企业质量推方法概述课件

本资料来源本资料来源质量推行方法翁田山，华魁专业顾问公司总经理 EDITBYROCLUO2008/01/22质量推行方法翁田山，华魁专业顾问公司总经理 EDITBY目录

一、前言

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

2.使用不当的质量管理指标

3.无效的口号对策

4.采防堵策略的品保组织发展

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

6.凭感觉反射性推论

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

8.找不到着力点及拿捏欠当

9.质量活动推展，草率而行

目录

一、前言

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

1目录

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工作态度，经营者要能投入，带领成为表率

2.追根究底至少问五个why真因浮出才可下对策

3.从经营目标而来的质量目标订定和展开

4.简易问题思考逻辑，快速推行质量事务

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

7.质量能力提升，会带动〝制程技术〞和〝产品技术〞的累积成长

8.善于运用质量推展界面，加速质量成长力道

9.快速评估质量改善成效，可予观察的几个指标

四、结论和建议

目录

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是一、前言

本章介绍企业〝质量推行方法〞常见的问题，及澄清易误解的观念和方法，希对业界有事半功倍之效，以〝负面表面〞和〝正面表列〞两种方式说明，本文所有观点和建议，均为作者实战结晶，有许多实例可左证，参考价值高。

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

目标未能展开和贯彻执行，形同虚设！

目标要有参与和共识，且经完整订定执行计划，各级干部有责任归属感，自动承担确实执行，其过程要能监督，其结果要有奖惩分明，这才会有执行力和正面的结果符合目标。

没有参与当然就没有共識，是老板挂在墙上的装饰，是目标决而不行之始，不但没有意义，若造成〝命令决而不行〞的文化，问题就严重了！

一、前言

本章介绍企业〝质量推行方法〞常见的问题，及二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

2.使用不当的质量管理指标：此如同用力不对，不是事倍功半就是白费力气，例如下列的质量管理指针设定

A.进料验收用〝批退率〞为管理指标：是不适当的，因看不出零件、材料的质量水准。如零件长期统计，其不良率为0.25%，若用AQL0.25%验收，其误判为不良批仍有5%（其实是好的批），而我们却以为不良为5%，其实不良率约0.25%，更何况有抽样人为执行误差，笔者从来不看零件验收批退率，而是用〝真实质量水平〞及〝免检率〞订定供货商的管理指标。

B.制程各站分别订定不良率管理指标：此会造成打散弹效应，资源分散、浪费，因为制程检验或调整站很多，每站皆有指标就要行动对策，制程资源本来就不多，所以〝多头照顾，就多头落空〞！

于系统产品，制程宜用〝直接通过率〞（简称直通率），自动化零件产品（如半导体、PCB、SMD）用〝良率〞为管理指标，每周只取其前三项(Top-3)问题资源投入即可，此不但可掌握制程重点，且资源集中，易看到成果，持续下来（每周）就很可观了。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

2.使用不当二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

C.出货抽检用〝批退率〞为管理指标：我们在意的是整体产品出货品质水平（此会反应客户对我方产品认同程度），而不是内部抽样检验之允收或批退的比率，本末倒置，用力错误，当然看不到成果！

D.订定质量稽核为管理指针：稽核的目的是〝保证或确认运作是否在轨道上〞，即确认正常或异常狀态，若有任何异常即应循管理系统提报和改正，其实时反应实时处置意义大于统计指标，更何况其统计的〝母数〞为不确定（Uncertainty），更不能做为比较基础，故稽核为用于〝实时行动〞，不需另订管理指标。

3.无效的口号对策

〝加强检验〞、〝加强训练〞、〝加强稽核〞等于企业职场内部报告的对策中，经常可见无效的口号标语，写了等于没写，对策要有可执行性可以追踪和确认是否有效，如〝加强检验〞等字眼不知原來如何做，而未来又将如何改变，全然不知更不能追踪和确认了！这种口号性文字（含形容词、副词）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是无法在国际上自由竞争的！记住一个原则〝要抓住重点，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能贯彻才有执行力！二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

