频率。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心柏拉图是寻找主要问题的工具关键的少数次要的多数柏拉100累积频率曲线

累积频率在80%以内的项目为A类缺陷项目，累积频率在80~90%以内的项目为B类项目，其余为C类缺陷项目。A类缺陷项目是影响产品质量的主要因素，需要用因果分析图做重点分析，找出产生A类缺陷的原因。另外在质量控制中，也应该重点控制A类缺陷项目。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心累积频率曲线累积频率在80%以内的项目为A类缺陷项101因果分析图

因果分析图也叫特性要因图、石川图、鱼刺图等，是表示影响某一质量特性可能原因的关系图。寻找产生某种质量问题的原因时，应本着集思广益的原则，群策群力，尽量让所有的有关人员，包括工人、技术人员、管理人员、后勤服务人员、维修安装人员等，集中在一起自由地发言，将会议上提出的可能的原因绘制成因果分析图。原因分为大原因、中原因、小原因。产品质量的大原因一般着重于操作者、机器、工艺方法、原材料、环境、量测这六个方面，简称为人、机、料、法、环、测六大因素。至于中、小、细、微细原因则需在集思广益会上确定。而工作质量的原因则需具体问题具体分析。

例某企业的食堂在一段时间内就餐人数明显减少，食堂领导拟对职工做问卷调查，首先用因果分析图法寻找就餐人数减少的可能原因然后通过问卷调查，确定出就餐人数减少的主要原因是环境卫生差与烹调水平低。返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心因果分析图因果分析图也叫特性要因图、石川102脏手拿东西服装脏地面脏蚊蝇多管理食品为什么就餐人数减少空气气味服务卫生就餐人数因果分析图排队秩序差布局不合理白