企业质量组织结构分析课件

三、质量组织1、组织结构2、质量体系3、团队4、案例：托马斯SML公司的组织结构和团队（P297Case8）三、质量组织1、组织结构11.组织结构包括的主要内容：职位设计纵向设计横向设计职权配置组织变革1.组织结构包括的主要内容：21.1职位设计职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度1.1职位设计职位设计的变迁：效率专业化分工的程度31.1职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度1.1职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度41.1职位设计一个“好job”应当具备什么特征？ JMS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x自主性x绩效的反馈 JMS=jobmotivatescores1.1职位设计一个“好job”应当具备什么特征？51.2纵向设计每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度”正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

1.2纵向设计每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的61.2纵向设计 从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂

1.2纵向设计 从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，71.3横向划分-部门划分的基本方法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分1.3横向划分-部门划分的基本方法按照职能划分81.4组织中的职权配置授权Delegationofauthority赋权or活性化Empowerment1.4组织中的职权配置授权91.5部门化-织结构的类型

直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构水平型结构1.5部门化-织结构的类型直线制组织结构101.5部门化上述组织结构可以划分为两大类机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构、虚拟结构、水平结构等。1.5部门化上述组织结构可以划分为两大类111.5部门化机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。1.5部门化机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率121.6组织机构的协调与整合纵向协调与整合的手段：组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统1.6组织机构的协调与整合纵向协调与整合的手段：131.6组织机构的协调与整合组织的横向协调与整合：信息系统直接的接触交流任务小组（TaskForces）专门的协调人员或部门团队1.6组织机构的协调与整合组织的横向协调与整合：141.7两类结构形态

高耸型或锥形 扁平型1.7两类结构形态151.7两类结构形态

一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。

1.7两类结构形态 161.7两类结构形态近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：

1.7两类结构形态近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化171.8组织变革生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务1.8组织变革生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务181.8组织变革这种制度有其欠缺生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要1.8组织变革这种制度有其欠缺生产制造工艺开发研究开发191.8组织变革炸掉碉堡，面向过程生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务1.8组织变革炸掉碉堡，生产制造工艺开发研究开发市场营销售201.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款1.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践211.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统1.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践221.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践

再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！1.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践232、质量体系质量管理简明思路质量管理首先要确立一个质量方针和质量目标。关注顾客，使顾客满意是质量管理的最主要目标。质量目标是通过建立和实施质量体系得以实现的。要保证质量体系的有效性，就必须对质量体系进行持续的质量改进2、质量体系质量管理简明思路242、质量体系结论建立和运转、不断改进质量管理体系是质量管理的主要工作和活动。2、质量体系结论254、质量体系演变模式没有质量体系有需要改变的意识自上而下的政策被动反应的质量体系主动预防性的质量体系以用户为核心的集成式的质量体系市场份额下降用户减少成本失控环境杂乱员工心灰意冷用户投诉多次品多、返修率高没有质量目标工作出错频繁到处救火市场份额下降缺乏质量数据缺乏质量成本指标没有员工参与政策缺乏实施沟通差缺少理解没有培训光说不干废品率高有一些咨询资源只在生产方面有质量部门生产流程中没有返馈对中层经理有表彰制度有许多救火没有员工参与用户不满意没有供应商参与没有员工参与在制品库存高生产周期长返修量和保修量大QC部门集中，检查人员多对SPC缺乏认识缺少沟通，培训不足与供应商关系紧张控制性管理员工热情低生产周期长，以批定产在制品库存高大量数据缺少分析量大繁琐的质量手册以销售人员为主导内部化的产品规格没有建议的渠道尽量满足用户需求员工以团队式参与有过程控制和评估但无优化员工流动率低于平均水平预测用户需求有些方面(如生产和技术)有基准评价基本意识到用户的意见并有适当反应在所有方面有评价指标由于有预防，质量成本低于平均水平质量有竞争力质量职能开始集成化对生产周期有测量及改善计划市场份额增大注意关键用户全面系统化团队工作方式得以全面实施管理层成为团队一部分结果可测量质量部门是生产线的一部分对质量和生产周期有持续改善的机制内外用户满意度指标有很好的协调预测用户要求征求用户意见由质量差而产生的成本低废品和返工很少有很好成本跟踪系统有革新方法与用户和供应商有良好关系准时生产制(JIT)4、质量体系演变模式没有质量体系有需要改变自上而下的政策被动262、质量体系和ISO9000族标准ISO9000是什么ISO9000族标准是国际标准化组织颁布的关于质量管理和质量体系的系列标准。1987年首次颁布，随后在全世界范围掀起了推行ISO9000和认证的热潮。1994年和2000年先后对ISO9000族标准进行了修改，使之更加通用化、更加灵活和完善，适合于各类组织使用。ISO9000族标准为各类组织建立、优化质量体系，提高质量管理工作的有效性和效率提供了参考和依据2、质量体系和ISO9000族标准ISO9000是什么272.1过程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程是质量体系的核心概念过程输入输出2.1过程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。282.2质量体系过程