C.出货抽检用〝二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

4.采防堵策略的品保组织发展

防堵于短期有效，但长期言为不智之举，因同样事件经常再发浪费资源、成本和时间。试想若于零件、材料验收采防堵策略，则进货量愈大，人力、设备、组织必然依比例扩大，如此下去营业额愈高，没有生产力的验收作业损失金额就愈大，完全无法得到量大成本率愈低的好处，同样的道理于制程质量检验、出货检查，产量愈大检测能量资源亦必须等比例扩大，所以量愈大，成本率并不能因此而获益，这是有违正常营运规则的，其原始问题在于〝防堵是不能解决问题〞的，而疏导才是正途，才能量大时相对成本率下降而获利，因此企业有关问题对策皆必须长短兼顾，防堵疏导并行；

从品保组织人力占公司比例亦可看出发展方向是否正确，通常营业额愈高，相对品保人力比值就愈低，或质量落实度愈高（即质量形象愈高）的公司其相对的品保人力比也愈低，因为质量要求已由有形化之为无形，溶入员工工作态度中及合作厂商理念中，所有参与者皆追求完美想把自己的工作做好，则品保工作产生质变，二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

4.采防堵策略的二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

4.采防堵策略的品保组织发展

例行检测归入责任单位，品保只做〝建立标准〞、〝质量稽核〞、〝主办提升企业体质活动〞等服务性工作。

以电子、信息、通讯产业生态言，品保人力和公司人力比为

1：10及以下者，为泛泛之辈，质量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且质量亦获客户认同者，相对亦具国际竞争力，

通常质量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且产品形象佳，通常其在全球同业领域中亦为

领导者，已进入〝自然习惯〞的最高境界，所以

就不需要大的品保组织，就可以把工作做得完美，若质量发展方向正确，是愈做愈省力，效果成等比级数成长

但必须澄清的是〝质量力〞的成长是阶梯式不是跳跃式（即中间省略），即从无（0）→检验导向（1）→制造出来（2）→设计进去（3）→经营出来（4）→自然习惯（5）

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

4.采防堵策略的品保二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

“短利〞于质量事务的解读是〝短期对策〞、〝治标〞、〝防堵〞、

〝强制性〞、〝暂时性〞等，它几乎很快即可看到结果（希望是正面），对业务、客户、财务可解燃眉之急，但易落入恶性循环深渊而无法自拔，但偏偏绝大部份企业皆在此恶性循环中免强生存。

〝长利〞于质量事务的解读是〝长期对策〞〝治本〞、〝疏导〞、〝自发性〞、〝长久性〞（永不再发）等，它的成效不易马上察觉，所以容易被疏忽和不被重视，但只要方向对，执行力够，它所带來的好处、利益是无可估算。尤其员工素质的改变或文化往正面发展，这种好处是很难用金钱去衡量的！因此有自信和智慧的公司（毕竟是少数），通常很少去处理善后问题（即为以前做错而弥补、修正），却花很多资源投入未來即将面临的问题（即解决未来的问题，因现在很少有问题），这就是〝长利〞、〝长期〞、〝治本〞思维的结果，当然是业界的领导者！二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

5.〝短期为先为重〞二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

6.凭感觉反射性推论

只要其推论看法未能（经）证明，都必须怀疑，且不能依〝谗言〞下判断或决策，只要对”物“的问题，要能被实验证明，其原因方为正确，对〝事〞的问题，要能模拟当时狀况如同办案，小心查证方能定论，对〝人〞的问题，要以非利害人，多数的第三者看法为指标，方为客观！质量事物离不开〝真因分析〞，通常日商在这方面做得很彻底，其分析深入决策慢但很正确，反观台商常用未经证明的反射性推论，决策快不正确反而速度慢，资源浪费。

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

质量力成长的基础是〝先认知错误，设法制止，并一劳永逸〞，假如公司文化是好大喜功，报喜不报忧，错误问题就看不到了，从质量事务角度，此好大喜功文化是不正常的细胞（实事求是才是正常细胞），因其滋长就形成〝质量癌症〞，走向衰亡之途！

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

6.凭感觉反射性推论二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

8.找不到着力点及拿捏欠当

1.希望问题快速改善，开出大量的CAR，是不对的，要衡量自己有多少资源解决问题，开CAR不求多，要求有效执行为重；

2.过度谨慎，鸡毛当令箭，客户只是征询意見，就要求内部做一堆实验，经常动员耗用资源是不对的！

3.练兵时点的拿捏，若时间允许下，坚持退货重工也是一种教育和练兵，但面临业务失单存亡时点，就必须设法解决问题顺利出货优先，此为相同事件，不同背景的拿捏轻重；

4.当生产良率很高时，就觉得没有质量用力成长空间，因此不再问题追踪检讨，反而放松原来好的习惯，此为质量执行拿捏欠当。

9.质量活动推展，草率而行

为提升企业经营体质、员工素质，举行的相关质量活动，例如提案制度鼓励员工看到问题主动提出改善，质量改善小组由下而上有特定改善主题，5S活动生产管理基础及人员纪律维持，平衡计分卡订定公司策略和管理指针、目标，全面质量管理(TQM)

由上而下的管理架构基础，六标差质量活动减少产品质量变异量等，经常发现活动无疾而终，滞碍难行综观其因，皆为求速效草率成行

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

8.找不到着力点及拿二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

9.质量活动推展，草率而行

提醒如下：

9.1活动企业主必须支持，于宣告会议、中间检讨、段落结案皆要亲自涉入鼓励，把意愿气氛带上來。

9.2要有适当的倡导和训练安排，使參与者认同有共识有方法、工具后，才去执行

9.3活动的核心目的，要能和公司长、短期策略联结，最终要能并入例行营运作业之中

9.4用心执行活动和落实之间，应建立明确奖惩办法(至少也有奖励办法)，确实执行

9.5活动要指定执行长及各组成员团队，此项目活动应列入公司第1阶高层会议检讨事项之一

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

9.质量活动推展，草三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工作态度，经营者要能投入，带领成为表率

〝员工只关心老板关心的事〞企业主的一言一行大家都在注意，老板不投入谁会关心投入呢！更不要以为〝授权〞就可以都不去碰不去监督了解，老板是引导正确方向，做表率并要求员工执行，而责任干部要能接棒，藉力使力发扬光大完成目的

2.追根究底至少问五个why真因浮出才可下对策

企业职场中的普遍现象是:对事物看法只重表象，未真正用心去分析。只有极少数企业有深入分析和执行改善对策。

无论产品面或管理面有任何问题都必须追根究底至少问5个why，有了真因再下药，才能药到病除，一劳永逸！

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

3.从经营目标而來的质量目标订定和展开

A.和公司经营目标联结：若明年目标攻下某一国际一级客户，就要预做准备，其中此目标客户的质量要求，如〝厂商评估〞可否先自评改正、产品出货质量水准为何、该客户通常市场退修率多少、客户对产品测试评价为何等，当然要先行了解和预做准备，而订为质量单位努力目标之一，就可以和经营目标聯结了。

B.配合客户要求：若现有客户对产品质量很不满意，并提出可接受的市场退修率及要求时间，否则订单将受影响，于此品保单位就师出有名，藉力使力订出目标值，再行展开到各工程站目标，过程定期检讨改善。

C.和公司服务成本策略联结：市场退修愈高，服务成本就愈高，若公司出货量增加，服务预算不增加前题下，就可以配合反推产品退修率要降为多少，并订定为该产品的年度质量目标，之后再行展开到各个责任单位，而后续的努力就有一定方向，且能完成公司策略目标。