运用过程方法的好处组织通过应用过程方法，可以促进质量管理体系的过程实现动态循环改进通过识别组织内关键过程，以及关键过程的后续开发和持续改进，提高顾客满意程度有利于了解组织的所有过程及其相互关系，有助于更加有效地分配和利用组织现有资源运用过程方法，组织可以将复杂的管理工作简化。2.2质量体系过程运用过程方法的好处29

2.2质量体系过程

质量管理体系的过程模式

2.2质量体系过程质量管理体系的过程模式30六西格玛质量SixSigmaQuality六西格玛质量SixSigmaQuality31六西格玛质量80年代初起源于摩托罗拉公司，在该公司的实践中取得了显著成果。其实质是对过程的持续改进。它是一种过程改进的方法论。六西格玛质量80年代初起源于摩托罗拉公司，在该公司的实践中取32六西格玛质量“六西格玛”的2个含义：一个至高无上的质量目标或质量水准；实现该目标的一套方法论。六西格玛质量“六西格玛”的2个含义：33六西格玛质量近年来，这一活动在国内外得到了广泛的推广和普及。这一活动成为了各种类型的管理咨询机构的热门业务，大有成为又一管理热潮之势。六西格玛质量近年来，这一活动在国内外得到了广泛的推广和普及。34六西格玛质量该方法论包括两大块内容：1确立衡量质量的尺度并设定目标；2构筑实现上述目标的途径。六西格玛质量该方法论包括两大块内容：35六西格玛质量——尺度与目标通常衡量某一对象的质量时使用：

DPU(DefectPerUnit)，单位缺陷数

六西格玛质量——尺度与目标通常衡量某一对象的质量时使用：36单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU(defectperunit)或D/U，是对质量的通用度量。其公式为 DPU=对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU(defectperu37单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数例：职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数： 56个单位： 每个条目单位数： 50,000DPU=56/50,000或0.001单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发38六西格玛质量——尺度与目标DPU不能横向比较，是因为不同事物的复杂程度不同，出现Defect的可能性大小不同，或者说出错的机会不同。复杂的事物，出错的机会就会多一些，简单的事物出错的机会会少一些。我们希望找到一个尺度，能够用来衡量所有事物的质量状况六西格玛质量——尺度与目标DPU不能横向比较，是因为不同事物39六西格玛质量——尺度与目标引入“出错机会（Opportunity）”每个unit会包含若干个出错Opportunity;我们相信，机会面前人人平等六西格玛质量——尺度与目标引入“出错机会（Opportuni40六西格玛质量——尺度与目标基于上述考虑，引入一个新的指标： 百万机会缺陷数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)

DPMO=DPU/每个Unit中的出错机会×100万DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。六西格玛质量——尺度与目标基于上述考虑，引入一个新的指标：41百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单位缺陷数1,000,000每单位中出错机会例1.职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数： 56个单位： 每个条目单位数： 50,000出错机会数： 2DPU=56/50,000或0.001.0011,000,0002DPMO==500百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单42DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数3,640单位总数40,000==.091dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。DPU1,000,0000.0911,000,000每个单位出错机会44==2,068dpmoDPU1,000,0000.0911,000,000每个单位出错机会4==22,750dpmoDPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条43六西格玛质量——尺度与目标68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的数值与正态分布图上的σ值具有对应关系σ六西格玛质量——尺度与目标68.26%95.44%99.7344六西格玛质量——尺度与目标因此，DPMO可用σ水平来表示：6.0003.45.0002334.51613004.09150004.00062103.009658103.00066910SigmalevelDPMO六西格玛质量——尺度与目标因此，DPMO可用σ水平来表示：645六西格玛质量——尺度与目标这意味着用DPMO来表示的目标可以转化为用西格玛水平来表示的目标： DPMO=3.4便相当于： “六西格玛水平”六西格玛质量——尺度与目标这意味着用DPMO来表示的目标可以46为什么99%还不够好？ 缺陷种类 99% 6 医生开错药方 每年至少20,000张 每25年只有1张 新生儿被医护人员不慎跌落 每年15,000 每100年3个 电话不通或电视停播 每周10分钟 每100年6秒钟 做错的外科手术 每周近500例 每20年仅1例 邮件丢失 每小时2,000件 每年35件为什么99%还不够好？ 缺陷种类 99% 647六西格玛质量——尺度与目标

至此我们讨论了如何选定一个通用的衡量质量的尺度(DPMO)，又如何根据这个尺度树立了自己的奋斗目标。Sixsigma六西格玛质量——尺度与目标 至此我们讨论了如何选定一个通用的48六西格玛质量—sixstepstosixsigma

确立目标固然很重要，但如果没有可行的途径保证，目标就会沦为空中楼阁！六西格玛质量—sixstepstosixsigma 49六西格玛质量—sixstepstosixsigmaStep1 明确你所提供的产品或服务是什么?Step2 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?Step3为了向顾客提供使他们满意的产品和服务， 你需要什么?Step4第四，明确你的过程。在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。Step5 第五，纠正过程中的错误、杜绝无用功。Step6 第六，对过程进行测量、分析、改进和控制确保改进持续进行六西格玛质量—sixstepstosixsigmaS50六西格玛质量—sixstepstosixsigma第一步第二步第三步第四步第五步第六步六西格玛质量—sixstepstosixsigma第51第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说----您是做什么的？)在第一步①时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织(处理系统)第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说----您是做52第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组织(处理系统)产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最2222253六西格玛质量—sixstepstosixsigmaStep2 谁是你的下一个环节？他们的needs是什么？园钉制造公司推销员方孔制造公司经理Highquality六西格玛质量—sixstepstosixsigmaS54第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成工作时需要的是什么？)第三步③时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户集团/组织(处理系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？55第四步制订工作的过程。在第四步④时产生的信息：第四步制订工作的过程。56第四步(续)制订工作的过程明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性第四步(续)制订工作的过程57第五步保证过程无差错并杜绝无用功在第五步⑤时产生的信息：第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。第五步保证过程无差错并杜绝无用功第五步的改进措施分为两类：一58降低产生误差概率的方法简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策降低产生误差概率的方法简化主要工作任务59缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务60第六步（MAIC）测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步⑥所产生的信息：第六步（MAIC）测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向613、团队为什么需要解决复杂的问题（复杂程度超过了个人和部门）问题需要多种技巧，团队解决更有效使团队成员满意，通过参与和决策提高士气和主人翁精神跨部门的问题更容易有效解决建议更容易实施（相对于个人建议）3、团队为什么需要623、团队发展四阶段Forming-awarenessFeeling,weaknessesandmistakearecoveredupPeopleconformtoestablishedlinesLittlecareisshownforother’svalueandviewThereisnosharedunderstandingofwhatneedstobedone3、团队发展四阶段Forming-awareness633、团队发展四阶段Storming-conflictMorerisky,personalissuesareopenedupTheteambecomemoreinward-lookingThereismoreconcernforthevalues,viewsandproblemsofothersintheteam3、团队发展四阶段Storming-conflict643、团队发展四阶段Norming-co-operationConfidenceandtrusttolookathowtheteamisoperatingAmoresystematicandopenapproach,leadingtoaclearerandmoremethodicalwayofworkingGreatervaluingofpeoplefortheirdifferencesClarificationofpurposeandestablishingofobjectivesSystematiccollectionofinformationPreparingdetailplansReviewingprogresstomakeimprovement3、团队发展四阶段Norming-co-operation653、团队发展四阶段Performing-productivityFlexibilityLeadershipdecidedbysituationsEverybody’senergiesutilizedBasicprincipleandsocialaspectsoftheorganization’sdecisionsconsidered3、团队发展四阶段Performing-productivi663、授权与技能要求授权自我管理团队对过程程度决策承担责任跨职能小组决策质量小组参与决策提出建议参考意见工作丰富化没有决策权技能要求3、授权与技能要求673、成功团队的特征ClearobjectivesandagreedgoalsopennessandconfrontationSupportandtrustCo-operationandconflictGooddecision-makingAppropriateleadershipReviewoftheteamprocessesSoundinter-grouprelationshipsIndividualdevelopmentopportunities3、成功团队的特征Clearobjectivesand68三、质量组织1、组织结构2、质量体系3、团队4、案例：托马斯SML公司的组织结构和团队（P297Case8）三、质量组织1、组织结构691.组织结构包括的主要内容：职位设计纵向设计横向设计职权配置组织变革1.组织结构包括的主要内容：701.1职位设计职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度1.1职位设计职位设计的变迁：效率专业化分工的程度711.1职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度1.1职位设计但规律的全貌却是：效率专业化分工程度721.1职位设计一个“好job”应当具备什么特征？ JMS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x自主性x绩效的反馈 JMS=jobmotivatescores1.1职位设计一个“好job”应当具备什么特征？731.2纵向设计每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的人数称为“管理宽度”正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