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

3.从经营目标而來的质量三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

4.简易问题思考逻辑，快速推行质量事务

其实解决问题是很容易的事，把它简单化就好做事。

企业问题解决模式为：检测→现狀了解→预知未來→防患措施→永绝后患；此简易问题思考逻辑，可以帮助我们快速推行质量事务，提早看到效果。

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

4.简易问题思考逻辑，快三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常見各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常見各种质量推行手三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

另有创意思考法，含脑力激荡法、特性列举法、缺点列举法、希望列举法、替换表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

质量活动：是公司经营活动的一部份，为提升体质（质量、速度、成本、效率、技术、产能、安全等）组成项目计划去推展者，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。

质量手法：一种方法和工具，例如Q7/N7/IE7/创意思考法等。

经营观点永恒性的竞争因子在〝开源〞/〝节流〞/〝用人〞/〝管理〞，而表现出來的成果价值为〝产品力〞/〝行销力〞/〝成本力〞/〝整合力〞，举凡下列各种活动对上述八个因子观点有益者，皆可因时因地因文化而修改，你也可以自创名称，若能成功且一举成名发表，别人就跟着学

本节主要是澄清一些质量活动观念问题（以台湾为例）

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

第1代品管：质量方法以SPC为主，品管圈（

QCC）为质量提升活动的主力

第2代TQC：质量方法由SPC开始导入田口方法（DOE/实验方法），企管顾问也由QCC到TQC。（1980年）

第3代品保：有关研发管理、项目管理、设计质量、产品可靠度等开始受到重视，管理上也由〝目标管理〞到〝方针管理及展开〞。（1980年中）

第4代TQM

：企业质量活动几乎以TQM为主，质量手法则较多元。1990Y

第5代认证

平衡计分卡、质量机能展开、企业流程改造、同步工程及品保体系认证，尤其认证（号称国际标准）受企业重视，故质量活动以品保制度建立取得认证为市场趋势。（1990年中）

第6代多元：〝六标差〞（6σ）融入管理的平衡计分卡和流程改造观念，适用范围扩大，质量推行手法则以统计应用为主，辅以策略、续效、衡量等，但不代表其它质量活动和手法就停滞，反而更多样化。。（2000年）

下一个年代自然会有下列各种特质：1.和研发有关的开发流程、设计审查、产品验证、产品可靠度、设计准则等，会更精致和落实。2.企业各种e化活动，含企管顾问业领域的电子化学习(e-Learning)

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

6.澄清重要质量活动，不三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

7.质量能力提升，会带动〝制程技术〞和〝产品技术〞的累积成长

质量能力:指质量改进绩效，可用制程直通率或良率表达（或用市场退修率亦可），如直通率原为85%提高到99%，其相对成长为15倍［（1－0.85）/（1－0.99）＝15］，通常问题有多重或多阶的原因，比较简单易于改正的是管理疏忽、纪律不张、情绪士气、传达沟通等，此为人的原因尚不足以造成瓶颈，如系统产品组装质量；另为制造过程的流程安排、设备能力、參數调整等易造成生产能力的瓶颈，例如系统产品的自动焊接质量（含SMT/波焊），射出成型的缩水问题；有的是属于产品先天设计问题，如开机使用温度高易当机、低温开机无法启动、意外掉落地面易断裂等，当质量稳定代表〝人的原因〞消失，但仍有制程能力瓶颈，即制程技术和产品技术瓶颈，所以說当我们全力设法提升质量能力时，自然会带动解决所有瓶颈限制，这些〝制程和产品技术〞也会累积成长。

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

7.质量能力提升，会带动三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

8.善于运用质量推展界面，加速质量成长力道

前述许多观念和做法，执行上仍需要界面传达出去，兹举例如何运用这些界面于：A.现场检测界面：检验员要依规范忠实执行，有问题向直接主管及责任单位反应，并配合〝三现〞（现场/现时/现物）相关作业。