1.2纵向设计每一个管理者所能有效地直接指挥和监督的下属的741.2纵向设计 从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，因为：层次多意味着费用也多层次的增加将加大沟通的难度和复杂性层次将使得计划和控制活动更为复杂

1.2纵向设计 从一定意义上来讲，层次是一种不得已的产物，751.3横向划分-部门划分的基本方法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分按照过程划分根据技术或设备划分按照时间划分按照人数划分1.3横向划分-部门划分的基本方法按照职能划分761.4组织中的职权配置授权Delegationofauthority赋权or活性化Empowerment1.4组织中的职权配置授权771.5部门化-织结构的类型

直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构虚拟或网络型结构水平型结构1.5部门化-织结构的类型直线制组织结构781.5部门化上述组织结构可以划分为两大类机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构、虚拟结构、水平结构等。1.5部门化上述组织结构可以划分为两大类791.5部门化机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。1.5部门化机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率801.6组织机构的协调与整合纵向协调与整合的手段：组织等级链程序、规则和其他计划形式增加职位纵向的信息系统1.6组织机构的协调与整合纵向协调与整合的手段：811.6组织机构的协调与整合组织的横向协调与整合：信息系统直接的接触交流任务小组（TaskForces）专门的协调人员或部门团队1.6组织机构的协调与整合组织的横向协调与整合：821.7两类结构形态

高耸型或锥形 扁平型1.7两类结构形态831.7两类结构形态

一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。

1.7两类结构形态 841.7两类结构形态近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势：

1.7两类结构形态近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化851.8组织变革生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务1.8组织变革生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务861.8组织变革这种制度有其欠缺生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要1.8组织变革这种制度有其欠缺生产制造工艺开发研究开发871.8组织变革炸掉碉堡，面向过程生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务1.8组织变革炸掉碉堡，生产制造工艺开发研究开发市场营销售881.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践再造前:承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合归档客户代理商批准贷款1.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践891.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统1.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践901.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践