B.基层活动界面：主动参加相关质量改善小组（QIT/QCC）活动，含提案制度的改善提案。

C.项目计划界面：针对特定主题或问题，有短期的改善小组，成员通常为中间干部及工程师，含项目倡导。

D.品质会议界面：定期召开的质量检讨会议及不定期的临时质量问题解决会议，要能积极參与，主导进行。

E.产品检讨会议：开发项目、新产品设计审查、产品评价、产品企划等会议，提出必要看法和建议。

F管理审查会议：于经营会议、参谋会议等，提报产品质量概况、绩效及问题、对策，含有关项目计划进行检讨报告。

G.行销会议界面：了解行销和质量及售服的关系，例如市场产品问题、退修问题之解决等。

H.质量活动界面：指动员公司全体员工，从上而下的策略、管理、流程、组织等的体质改善活动，依计划主动配合。三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

8.善于运用质量推展界面三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

9.快速评估质量改善成效，可予观察的几个指标

9.1.可见和可量化的质量成效指标有：

a.内部维修人力减少是正面的

b.修补及重工人力减少是好的

c.不良库存愈少愈好

d.生产良率或直通率愈高愈好

e.市场退修率愈低愈好。

9.2.看不见用感觉的质量成效指标有：

a.团队合作顺畅有默契

b.积极、主动、负责的工作态度

c.开会有效率，问题很快有结论，各单位勇于执行对策

d.执行力好，命令能贯彻

e.技术力有累积成长。

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

9.快速评估质量改善成效四、结论和建议

本主题「质量推行方法」看似简单，实为困难。因需广泛的质量知识、了解市场和客户、体会企业的经营发展等，所有企业均有改善空间，行动之前从企业主到各级干部均需有正确观念才去展开计划，本文正负面列举共18项正符合所需，值得参考！！

外行人看热闹，内行人看门道，本文每一小节均为企业职场常见现象及解答，若予消化，读者很快就会变成〝内行人〞了！

四、结论和建议

本主题「质量推行方法」看似简单，本资料来源本资料来源质量推行方法翁田山，华魁专业顾问公司总经理 EDITBYROCLUO2008/01/22质量推行方法翁田山，华魁专业顾问公司总经理 EDITBY目录

一、前言

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

2.使用不当的质量管理指标

3.无效的口号对策

4.采防堵策略的品保组织发展

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

6.凭感觉反射性推论

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

8.找不到着力点及拿捏欠当

9.质量活动推展，草率而行

目录

一、前言

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

1目录

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工作态度，经营者要能投入，带领成为表率

2.追根究底至少问五个why真因浮出才可下对策

3.从经营目标而来的质量目标订定和展开

4.简易问题思考逻辑，快速推行质量事务

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

7.质量能力提升，会带动〝制程技术〞和〝产品技术〞的累积成长

8.善于运用质量推展界面，加速质量成长力道

9.快速评估质量改善成效，可予观察的几个指标

四、结论和建议

目录

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是一、前言

本章介绍企业〝质量推行方法〞常见的问题，及澄清易误解的观念和方法，希对业界有事半功倍之效，以〝负面表面〞和〝正面表列〞两种方式说明，本文所有观点和建议，均为作者实战结晶，有许多实例可左证，参考价值高。

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

目标未能展开和贯彻执行，形同虚设！

目标要有参与和共识，且经完整订定执行计划，各级干部有责任归属感，自动承担确实执行，其过程要能监督，其结果要有奖惩分明，这才会有执行力和正面的结果符合目标。

没有参与当然就没有共識，是老板挂在墙上的装饰，是目标决而不行之始，不但没有意义，若造成〝命令决而不行〞的文化，问题就严重了！

一、前言

本章介绍企业〝质量推行方法〞常见的问题，及二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

2.使用不当的质量管理指标：此如同用力不对，不是事倍功半就是白费力气，例如下列的质量管理指针设定

A.进料验收用〝批退率〞为管理指标：是不适当的，因看不出零件、材料的质量水准。如零件长期统计，其不良率为0.25%，若用AQL0.25%验收，其误判为不良批仍有5%（其实是好的批），而我们却以为不良为5%，其实不良率约0.25%，更何况有抽样人为执行误差，笔者从来不看零件验收批退率，而是用〝真实质量水平〞及〝免检率〞订定供货商的管理指标。