再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！1.8组织变革

—实例1IBMCredit的再造实践912、质量体系质量管理简明思路质量管理首先要确立一个质量方针和质量目标。关注顾客，使顾客满意是质量管理的最主要目标。质量目标是通过建立和实施质量体系得以实现的。要保证质量体系的有效性，就必须对质量体系进行持续的质量改进2、质量体系质量管理简明思路922、质量体系结论建立和运转、不断改进质量管理体系是质量管理的主要工作和活动。2、质量体系结论934、质量体系演变模式没有质量体系有需要改变的意识自上而下的政策被动反应的质量体系主动预防性的质量体系以用户为核心的集成式的质量体系市场份额下降用户减少成本失控环境杂乱员工心灰意冷用户投诉多次品多、返修率高没有质量目标工作出错频繁到处救火市场份额下降缺乏质量数据缺乏质量成本指标没有员工参与政策缺乏实施沟通差缺少理解没有培训光说不干废品率高有一些咨询资源只在生产方面有质量部门生产流程中没有返馈对中层经理有表彰制度有许多救火没有员工参与用户不满意没有供应商参与没有员工参与在制品库存高生产周期长返修量和保修量大QC部门集中，检查人员多对SPC缺乏认识缺少沟通，培训不足与供应商关系紧张控制性管理员工热情低生产周期长，以批定产在制品库存高大量数据缺少分析量大繁琐的质量手册以销售人员为主导内部化的产品规格没有建议的渠道尽量满足用户需求员工以团队式参与有过程控制和评估但无优化员工流动率低于平均水平预测用户需求有些方面(如生产和技术)有基准评价基本意识到用户的意见并有适当反应在所有方面有评价指标由于有预防，质量成本低于平均水平质量有竞争力质量职能开始集成化对生产周期有测量及改善计划市场份额增大注意关键用户全面系统化团队工作方式得以全面实施管理层成为团队一部分结果可测量质量部门是生产线的一部分对质量和生产周期有持续改善的机制内外用户满意度指标有很好的协调预测用户要求征求用户意见由质量差而产生的成本低废品和返工很少有很好成本跟踪系统有革新方法与用户和供应商有良好关系准时生产制(JIT)4、质量体系演变模式没有质量体系有需要改变自上而下的政策被动942、质量体系和ISO9000族标准ISO9000是什么ISO9000族标准是国际标准化组织颁布的关于质量管理和质量体系的系列标准。1987年首次颁布，随后在全世界范围掀起了推行ISO9000和认证的热潮。1994年和2000年先后对ISO9000族标准进行了修改，使之更加通用化、更加灵活和完善，适合于各类组织使用。ISO9000族标准为各类组织建立、优化质量体系，提高质量管理工作的有效性和效率提供了参考和依据2、质量体系和ISO9000族标准ISO9000是什么952.1过程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程是质量体系的核心概念过程输入输出2.1过程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。962.2质量体系过程

运用过程方法的好处组织通过应用过程方法，可以促进质量管理体系的过程实现动态循环改进通过识别组织内关键过程，以及关键过程的后续开发和持续改进，提高顾客满意程度有利于了解组织的所有过程及其相互关系，有助于更加有效地分配和利用组织现有资源运用过程方法，组织可以将复杂的管理工作简化。2.2质量体系过程运用过程方法的好处97

2.2质量体系过程

质量管理体系的过程模式

2.2质量体系过程质量管理体系的过程模式98六西格玛质量SixSigmaQuality六西格玛质量SixSigmaQuality99六西格玛质量80年代初起源于摩托罗拉公司，在该公司的实践中取得了显著成果。其实质是对过程的持续改进。它是一种过程改进的方法论。六西格玛质量80年代初起源于摩托罗拉公司，在该公司的实践中取100六西格玛质量“六西格玛”的2个含义：一个至高无上的质量目标或质量水准；实现该目标的一套方法论。六西格玛质量“六西格玛”的2个含义：101六西格玛质量近年来，这一活动在国内外得到了广泛的推广和普及。这一活动成为了各种类型的管理咨询机构的热门业务，大有成为又一管理热潮之势。六西格玛质量近年来，这一活动在国内外得到了广泛的推广和普及。102六西格玛质量该方法论包括两大块内容：1确立衡量质量的尺度并设定目标；2构筑实现上述目标的途径。六西格玛质量该方法论包括两大块内容：103六西格玛质量——尺度与目标通常衡量某一对象的质量时使用：

DPU(DefectPerUnit)，单位缺陷数

六西格玛质量——尺度与目标通常衡量某一对象的质量时使用：104单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU(defectperunit)或D/U，是对质量的通用度量。其公式为 DPU=对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU(defectperu105单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数例：职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数： 56个单位： 每个条目单位数： 50,000DPU=56/50,000或0.001单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发106六西格玛质量——尺度与目标DPU不能横向比较，是因为不同事物的复杂程度不同，出现Defect的可能性大小不同，或者说出错的机会不同。复杂的事物，出错的机会就会多一些，简单的事物出错的机会会少一些。我们希望找到一个尺度，能够用来衡量所有事物的质量状况六西格玛质量——尺度与目标DPU不能横向比较，是因为不同事物107六西格玛质量——尺度与目标引入“出错机会（Opportunity）”每个unit会包含若干个出错Opportunity;我们相信，机会面前人人平等六西格玛质量——尺度与目标引入“出错机会（Opportuni108六西格玛质量——尺度与目标基于上述考虑，引入一个新的指标： 百万机会缺陷数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)