B.制程各站分别订定不良率管理指标：此会造成打散弹效应，资源分散、浪费，因为制程检验或调整站很多，每站皆有指标就要行动对策，制程资源本来就不多，所以〝多头照顾，就多头落空〞！

于系统产品，制程宜用〝直接通过率〞（简称直通率），自动化零件产品（如半导体、PCB、SMD）用〝良率〞为管理指标，每周只取其前三项(Top-3)问题资源投入即可，此不但可掌握制程重点，且资源集中，易看到成果，持续下来（每周）就很可观了。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

2.使用不当二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

C.出货抽检用〝批退率〞为管理指标：我们在意的是整体产品出货品质水平（此会反应客户对我方产品认同程度），而不是内部抽样检验之允收或批退的比率，本末倒置，用力错误，当然看不到成果！

D.订定质量稽核为管理指针：稽核的目的是〝保证或确认运作是否在轨道上〞，即确认正常或异常狀态，若有任何异常即应循管理系统提报和改正，其实时反应实时处置意义大于统计指标，更何况其统计的〝母数〞为不确定（Uncertainty），更不能做为比较基础，故稽核为用于〝实时行动〞，不需另订管理指标。

3.无效的口号对策

〝加强检验〞、〝加强训练〞、〝加强稽核〞等于企业职场内部报告的对策中，经常可见无效的口号标语，写了等于没写，对策要有可执行性可以追踪和确认是否有效，如〝加强检验〞等字眼不知原來如何做，而未来又将如何改变，全然不知更不能追踪和确认了！这种口号性文字（含形容词、副词）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是无法在国际上自由竞争的！记住一个原则〝要抓住重点，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能贯彻才有执行力！二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

C.出货抽检用〝二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

4.采防堵策略的品保组织发展

防堵于短期有效，但长期言为不智之举，因同样事件经常再发浪费资源、成本和时间。试想若于零件、材料验收采防堵策略，则进货量愈大，人力、设备、组织必然依比例扩大，如此下去营业额愈高，没有生产力的验收作业损失金额就愈大，完全无法得到量大成本率愈低的好处，同样的道理于制程质量检验、出货检查，产量愈大检测能量资源亦必须等比例扩大，所以量愈大，成本率并不能因此而获益，这是有违正常营运规则的，其原始问题在于〝防堵是不能解决问题〞的，而疏导才是正途，才能量大时相对成本率下降而获利，因此企业有关问题对策皆必须长短兼顾，防堵疏导并行；

从品保组织人力占公司比例亦可看出发展方向是否正确，通常营业额愈高，相对品保人力比值就愈低，或质量落实度愈高（即质量形象愈高）的公司其相对的品保人力比也愈低，因为质量要求已由有形化之为无形，溶入员工工作态度中及合作厂商理念中，所有参与者皆追求完美想把自己的工作做好，则品保工作产生质变，二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

4.采防堵策略的二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

4.采防堵策略的品保组织发展

例行检测归入责任单位，品保只做〝建立标准〞、〝质量稽核〞、〝主办提升企业体质活动〞等服务性工作。

以电子、信息、通讯产业生态言，品保人力和公司人力比为

1：10及以下者，为泛泛之辈，质量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且质量亦获客户认同者，相对亦具国际竞争力，