DPMO=DPU/每个Unit中的出错机会×100万DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。六西格玛质量——尺度与目标基于上述考虑，引入一个新的指标：109百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单位缺陷数1,000,000每单位中出错机会例1.职能： 财务产品： 财务报表缺陷： 记录不准确缺陷数： 56个单位： 每个条目单位数： 50,000出错机会数： 2DPU=56/50,000或0.001.0011,000,0002DPMO==500百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单110DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数3,640单位总数40,000==.091dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。DPU1,000,0000.0911,000,000每个单位出错机会44==2,068dpmoDPU1,000,0000.0911,000,000每个单位出错机会4==22,750dpmoDPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条111六西格玛质量——尺度与目标68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的数值与正态分布图上的σ值具有对应关系σ六西格玛质量——尺度与目标68.26%95.44%99.73112六西格玛质量——尺度与目标因此，DPMO可用σ水平来表示：6.0003.45.0002334.51613004.09150004.00062103.009658103.00066910SigmalevelDPMO六西格玛质量——尺度与目标因此，DPMO可用σ水平来表示：6113六西格玛质量——尺度与目标这意味着用DPMO来表示的目标可以转化为用西格玛水平来表示的目标： DPMO=3.4便相当于： “六西格玛水平”六西格玛质量——尺度与目标这意味着用DPMO来表示的目标可以114为什么99%还不够好？ 缺陷种类 99% 6 医生开错药方 每年至少20,000张 每25年只有1张 新生儿被医护人员不慎跌落 每年15,000 每100年3个 电话不通或电视停播 每周10分钟 每100年6秒钟 做错的外科手术 每周近500例 每20年仅1例 邮件丢失 每小时2,000件 每年35件为什么99%还不够好？ 缺陷种类 99% 6115六西格玛质量——尺度与目标

至此我们讨论了如何选定一个通用的衡量质量的尺度(DPMO)，又如何根据这个尺度树立了自己的奋斗目标。Sixsigma六西格玛质量——尺度与目标 至此我们讨论了如何选定一个通用的116六西格玛质量—sixstepstosixsigma

确立目标固然很重要，但如果没有可行的途径保证，目标就会沦为空中楼阁！六西格玛质量—sixstepstosixsigma 117六西格玛质量—sixstepstosixsigmaStep1 明确你所提供的产品或服务是什么?Step2 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?Step3为了向顾客提供使他们满意的产品和服务， 你需要什么?Step4第四，明确你的过程。在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。Step5 第五，纠正过程中的错误、杜绝无用功。Step6 第六，对过程进行测量、分析、改进和控制确保改进持续进行六西格玛质量—sixstepstosixsigmaS118六西格玛质量—sixstepstosixsigma第一步第二步第三步第四步第五步第六步六西格玛质量—sixstepstosixsigma第119第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说----您是做什么的？)在第一步①时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织(处理系统)第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说----您是做120第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组织(处理系统)产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最22222121六西格玛质量—sixstepstosixsigmaStep2 谁是你的下一个环节？他们的needs是什么？园钉制造公司推销员方孔制造公司经理Highquality六西格玛质量—sixstepstosixsigmaS122第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成工作时需要的是什么？)第三步③时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户集团/组织(处理系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？123第四步制订工作的过程。在第四步④时产生的信息：第四步制订工作的过程。124第四步(续)制订工作的过程明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性第四步(续)制订工作的过程125第五步保证过程无差错并杜绝无用功在第五步⑤时产生的信息：第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。第五步保证过程无差错并杜绝无用功第五步的改进措施分为两类：一126降低产生误差概率的方法简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策降低产生误差概率的方法简化主要工作任务127缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务128