通常质量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且产品形象佳，通常其在全球同业领域中亦为

领导者，已进入〝自然习惯〞的最高境界，所以

就不需要大的品保组织，就可以把工作做得完美，若质量发展方向正确，是愈做愈省力，效果成等比级数成长

但必须澄清的是〝质量力〞的成长是阶梯式不是跳跃式（即中间省略），即从无（0）→检验导向（1）→制造出来（2）→设计进去（3）→经营出来（4）→自然习惯（5）

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

4.采防堵策略的品保二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

“短利〞于质量事务的解读是〝短期对策〞、〝治标〞、〝防堵〞、

〝强制性〞、〝暂时性〞等，它几乎很快即可看到结果（希望是正面），对业务、客户、财务可解燃眉之急，但易落入恶性循环深渊而无法自拔，但偏偏绝大部份企业皆在此恶性循环中免强生存。

〝长利〞于质量事务的解读是〝长期对策〞〝治本〞、〝疏导〞、〝自发性〞、〝长久性〞（永不再发）等，它的成效不易马上察觉，所以容易被疏忽和不被重视，但只要方向对，执行力够，它所带來的好处、利益是无可估算。尤其员工素质的改变或文化往正面发展，这种好处是很难用金钱去衡量的！因此有自信和智慧的公司（毕竟是少数），通常很少去处理善后问题（即为以前做错而弥补、修正），却花很多资源投入未來即将面临的问题（即解决未来的问题，因现在很少有问题），这就是〝长利〞、〝长期〞、〝治本〞思维的结果，当然是业界的领导者！二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

5.〝短期为先为重〞二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

6.凭感觉反射性推论

只要其推论看法未能（经）证明，都必须怀疑，且不能依〝谗言〞下判断或决策，只要对”物“的问题，要能被实验证明，其原因方为正确，对〝事〞的问题，要能模拟当时狀况如同办案，小心查证方能定论，对〝人〞的问题，要以非利害人，多数的第三者看法为指标，方为客观！质量事物离不开〝真因分析〞，通常日商在这方面做得很彻底，其分析深入决策慢但很正确，反观台商常用未经证明的反射性推论，决策快不正确反而速度慢，资源浪费。

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

质量力成长的基础是〝先认知错误，设法制止，并一劳永逸〞，假如公司文化是好大喜功，报喜不报忧，错误问题就看不到了，从质量事务角度，此好大喜功文化是不正常的细胞（实事求是才是正常细胞），因其滋长就形成〝质量癌症〞，走向衰亡之途！

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

6.凭感觉反射性推论二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

8.找不到着力点及拿捏欠当

1.希望问题快速改善，开出大量的CAR，是不对的，要衡量自己有多少资源解决问题，开CAR不求多，要求有效执行为重；

2.过度谨慎，鸡毛当令箭，客户只是征询意見，就要求内部做一堆实验，经常动员耗用资源是不对的！

3.练兵时点的拿捏，若时间允许下，坚持退货重工也是一种教育和练兵，但面临业务失单存亡时点，就必须设法解决问题顺利出货优先，此为相同事件，不同背景的拿捏轻重；

4.当生产良率很高时，就觉得没有质量用力成长空间，因此不再问题追踪检讨，反而放松原来好的习惯，此为质量执行拿捏欠当。

9.质量活动推展，草率而行

为提升企业经营体质、员工素质，举行的相关质量活动，例如提案制度鼓励员工看到问题主动提出改善，质量改善小组由下而上有特定改善主题，5S活动生产管理基础及人员纪律维持，平衡计分卡订定公司策略和管理指针、目标，全面质量管理(TQM)

由上而下的管理架构基础，六标差质量活动减少产品质量变异量等，经常发现活动无疾而终，滞碍难行综观其因，皆为求速效草率成行

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

8.找不到着力点及拿二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

9.质量活动推展，草率而行

提醒如下：

9.1活动企业主必须支持，于宣告会议、中间检讨、段落结案皆要亲自涉入鼓励，把意愿气氛带上來。

9.2要有适当的倡导和训练安排，使參与者认同有共识有方法、工具后，才去执行

9.3活动的核心目的，要能和公司长、短期策略联结，最终要能并入例行营运作业之中

9.4用心执行活动和落实之间，应建立明确奖惩办法(至少也有奖励办法)，确实执行

9.5活动要指定执行长及各组成员团队，此项目活动应列入公司第1阶高层会议检讨事项之一

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

9.质量活动推展，草三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工作态度，经营者要能投入，带领成为表率

〝员工只关心老板关心的事〞企业主的一言一行大家都在注意，老板不投入谁会关心投入呢！更不要以为〝授权〞就可以都不去碰不去监督了解，老板是引导正确方向，做表率并要求员工执行，而责任干部要能接棒，藉力使力发扬光大完成目的

2.追根究底至少问五个why真因浮出才可下对策

企业职场中的普遍现象是:对事物看法只重表象，未真正用心去分析。只有极少数企业有深入分析和执行改善对策。

无论产品面或管理面有任何问题都必须追根究底至少问5个why，有了真因再下药，才能药到病除，一劳永逸！

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

3.从经营目标而來的质量目标订定和展开

A.和公司经营目标联结：若明年目标攻下某一国际一级客户，就要预做准备，其中此目标客户的质量要求，如〝厂商评估〞可否先自评改正、产品出货质量水准为何、该客户通常市场退修率多少、客户对产品测试评价为何等，当然要先行了解和预做准备，而订为质量单位努力目标之一，就可以和经营目标聯结了。

B.配合客户要求：若现有客户对产品质量很不满意，并提出可接受的市场退修率及要求时间，否则订单将受影响，于此品保单位就师出有名，藉力使力订出目标值，再行展开到各工程站目标，过程定期检讨改善。

C.和公司服务成本策略联结：市场退修愈高，服务成本就愈高，若公司出货量增加，服务预算不增加前题下，就可以配合反推产品退修率要降为多少，并订定为该产品的年度质量目标，之后再行展开到各个责任单位，而后续的努力就有一定方向，且能完成公司策略目标。

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

3.从经营目标而來的质量三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

4.简易问题思考逻辑，快速推行质量事务

其实解决问题是很容易的事，把它简单化就好做事。

企业问题解决模式为：检测→现狀了解→预知未來→防患措施→永绝后患；此简易问题思考逻辑，可以帮助我们快速推行质量事务，提早看到效果。

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

4.简易问题思考逻辑，快三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常見各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常見各种质量推行手三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

另有创意思考法，含脑力激荡法、特性列举法、缺点列举法、希望列举法、替换表列法，外加反向思考法。

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

质量活动：是公司经营活动的一部份，为提升体质（质量、速度、成本、效率、技术、产能、安全等）组成项目计划去推展者，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。

质量手法：一种方法和工具，例如Q7/N7/IE7/创意思考法等。

经营观点永恒性的竞争因子在〝开源〞/〝节流〞/〝用人〞/〝管理〞，而表现出來的成果价值为〝产品力〞/〝行销力〞/〝成本力〞/〝整合力〞，举凡下列各种活动对上述八个因子观点有益者，皆可因时因地因文化而修改，你也可以自创名称，若能成功且一举成名发表，别人就跟着学

本节主要是澄清一些质量活动观念问题（以台湾为例）

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

5.常见各种质量推行手法三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

第1代品管：质量方法以SPC为主，品管圈（

QCC）为质量提升活动的主力

第2代TQC：质量方法由SPC开始导入田口方法（DOE/实验方法），企管顾问也由QCC到TQC。（1980年）

第3代品保：有关研发管理、项目管理、设计质量、产品可靠度等开始受到重视，管理上也由〝目标管理〞到〝方针管理及展开〞。（1980年中）

第4代TQM

：企业质量活动几乎以TQM为主，质量手法则较多元。1990Y

第5代认证

平衡计分卡、质量机能展开、企业流程改造、同步工程及品保体系认证，尤其认证（号称国际标准）受企业重视，故质量活动以品保制度建立取得认证为市场趋势。（1990年中）

第6代多元：〝六标差〞（6σ）融入管理的平衡计分卡和流程改造观念，适用范围扩大，质量推行手法则以统计